2011年1月8日，由中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院主辦的2011中國(guó)人力資源管理實(shí)踐年會(huì)在中國(guó)人民大學(xué)匯賢樓隆重召開，來自中國(guó)人力資源管理研究和實(shí)踐領(lǐng)域的意見領(lǐng)袖、行業(yè)翹楚匯聚一堂，切磋經(jīng)驗(yàn)、激蕩思想，共同探求中國(guó)人力資源管理的新模式和新理念。以下為中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院文躍然教授主題演講《中國(guó)企業(yè)薪酬管理新趨勢(shì)》。
文躍然：各位朋友們，下午好！在座的好多我們都見過，或者是熟悉、了解。首先感謝商學(xué)院給我這個(gè)機(jī)會(huì)，在這么高的講臺(tái)上就薪酬問題發(fā)表我的看法，同時(shí)感謝周禹的介紹，他剛才說感觸很多，你說的時(shí)候我就在想你做學(xué)生時(shí)送給我的一幅畫，自己畫的，放我們家最重要的位置，看到自己學(xué)生們?cè)诔砷L(zhǎng)就覺得自己越來越不中用了，感謝你！
下午要跟大家匯報(bào)的問題是前瞻性問題，開始想說5-10年薪酬管理趨勢(shì)，或者說薪酬管理實(shí)踐的趨勢(shì)，說不到那么具體，再加上上午聽了彭教授、楊教授、黃教授和其他對(duì)話嘉賓的演講之后有些新想法，中午又把題目稍稍改了一下，改得更加寬泛一點(diǎn)、抽象一點(diǎn)，說錯(cuò)了也沒有問題。
薪酬很重要也很不重要，薪酬很容易也很不容易，說很重要很不重要大家都知道，我們是同行，不給錢時(shí)其實(shí)很多問題都解決不了，但你給了很多很多錢可能問題也解決不了，沒有錢的時(shí)候的確不能解決問題，有很多錢也不能解決問題，我們經(jīng)�？鄲赖膯栴}是到底什么能解決問題？由于自己還做顧問，跟企業(yè)有些合作，再加上自己做點(diǎn)小的管理活動(dòng)，在薪酬方面感知比原來光教書時(shí)有些不同，經(jīng)常碰到一些實(shí)際案例：比如最近我碰到這樣一個(gè)案例，一位很高級(jí)的員工，也是創(chuàng)始人之一，因?yàn)槭亲约簞?chuàng)立的公司，有股份，一開始不大重視薪酬問題，每個(gè)月幾萬塊錢，有的時(shí)候三四萬塊錢收入。大概八個(gè)月來這位創(chuàng)始人每天只工作半天，我一直在觀察，事情靠我一個(gè)人有點(diǎn)做不過來，我總是勸他應(yīng)該全職管理，不應(yīng)該把擔(dān)子都?jí)何疑砩�，但是總是找不到原因，一開始以為是管理風(fēng)格問題，文躍然管理太強(qiáng)勢(shì)了，他地位也很高，可能有點(diǎn)受不了。我后來發(fā)現(xiàn)也不是這樣的，今年年底我發(fā)現(xiàn)這個(gè)情況不能再繼續(xù)下去了，我們?nèi)齻�(gè)合伙人開了一個(gè)會(huì)，我說要么全天，要么全部離開，我說如果你離開每個(gè)月拿三萬塊錢，如果全天，每年給一百萬，我說你可以選擇，正好是年底談的，1月3號(hào)抽空見半個(gè)小時(shí)，他也不需要講道理，我說思考的結(jié)果怎么樣。他說各有利弊，薪酬問題是講不清楚的事，我說必須有結(jié)論，不能各有利弊，我說你的傾向是什么？他說如果我離開，我覺得擔(dān)子壓你一個(gè)人身上是不道德的，這個(gè)話興許是對(duì)的，但是薪酬里面有很多感情部分，或者感情部分也應(yīng)該包含在薪酬里面，必須接受他的好意，我說你到底什么結(jié)論？他說不干活還要拿錢有點(diǎn)過意不去，我說那不是你的問題，是公司決定就這樣干的問題。