在當(dāng)下企業(yè)經(jīng)營成本持續(xù)走高的情況下，很多企業(yè)都試圖加強(qiáng)對薪酬總額的控制，從毛巾里擠出水滴來。每到歲末年初，正是制定下一年度企業(yè)薪酬總額預(yù)算的時(shí)候，這或許也正是很多企業(yè)HR為此而痛苦的時(shí)候。
一、薪酬總額管理的死循環(huán)
（一）雞生蛋、蛋生雞
大多數(shù)企業(yè)最常見的薪酬總額核定方法，就是在上年度薪酬總額歷史水平的基礎(chǔ)上，根據(jù)對本年度經(jīng)營狀況預(yù)測，比如銷售額及利潤情況以及人員規(guī)模擴(kuò)張、經(jīng)營重點(diǎn)等，進(jìn)行若干必要修正、得到本年度薪酬總額。
這種核定方法長時(shí)間延續(xù)，會(huì)逐漸喪失原薪酬總額基數(shù)的科學(xué)性，而陷入一種“雞生蛋、蛋生雞”的死循環(huán)。一些人不禁反問，上年度薪酬總額基數(shù)的科學(xué)性何在，本年度各種修正因素調(diào)整的合理性如何保證？
（二）追根溯源
在自然狀態(tài)下，大量中小企業(yè)薪酬總額是一個(gè)自然累積的結(jié)果，隨著企業(yè)發(fā)展、人員增加不斷累加形成薪酬總額。這種自然狀態(tài)缺乏對工資總額的有效控制，在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，其弊端并不明顯，因?yàn)橹行∑髽I(yè)經(jīng)營者完全可以對員工工資全盤掌握；但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，人工成本面臨失控、問題開始顯露；也可能是反面，企業(yè)工資落后于市場水平，缺乏激勵(lì)性。
而對于某些國有企業(yè)而言，薪酬總額源頭可追溯到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)代，大多數(shù)國有企業(yè)十余年來延續(xù)著上面陳陳相因的循環(huán)過程：年底申報(bào)下年度薪酬總額計(jì)劃，要多多地爭取“糧票”，否則下一年度的各項(xiàng)工作都無法推動(dòng)，因?yàn)橐诟鞣N條件約束之下國企分配改革只能在增量的再分配上動(dòng)腦筋，動(dòng)存量是不現(xiàn)實(shí)的。
（三）簡要分析
我們必須認(rèn)識(shí)到，不同所有制、發(fā)展階段的企業(yè)在薪酬總額管理上所面臨的問題和目標(biāo)是根本不同的。
對于民營企業(yè)而言，其追求是在企業(yè)人工成本控制與薪酬激勵(lì)效果之間求得最佳平衡點(diǎn)；如果將薪酬看做投資而非成本的話，也就是要求企業(yè)在薪酬上每一分錢投資都必須激勵(lì)效果最大化。
對于國有企業(yè)，其工資總額管理則是要從國企改革的整體背景去看待，由于突出的委托代理關(guān)系問題，國企的實(shí)際經(jīng)營者往往缺乏足夠動(dòng)力去控制人工成本，其用人機(jī)制、薪酬管理且并不完全遵循市場化原則，因而問題更加復(fù)雜。
二、回歸基本面看薪酬總額
回到基本面重新審視薪酬總額，首要的問題是弄清薪酬總額的實(shí)質(zhì)是什么。我認(rèn)為可以從兩個(gè)基本方面理解：
一方面，薪酬總額是企業(yè)所能用于雇傭勞動(dòng)力的全部資源，且其總量是有限的。換句話說，企業(yè)就只有這么多錢用于給工人發(fā)工資。但是，企業(yè)同時(shí)還面臨另一個(gè)硬約束，由于企業(yè)只能被動(dòng)接受外部勞動(dòng)力市場既定價(jià)格，這樣企業(yè)所能雇傭的勞動(dòng)者的素質(zhì)水平和數(shù)量也就被間接決定了。也就是說，企業(yè)只能用既定數(shù)量的薪酬、雇傭相應(yīng)素質(zhì)和數(shù)量的勞動(dòng)者，以達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。這就構(gòu)成了一個(gè)硬約束。