他說如果全職上班也有問題，他說交通有點(diǎn)遠(yuǎn)，他喜歡炒股指期貨，他說可能會(huì)有些耽誤。他說一起戰(zhàn)斗吧，拿一百萬塊錢全職，但是允許我每天關(guān)一個(gè)小時(shí)的門做期貨，他一關(guān)上門我就不會(huì)找他，我知道他在做期貨，這是我對(duì)他的承諾，也是他對(duì)公司的承諾。直接分享這個(gè)案例，我相信我的朋友不會(huì)在意，我們是非常好的朋友，他也是非常理性的人，事情做到點(diǎn)子上大家都能接受。大家覺得這個(gè)事是錢的事，還不是錢的事？如果不給一百萬什么都別談，他還講如果哪個(gè)企業(yè)給我一百萬讓我去工作我肯定不會(huì)去，我當(dāng)時(shí)心理反應(yīng)是如果真有人請(qǐng)你你應(yīng)該去，但是我也接受那個(gè)好意，這樣看起來又不完全是錢的問題，當(dāng)我們從單方面看問題時(shí)我們往往會(huì)出錯(cuò)，把激勵(lì)看成是錢，把報(bào)酬看成是錢，把報(bào)酬看成是情感，都會(huì)出差錯(cuò)，應(yīng)該是結(jié)合的，趨勢(shì)上報(bào)酬內(nèi)涵會(huì)擴(kuò)大。
還有一個(gè)案例，是低層次一點(diǎn)的，我們請(qǐng)了一個(gè)副總裁，是我面試的，大家都知道企業(yè)發(fā)展業(yè)務(wù)方向其實(shí)不重要，我經(jīng)常講一句話叫決策靠直覺、執(zhí)行靠智慧：看到一個(gè)業(yè)務(wù)方向，其實(shí)大多數(shù)人都看得到，石油行業(yè)賺錢不賺錢，在座所有人都知道，如果我有本事我進(jìn)入石油行業(yè)肯定能賺錢；賣白菜辛苦不辛苦，我要避免這個(gè)行業(yè)，大家也都知道是辛苦的；但是真正把一個(gè)選擇落在實(shí)處，取得結(jié)果，那才叫真功夫，想想功夫其實(shí)在那個(gè)地方，靠人就要不斷挖人，公司建立之初很小，招人經(jīng)常招不到，見到一個(gè)人像寶貝一樣，希望他認(rèn)同你的公司，很多過程都會(huì)省掉，比如最簡(jiǎn)單的背景調(diào)查可能都會(huì)省去，你相信你的直覺，然后如饑似渴的要把人弄過來。我面試他的時(shí)候感覺很好，也很著急，他一句話打動(dòng)了我，他說在原來公司做總裁助理是做執(zhí)行的，我說我們就缺執(zhí)行人，干一年走了，這個(gè)小伙子跟一般人不太一樣，有很多優(yōu)點(diǎn)，比如我們強(qiáng)調(diào)要準(zhǔn)時(shí)，不能遲到，遲到就罰站，這個(gè)人一年下來一次都沒有遲到過，我的脾氣大，經(jīng)常指責(zé)他，他也沒有反駁過一句話，至少?zèng)]有過沖突，說明耐性非常好，但是做事達(dá)不到我的要求，半年下來我就有點(diǎn)不高興，跟他談，希望他有所改變，績(jī)效上能有提高。我的管理理念是只要員工沒有大的問題他不離開公司你就不應(yīng)該趕他走，可以在公司里不斷尋找機(jī)會(huì)，讓他改變方法，我一直在等，一直在等，希望他能夠改變，到一年了，合同到期前10天說文老師我決定走，其實(shí)他說走的時(shí)候我心里不是很悲傷，我現(xiàn)在也慢慢接受韋爾奇先生的看法，改變?nèi)瞬蝗缜宄耍贿m應(yīng)你的企業(yè)不等于他壞，也不等于他沒有能力，一個(gè)文化圈只對(duì)一種特定能力的人才是有效的，后來我說你告訴我你為什么要離開？我說你能改變你的決定嗎？他說我已經(jīng)決定了，我說決定就不談了，你能告訴我為什么離開嗎？他說我累，我說還有更多理由嗎？他說沒有了，談話大概5分鐘就結(jié)束了，因?yàn)樗辉俑阏劻�，他指的累還不只是身體上的累，指心理上的累，覺得管理方式太強(qiáng)勢(shì)，他有點(diǎn)受不了。他之所以不跟你爭(zhēng)論，因?yàn)樗J(rèn)為他修養(yǎng)好，如果修養(yǎng)不好，以他的潛臺(tái)詞，工作一年可能跟你吵一年，我當(dāng)時(shí)之所以答應(yīng)那個(gè)報(bào)酬，我試過讓他在另外一個(gè)部門干，給他開的價(jià)是八千塊，我說你開的對(duì)，八千塊適合他的價(jià)值，那時(shí)候我們開的是稅后兩萬塊，之所以有這么高的溢價(jià)，很重要原因是我認(rèn)為我對(duì)他好，他太太得尿毒癥，不能工作，還有三歲小孩，養(yǎng)家的責(zé)任全部在他身上，半年時(shí)我就聽到他的事情。我當(dāng)時(shí)就想能保持他的高收入，我寧愿辛苦一點(diǎn)，創(chuàng)造一種方法產(chǎn)生我們要的績(jī)效我都能忍受，主要是為員工好，但站在他的角度上講，他覺得都是偽善，這個(gè)案例說的是什么問題？當(dāng)你站在你的角度認(rèn)為是對(duì)員工好的時(shí)候員工可能不這樣想，他可能看成是錢，也可能是對(duì)情感上的認(rèn)同跟你不一致。錢包的認(rèn)識(shí)經(jīng)常有一致標(biāo)準(zhǔn)，兩萬就是兩萬，比一萬多，情感上的認(rèn)識(shí)經(jīng)常有分歧，當(dāng)把報(bào)酬看成有一部分是非金錢因素時(shí)，這個(gè)確實(shí)很重要，你會(huì)面臨新的問題，情感的計(jì)算角度、計(jì)算尺度是不一樣的，交易經(jīng)常產(chǎn)生混亂。
我再介紹一個(gè)例子，一個(gè)小伙子在我們那干，讓他負(fù)責(zé)裝修，最后擋不住誘惑，人家送他幾十萬塊錢，這樣的事情在公司不允許，當(dāng)時(shí)我的想法是不要把這個(gè)事情說出去，離職就好了，也不要處分他，因?yàn)樗麑磉�要工作。走前跟他談一次話，我后來發(fā)現(xiàn)他跟我想的問題完全不一樣，他有這樣的行為，我們不去特別的懲罰他，已經(jīng)是很大的愛了，他的能力是那樣，給了他很多錢，至少我認(rèn)為也是最大的愛了；但是他說公司對(duì)我不好，低估了我的價(jià)值。世界上很多時(shí)候沒有對(duì)錯(cuò)，我們的錯(cuò)誤就在于希望找到一個(gè)對(duì)錯(cuò)，最沒有對(duì)錯(cuò)的領(lǐng)域是報(bào)酬支付，因?yàn)閮煞搅?chǎng)完全不同，找到一個(gè)平衡點(diǎn)不容易。從這個(gè)話題往前談，上午專家講的時(shí)候，我的確受到很大啟發(fā)，跟我的專業(yè)領(lǐng)域有關(guān)的給我沖擊最大的還是海底撈的張勇先生，這是第二次聽他講，第一次在青島，我覺得他那次的發(fā)揮比這次好，他自己解釋是剛從歐洲回來，時(shí)差上有點(diǎn)調(diào)整不過來，但是保持了他的一貫風(fēng)格，務(wù)實(shí)和直率。做企業(yè)的人和做教授的人講課時(shí)候不一樣，教授能給你啟發(fā)，做企業(yè)的人給你結(jié)果，教授和張勇先生合在一起給我的啟發(fā)是什么呢？張勇先生不斷講要關(guān)愛員工，彭劍鋒教授講要給員工租房，要解決夫妻生活問題，還要提供晉升機(jī)會(huì)等等，我突然產(chǎn)生一個(gè)感悟，如果講趨勢(shì)的話，中國(guó)未來5-10年薪酬內(nèi)涵會(huì)越來越擴(kuò)大。
2000年我受一家報(bào)紙的邀請(qǐng)寫中國(guó)2000-2010年薪酬變化趨勢(shì)，第一條是中國(guó)的薪酬水平在未來十年大概會(huì)跟國(guó)際接軌，特別是國(guó)企和有知識(shí)人的薪酬水平。現(xiàn)在回頭來看，十年間我們薪酬增長(zhǎng)的挺快的。下面我講六個(gè)趨勢(shì)：