另一方面，薪酬總額同時(shí)包含著激勵(lì)機(jī)制。在既定的薪酬總額之下完成了比計(jì)劃更高的經(jīng)營目標(biāo)，必須給予獎(jiǎng)勵(lì)，否則就沒有動(dòng)力去超越目標(biāo)。也就是說，在前一個(gè)硬約束之上，鼓勵(lì)花更多的薪酬獲取較之更大的企業(yè)收益，這就是一個(gè)軟約束；但顯然，薪酬仍然只是“小頭”，企業(yè)收益才是“大頭”，這也就是工效掛鉤及其“兩低于”原則，即工資總額的增長要低于銷售額的增長、人均工資的增長要低于人均銷售額的增長
三、薪酬總額的全周期管理
明晰了薪酬總額的性質(zhì)，那么到底應(yīng)當(dāng)如何核定薪酬總額，如何進(jìn)行薪酬總額管理呢？ 薪酬總額基數(shù)核定、工效掛鉤等受到特別重視，而忽略了薪酬總額的全周期管理。
（一）薪酬總額預(yù)算
薪酬總額預(yù)算是確定薪酬總額管理的起點(diǎn)，其方法包括：
一、是通過指標(biāo)控制，主要是通過工資總額比率（工資總額占銷售額比率）、勞動(dòng)分配率（工資總額占凈產(chǎn)值比率）以及盈虧平衡點(diǎn)等確定薪酬總額的合理水平，從而實(shí)現(xiàn)對工資總額的控制。這種控制方式是從市場對企業(yè)產(chǎn)品成本要求的角度對企業(yè)工資總額進(jìn)行主動(dòng)控制。當(dāng)然，不同行業(yè)以及企業(yè)的上述各指標(biāo)的合理水平完全不同。
二、是通過崗位設(shè)置、定員標(biāo)準(zhǔn)的控制實(shí)現(xiàn)對工資總額的控制，其思路很簡單：通過對崗位設(shè)置和定員標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)對人員總量的控制、然后確定各類崗位的工資水平，這樣，工資總額很自然就被確定了。
三、是對上述兩種方法的綜合運(yùn)用。企業(yè)通過上述兩類辦法對內(nèi)部各經(jīng)營單位和部門分別實(shí)行總額預(yù)算，經(jīng)營單位按照上述控制指標(biāo)核定，而職能部門通過定崗、定員方式核定。其基本假設(shè)為：在公司對每個(gè)部門投入既定的前提下，給予部門內(nèi)部用人自主權(quán)，即所謂的“增人不增資、減人不減資”。
第一種控制方式是一種宏觀控制，而后兩種控制方式則是微觀控制。實(shí)行微觀工資總額管理方式最大的弊端是，人力資源部門擁有了控制部門工資總額的有效手段，但是如果當(dāng)部門確實(shí)存在人員增加需求的話，人力資源部門的剛性人員控制和工資總額控制可能對公司業(yè)務(wù)發(fā)展構(gòu)成影響。因而，應(yīng)當(dāng)允許在某些情況下重新核定部門定員和工資總額，如職責(zé)、流程調(diào)整，技術(shù)更新，新業(yè)務(wù)拓展等。
（二）薪酬總額發(fā)放控制與調(diào)整
薪酬總額基數(shù)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制確定后，還必須在接下來的薪酬總額使用過程中實(shí)施控制與調(diào)整。
最基本的是工資總額使用進(jìn)度控制。基本原則是，人力資源部需要根據(jù)時(shí)間進(jìn)度相應(yīng)比例使用工資總額，一般不可超進(jìn)度使用。
然后是必要調(diào)整。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)經(jīng)營狀況及內(nèi)外環(huán)境變化對工資總額使用情況進(jìn)行調(diào)整。比如2008年金融危機(jī)來臨時(shí)，大量企業(yè)削減員工薪酬就是這個(gè)道理。
（三）薪酬總額核算