一、勞動(dòng)成本至少有一倍的增長(zhǎng)，國(guó)家宏觀收入政策的變化：增加居民收入成了基本國(guó)策，是推動(dòng)勞動(dòng)成本增加的最大因素。
薪酬有一倍的增長(zhǎng)，按名義報(bào)酬算的話，每年增長(zhǎng)10%，簡(jiǎn)單計(jì)算，十年就會(huì)增長(zhǎng)一倍，中國(guó)薪酬增長(zhǎng)，從趨勢(shì)上看，每年增長(zhǎng)10%，原來我們基數(shù)低，2000年之前基數(shù)低，報(bào)酬有一倍的增長(zhǎng)我們還能受得了，但是在現(xiàn)在基礎(chǔ)上，再有一倍的增長(zhǎng)，其實(shí)我們很難接受，這個(gè)趨勢(shì)對(duì)我們做薪酬管理的人來說特別是對(duì)利潤(rùn)空間比較小的行業(yè)從業(yè)者來說就是一個(gè)很嚴(yán)肅的課題，我算過富士康的情況，每人增長(zhǎng)60%，全年利潤(rùn)大概10億美元，80萬人，每人增長(zhǎng)60%，增長(zhǎng)工資部分就會(huì)把凈利潤(rùn)全部吃掉，薪酬管理是很大的挑戰(zhàn)，大家知道美國(guó)做薪酬調(diào)查時(shí)最重要的調(diào)查對(duì)象是薪酬預(yù)算增長(zhǎng)，一般一年的增長(zhǎng)是3%左右，而我們要低于10%其實(shí)很難有吸引力。
二、薪酬決策的環(huán)境會(huì)變得越來越復(fù)雜，企業(yè)薪酬決策體系從單元體系到多元體系。
主要是兩個(gè)事：一個(gè)是法律環(huán)境的變化，不用多說，大家都知道，《勞動(dòng)合同法》讓薪酬體系變得越來越不靈活。從2008年開始中國(guó)薪酬體系變得相對(duì)僵化，薪酬體系效力來源之一是彈性，隨外部環(huán)境變化能迅速變化，但是我們是做不到的。環(huán)境變得越來越復(fù)雜，決策體系會(huì)發(fā)生變化的第二個(gè)因素是工資條例。年初搞了薪酬論壇，請(qǐng)了一位國(guó)寶級(jí)人物蘇海南先生講相關(guān)部分，大家對(duì)他講的理論沒有太大興趣，對(duì)工資條例什么時(shí)候出臺(tái)非常有興趣，也好奇，工資條例包括兩大核心內(nèi)容：第一是最低工資規(guī)范，第二是談判機(jī)制。正好有一次機(jī)會(huì)到上海電視臺(tái)做節(jié)目談薪酬問題，當(dāng)時(shí)讓我的學(xué)生找一些資料給我，他們?cè)诰W(wǎng)上找一篇文章，講的是工資增長(zhǎng)的事，找的文章是美國(guó)一百年勞工部統(tǒng)計(jì)方法的變遷，坐飛機(jī)上沒有別的選擇，我就看，歪打正著，講1938年以后美國(guó)工資統(tǒng)計(jì)方法的變化，可以當(dāng)歷史看，美國(guó)1938年羅斯福當(dāng)政之后很多勞動(dòng)方面的法律出來，1938年的公平勞動(dòng)法里有兩樣?xùn)|西，第一是最低工資規(guī)范，第二是談判與罷工，我發(fā)現(xiàn)工資條例就是抄這個(gè)東西的，當(dāng)然這是我的解讀，也許大家的解讀不是這樣。我探究了一下，我說美國(guó)人搞這個(gè)東西之后工資形式是怎樣的演變趨勢(shì)？公平勞動(dòng)立法很大的核心內(nèi)容導(dǎo)致趨勢(shì)是兩條：第一是工資上漲40%；第二是罷工激增，我當(dāng)時(shí)說如果敢搞工資條例，政權(quán)穩(wěn)定性就會(huì)有問題，不是支付不起工資水平，而是承擔(dān)不起罷工帶來的后果，不允許罷工怎么協(xié)調(diào)，但是不管怎么說，蘇先生有一句話可以肯定下來，工資條例遲早會(huì)出臺(tái)，協(xié)商機(jī)制對(duì)工資體系的影響是薪酬體系的決策會(huì)多元化，從企業(yè)說了算到雙方說了算。