每年年底要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營效果核算薪酬總額實(shí)發(fā)額。一種情況是，一般企業(yè)會(huì)在工資總額中切分出一部分，留作蓄水池、機(jī)動(dòng)使用，留存到年底根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況核算工資總額實(shí)發(fā)額，在蓄水池基礎(chǔ)上多退少補(bǔ)；在年底作為年終獎(jiǎng)金一次性使用。第二種情況則是企業(yè)用本年度工資總額實(shí)發(fā)額調(diào)整下年度工資總額，即工資總額獎(jiǎng)懲在下年度兌現(xiàn)。
薪酬總額核算還要對當(dāng)年度薪酬總額的使用情況進(jìn)行檢查，按照預(yù)算的習(xí)慣做法，如果當(dāng)年度薪酬總額都未使用完畢，那么必然會(huì)在下年度核減；因此很多國有企業(yè)人力資源部一般都會(huì)在在年底將薪酬總額的結(jié)存部分以多種名目發(fā)放。這就是國企薪酬總額軟約束問題的表現(xiàn)。
（四）薪酬總額分析調(diào)整機(jī)制
上面是企業(yè)內(nèi)部在一個(gè)年度周期內(nèi)薪酬總額管理的基本過程，但薪酬總額管理還需要從更長的時(shí)間跨度和更廣闊的范圍上進(jìn)行趨勢分析。主要是兩個(gè)方面，一是對企業(yè)薪酬總額多年度縱向比較，尤其是對人工費(fèi)用比率、勞動(dòng)分配率的比較；二是要對同行業(yè)、同類型企業(yè)的上述指標(biāo)進(jìn)行橫向比較。然后根據(jù)上述指標(biāo)的合理性程度、企業(yè)競爭力情況對薪酬總額以及管理機(jī)制進(jìn)行調(diào)整。
以上各原則適用于單體企業(yè)薪酬總額管理。但我注意到，薪酬總額問題在國企、在集團(tuán)型企業(yè)表現(xiàn)得尤為突出，下面對這兩個(gè)類別企業(yè)進(jìn)行簡要分析。
四、國有企業(yè)薪酬總額管理的特殊性
國有企業(yè)薪酬管理具有特殊性，其原因何在？
（一）復(fù)雜的委托代理問題
實(shí)際所有者缺位的委托代理關(guān)系使國有企業(yè)薪酬總額管理變得更加復(fù)雜。對于一家老板同時(shí)是經(jīng)營者的小企業(yè)來說，這位小老板有天然的動(dòng)力為每一份工資精打細(xì)算，因而即使沒有薪酬總額管理，也不必?fù)?dān)心企業(yè)薪酬總額失控；除非這家企業(yè)的規(guī)模大大超出了老板的控制能力。
但是，對于一家具有一定規(guī)模的國有企業(yè)，國資部門作為出資者代表行使所有者權(quán)利，但終極所有者與國資部門、國資部門與具體工作人員之間存在更加多重的委托代理關(guān)系，這時(shí)就無法保證企業(yè)經(jīng)營者具有充分的動(dòng)力控制工資總額。從事實(shí)上看，國企總是要與勞動(dòng)部門、國資部門反復(fù)爭取更多的工資總額，在很多國企工資總額被稱做“糧票”，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的配額供給載體在這里非常傳神的表達(dá)出當(dāng)前國企工資總額管理的困境。
在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的企業(yè)，委托代理關(guān)系都存在，只不過國企的委托代理問題更加復(fù)雜。
（二）非市場化的軟約束機(jī)制
國有企業(yè)薪酬總額管理的更大障礙還在于，國有企業(yè)用人和薪酬機(jī)制的非市場化。國有企業(yè)的經(jīng)營者主要來自于任命，而非在法人治理下從經(jīng)理人市場中選擇，其薪酬因而也并非市場定價(jià)；企業(yè)內(nèi)的其他人員雖然市場化程度相對較高，但也并非完全市場化。比如，大量壟斷國有企業(yè)某些崗位薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場水平，在同一企業(yè)內(nèi)由于用工身份不同而薪酬差異巨大的問題，完全市場化的派遣工的薪酬要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于正式工。