三、代際問題會(huì)成為薪酬經(jīng)理必須要考慮的一個(gè)大問題。
上午講代際時(shí)候，彭老師講了十大點(diǎn)，應(yīng)該是個(gè)問題，現(xiàn)在也有人找我講課，問我懂不懂代際，我說不懂，盡管我快50歲了，我們那的員工平均年齡23歲，至少?zèng)]有表露出有代際問題，代際問題核心是思維方法，只要思維方法相同就不會(huì)有代際問題，但是這是客觀存在問題，最大問題是年輕人的勞動(dòng)態(tài)度，以及需求內(nèi)涵的變化，原來跟周禹的博士導(dǎo)師、我們學(xué)院曾院長(zhǎng)討論過這個(gè)事，因?yàn)楹芏嘟?jīng)濟(jì)學(xué)家討論中國(guó)通貨膨脹問題，我跟曾老師說那些可能都沒討論到問題點(diǎn)上，我說中國(guó)食品價(jià)格上漲兩個(gè)原因：第一個(gè)原因是現(xiàn)在農(nóng)村新生代越來越不愿意干活：我們這一輩你出2元我就種一棵白菜，種一棵白菜需要4小時(shí)，現(xiàn)在你出20元讓年輕人工作4小時(shí)他們?cè)敢饨o你1棵白菜，中國(guó)物價(jià)增長(zhǎng)很重要原因是農(nóng)村新一代人保留工作率在大幅度上升，簡(jiǎn)單地說，2塊錢和20塊錢的差別；第二個(gè)上漲原因是房?jī)r(jià)漲導(dǎo)致商鋪漲，導(dǎo)致食品供應(yīng)體系價(jià)格漲，這兩個(gè)問題已經(jīng)成趨勢(shì)了，食品價(jià)格上漲一定是趨勢(shì)，全球食品價(jià)格跟著中國(guó)漲，中國(guó)過去用太廉價(jià)勞動(dòng)力供給了全世界部分食品，包括給日本供應(yīng)餃子，年輕人態(tài)度變化也反映在工業(yè)社會(huì)城市部分，你給我一百塊錢，20年前我工作一個(gè)月，現(xiàn)在給兩千塊錢還不好好工作20天，這個(gè)問題很大，怎么樣針對(duì)年輕人設(shè)計(jì)一套薪酬體系是未來十年薪酬管理中的重要課題。
四、企業(yè)與員工之間的交易模式內(nèi)涵會(huì)發(fā)生很大的變化。
我們?cè)瓉碇v人力資源課程時(shí)有一個(gè)說法我們不太懂，因?yàn)橹袊?guó)實(shí)際情況沒發(fā)展到美國(guó)的狀態(tài)，或者我們的歷程不一樣，講的什么情況呢？員工和企業(yè)之間是有心理契約的，其實(shí)就是交易模式，心理契約內(nèi)涵是發(fā)生變化的，比如最早英國(guó)人從英格蘭弄鋪蓋卷到美國(guó)土地上的時(shí)候?yàn)榱撕�，那個(gè)年代交易模式是你給我一個(gè)穩(wěn)定工作我好好替你干活，變成高績(jī)效跟工作穩(wěn)定性之間的交易，第二代、第三代美國(guó)人實(shí)現(xiàn)美國(guó)夢(mèng)想之后，可以喝可口可樂，可以看NBA時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈時(shí)，交易模式變成了高績(jī)效跟高工資之間的激勵(lì)，可以給你很多錢，但是要給我高績(jī)效，高績(jī)效管理成了主題。再往后，變成高工資和高的發(fā)展機(jī)會(huì)之間的交易，你不要指望我在你這個(gè)地方工作一輩子，我隨時(shí)可能走，但是你還要投錢在我身上，讓我的能力有提升，人力資源管理從HRM走向HRD，從人力資源管理理念走向人力資源發(fā)展理念，人力資源發(fā)展的核心是給員工機(jī)會(huì)，給高報(bào)酬。