這樣，前面分析的對于薪酬總額決定至關(guān)重要的市場機(jī)制變成了軟約束。企業(yè)薪酬總額不是在市場機(jī)制下決定的“只能這么多”、“這么多最好”，而是“需要多少就得給多少”、“越多越好”。
（三）分配問題的復(fù)雜性
國有企業(yè)改革是從放權(quán)讓利開始的，政府部門分配自主權(quán)逐步下放給國有企業(yè)。但實(shí)際上，工資總額的核定卻掌握在勞動(dòng)和國資部門手中。因?yàn)檫@不僅涉及國有企業(yè)內(nèi)部微觀管理，還關(guān)系到宏觀層面上的社會(huì)分配公平問題。從近年來不斷爆出的關(guān)于個(gè)別壟斷國有企業(yè)薪酬畸高問題來看，國企薪酬分配卻撥動(dòng)著社會(huì)公平的神經(jīng)。
作為真正市場主體的企業(yè)的薪酬總額管理從本質(zhì)上是一致的，但國有企業(yè)薪酬總額問題是由于特殊背景和因素變得更加復(fù)雜，
五、集團(tuán)公司多層次的薪酬總額管控
集團(tuán)公司薪酬總額管理問題較單體企業(yè)更加突出。只有從集團(tuán)管控的角度深入分析集團(tuán)公司的薪酬總額管控問題�？偟膩碚f，集團(tuán)公司工資總額管理必須根據(jù)集團(tuán)核算關(guān)系和管控模式，采用不同的工資總額管理方式：
（一）獨(dú)立核算是工資總額管控的基本途徑
獨(dú)立核算是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司工資總額管理的基本途徑。獨(dú)立核算的目的就是清晰的確定投入產(chǎn)出關(guān)系，從而使每個(gè)經(jīng)營單位都具有控制成本、增加產(chǎn)出的動(dòng)機(jī)。否則，永遠(yuǎn)無法跳出經(jīng)營單位與總部在工資總額上進(jìn)行博弈的圈圈。因此，在工資管理上，一個(gè)基本的原則就是能夠獨(dú)立核算的就一定要獨(dú)立核算。
還應(yīng)當(dāng)注意的的是，這里所說的獨(dú)立核算是管理意義上的核算，與法律意義上的獨(dú)立核算是不同的。因此，即使對于分公司，也一樣可以獨(dú)立核算，只要其相對獨(dú)立，能夠?qū)ν度氘a(chǎn)出進(jìn)行核算就達(dá)到了目的。同時(shí)，獨(dú)立核算也不應(yīng)理解為簡單的承包制。
（二）建立與集團(tuán)管控模式相匹配的工資總額管理體系
工資總額管理必須服從于集團(tuán)管控模式。一般來說，財(cái)務(wù)控制型和戰(zhàn)略控制型管理模式則一般不從經(jīng)營單位崗位與定員的微觀層面對其工資總額進(jìn)行控制，而是從投入產(chǎn)出的角度對工資總額進(jìn)行管控。但由于多個(gè)經(jīng)營單位的存在，各經(jīng)營單位之間必然存在相互攀比；如果各經(jīng)營單位情況差異性較大，那么在平衡比較中問題將更為突出。以下是解決這一問題的主要建議：
1、基于集團(tuán)戰(zhàn)略科學(xué)確定子公司考核指標(biāo)體系
這是解決問題的根本所在。如果不能從戰(zhàn)略高度制定出合理的子公司考核指標(biāo)的話，薪酬總額控制無法實(shí)現(xiàn)。從這個(gè)意義上看，薪酬總額的管控的關(guān)鍵在于如何基于集團(tuán)戰(zhàn)略科學(xué)確定子公司考核指標(biāo)體系。
2、科學(xué)的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)博弈過程