中國(guó)現(xiàn)在也開始了，前后30年交易模式實(shí)際上在發(fā)生變化，1990年時(shí)，你給我一個(gè)飯碗，我努力替你工作，工作態(tài)度與工作穩(wěn)定性之間的交換成了主題，得個(gè)飯碗不容易；再往下，飯碗相對(duì)來說比較容易了，比如我有技能了，勞動(dòng)力市場(chǎng)供給相對(duì)短缺了，特別是高技能工作層面的人競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈了，或者我在這個(gè)地方干一陣子已經(jīng)成部門經(jīng)理了，你不能隨便趕走我了，當(dāng)這個(gè)情況成為普遍情況時(shí)，交易模式變成高工資與努力，不光要求飯碗了，還要求很高的工資，飯碗已經(jīng)不是最重要的訴求了；第三階段，部分企業(yè)的部分層面員工正在經(jīng)歷，物質(zhì)與精神的全面發(fā)展與努力工作之間的交換，我可以替你努力工作，但是你給我發(fā)展機(jī)會(huì)。交易模式的變化是趨勢(shì)，不可逆轉(zhuǎn)，你很強(qiáng)勢(shì)說誰要精神發(fā)展誰就滾蛋、誰要物質(zhì)發(fā)展誰就滾蛋，如果這樣，你在勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)大受影響。怎么樣適應(yīng)交易模式的變化？保證員工的發(fā)展不是一種恩賜，而是一種責(zé)任。比如把你送到高校上學(xué)，你認(rèn)為是一種恩賜，員工能力發(fā)展是企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)員工承擔(dān)的責(zé)任，否則就不成交。張勇先生說的那句話刺到我心里了，他講當(dāng)你對(duì)員工好的時(shí)候你不要看成是企業(yè)對(duì)員工的放債行為，是你必須盡的努力。內(nèi)涵發(fā)生變化就意味著總體報(bào)酬理念會(huì)越來越流行。
權(quán)利不等于激勵(lì)，在我們學(xué)院論壇上講了這個(gè)事情，我說如果你對(duì)小孩管理采取這樣方式，寫完語文給他早飯吃，寫完數(shù)學(xué)給他中飯吃，寫完英語給他晚飯吃，有一門作業(yè)寫不完，一頓飯吃不上，如果用這樣方式激勵(lì)小孩其實(shí)是無效的，為什么？吃飯是小孩的權(quán)利。當(dāng)你三頓飯保證吃上的時(shí)候，而且三頓飯跟小孩寫作業(yè)績(jī)效都不掛鉤時(shí)，你還采取一個(gè)措施，一門作業(yè)寫的好給一張電影票，這張電影票的激勵(lì)作用就大過另外一種情形下一百?gòu)堧娪捌钡淖饔�，什么情形下？�(jī)深D飯沒吃，但是恰好語文寫好了，獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則是一門課寫的很好給你一百?gòu)堧娪捌保?dāng)他餓兩頓肚子時(shí)一百?gòu)堧娪捌钡淖饔玫植簧弦粡埰�。只有�?quán)利得到保障的情況下激勵(lì)才會(huì)起作用，如果這個(gè)觀點(diǎn)正確，我們可以提另外一個(gè)問題，在當(dāng)今社會(huì)和未來社會(huì)，員工來你這里工作，就報(bào)酬而言，哪部分算權(quán)利，高的有競(jìng)爭(zhēng)力的固定報(bào)酬算權(quán)利，這樣報(bào)酬才會(huì)有效，這個(gè)話是我自己說出來的，這個(gè)意識(shí)慢慢在我心里發(fā)酵，直接點(diǎn)撥我的是上半年跟學(xué)生討論問題時(shí)產(chǎn)生的，一個(gè)學(xué)生講PPT時(shí)講了一句外國(guó)人的話，我發(fā)現(xiàn)那個(gè)東西正好是我要說的，對(duì)員工的認(rèn)可是禮物，我把這句話改了一下，很高的貨幣報(bào)酬應(yīng)該是權(quán)利，而非貨幣報(bào)酬更多的應(yīng)該被看成是激勵(lì)，我很主張的一個(gè)觀點(diǎn)是應(yīng)該支付給員工穩(wěn)定的有競(jìng)爭(zhēng)力的高貨幣報(bào)酬，而不應(yīng)該在貨幣報(bào)酬里分幾個(gè)部分跟績(jī)效掛鉤，當(dāng)員工權(quán)利沒有得到保障時(shí)沒有任何忠誠(chéng)感，忠誠(chéng)是智慧的來源，忠誠(chéng)是長(zhǎng)期打算的來源，沒有智慧和穩(wěn)定性員工不可能有高績(jī)效。