指標(biāo)確定后，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定就是非常重要的。如果標(biāo)準(zhǔn)過高，則激勵(lì)性降低，各子公司喪失積極性；如果標(biāo)準(zhǔn)過低，則激勵(lì)成本提高。
合理的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定過程，首先應(yīng)當(dāng)是在集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃指導(dǎo)下制定的，即基于對集團(tuán)經(jīng)營指標(biāo)的分解，如銷售額、利潤等指標(biāo)子上而下的分解過程；但是，單純的自上而下模式帶來的問題可能造成無法充分考慮子公司自身特點(diǎn)，因此子公司也應(yīng)當(dāng)擁有指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定的一部分發(fā)言權(quán)。這就形成集團(tuán)與子公司的博弈。
3、經(jīng)營班子薪酬單列
子公司經(jīng)營班子薪酬是必須單列的，如果將其薪酬納入子公司薪酬總額內(nèi)，則發(fā)生內(nèi)部分配失控的風(fēng)險(xiǎn)增加。從更嚴(yán)格角度看，公司高層經(jīng)營者薪酬是一個(gè)獨(dú)立的體系，但根據(jù)目前國內(nèi)企業(yè)的情況，可以納入子公司范疇，但必須單列。即經(jīng)營班子薪酬獨(dú)立核算，不得擠占一般員工工資總額，也不計(jì)入子公司人均工資。
4、豐歉調(diào)節(jié)機(jī)制
在薪酬總額管理機(jī)制中，一個(gè)重要的內(nèi)容是以豐補(bǔ)歉，即對于大大超出計(jì)劃而形成的薪酬總額獎(jiǎng)勵(lì)部分，超過一定比例的，不得在當(dāng)年發(fā)放，而是形成薪酬總額調(diào)節(jié)基金。在由于各種原因?qū)е碌男匠昕傤~減少的情況出現(xiàn)時(shí)，可以動(dòng)用薪酬總額調(diào)節(jié)基金，保證其基本水平。
5、建立平衡比較機(jī)制
不得不承認(rèn)的是，很難找到一個(gè)絕對客觀合理的工資總額標(biāo)準(zhǔn)，但從標(biāo)桿管理的理念出發(fā)，建立與競爭對手、以及集團(tuán)經(jīng)營單位之間的平衡比較機(jī)制是非常必要而有效的。這種比較有三個(gè)方面：
（1）與競爭對手的比較
將各經(jīng)營單位與主要競爭對手的工資總額進(jìn)行比較，當(dāng)然這取決于是否能夠獲得競爭對手的數(shù)據(jù)資料。
（2）集團(tuán)經(jīng)營單位橫向比較
集團(tuán)經(jīng)營單位之間的相互比較卻是完全可以實(shí)現(xiàn)的，這種方法對于全國性的產(chǎn)品及服務(wù)較為單一的集團(tuán)公司尤其具有實(shí)際操作意義。通過橫向比較就可以在集團(tuán)公司內(nèi)確立標(biāo)桿，作為各經(jīng)營單位的努力目標(biāo)，同時(shí)還可以通過對標(biāo)桿的研究，找到集團(tuán)的最優(yōu)方法。
（3）基于時(shí)間的縱向比較
還應(yīng)當(dāng)對上述各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行各年度的縱向比較，以使我們更清晰的看到各項(xiàng)指標(biāo)在各年度間的發(fā)展趨勢，還可以分析得到影響工資總額變動(dòng)的主要因素。這對于橫向比較中不同發(fā)展階段的經(jīng)營單位是具有指導(dǎo)意義的。
通過以上比較，就可以確立標(biāo)桿，不斷改善內(nèi)部管理。而平衡比較機(jī)制也可同樣可以應(yīng)用于各項(xiàng)指標(biāo)值、經(jīng)營班子薪酬的確定上。
薪酬總額管理固然復(fù)雜，但其本質(zhì)卻十分簡單，遵循市場規(guī)律是破解這一問題的關(guān)鍵。