五、報(bào)酬內(nèi)涵的擴(kuò)大。
最開始報(bào)酬內(nèi)涵是就業(yè)機(jī)會(huì)加金錢，80年代到1995年是這樣，然后福利變得相對(duì)重要，再往前走就業(yè)機(jī)會(huì)加金錢加福利加權(quán)利意識(shí)；再往前走，除了前面的東西之外，發(fā)展，特別是物質(zhì)發(fā)展，再往前走發(fā)展還要加一部分，精神發(fā)展。稻盛和夫是日本的經(jīng)營(yíng)之圣，專門聽了他一天半課，大家都很有收獲，稻盛和夫先生在青島講課時(shí)我聽他講做企業(yè)兩個(gè)東西比較重要：一個(gè)是哲學(xué)，一個(gè)是方法論，比如怎么產(chǎn)生高績(jī)效，這個(gè)叫方法論；但是為誰產(chǎn)生高績(jī)效是哲學(xué)問題，哲學(xué)解決不了，方法論解決的再好，其實(shí)也什么都沒有。他說做企業(yè)12條，第一條必須明確做企業(yè)的目的，他講了一個(gè)很長(zhǎng)的故事，我講結(jié)論，他說經(jīng)過了挫折之后他突然發(fā)現(xiàn)做企業(yè)不是為了自己賺錢，也不是為了給企業(yè)賺錢，他說那個(gè)太低層次了，做企業(yè)的目的用一句話講為員工創(chuàng)造物心兩面幸福、為人類做貢獻(xiàn)，最貼切的說法是物質(zhì)和精神兩方面幸福，為人類做貢獻(xiàn)，把為員工創(chuàng)造幸福看成是根本目的，而不是手段，這是一個(gè)很高的境界，而且企業(yè)成就的根本原理也在這里。有一個(gè)案例講美國(guó)希爾斯，說如果百貨店要有高績(jī)效，首先要有回頭客，叫顧客滿意；如果售貨員搭拉著臉，來一個(gè)罵一個(gè)，那是不可能的，顧客滿意取決于員工滿意；再往前推，要讓員工滿意，必須對(duì)員工好，對(duì)員工好，導(dǎo)致員工滿意，員工滿意了顧客滿意，高績(jī)效就出來了。我們一直盯在哪里做文章？顧客如何滿意？境界更高一點(diǎn)的是員工怎么高興，但是一直沒有深入到最本質(zhì)問題，員工高興的本質(zhì)在哪里？員工高興的本質(zhì)就是有人替他的幸福承擔(dān)責(zé)任。上午有個(gè)國(guó)企的朋友講在國(guó)企工作很痛苦的問題，我理解是兩方面意思，一個(gè)是國(guó)企的人力資源人員無所作為，第二由于等級(jí)觀念很強(qiáng)，很難達(dá)到多大的高度，因?yàn)檫@兩個(gè)原因可能大批人都痛苦。為了讓大批人不那么痛苦，報(bào)酬內(nèi)涵應(yīng)該擴(kuò)大，關(guān)愛員工應(yīng)該成為報(bào)酬的重要部分，未來十年誰在這方面領(lǐng)先誰的薪酬體系就更有競(jìng)爭(zhēng)力。張勇先生上午講其實(shí)我只要比別人做的好一點(diǎn)就有競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)別人讓員工住地下室時(shí)，我讓員工住地面，當(dāng)大家都模仿我住地面來的時(shí)候，我（讓員工）比人家住的更好，當(dāng)都住的很好時(shí)，我再給員工別的東西。在哪些方面領(lǐng)先？在關(guān)愛員工方面領(lǐng)先，最錯(cuò)誤的領(lǐng)先是金錢領(lǐng)先，最明智的領(lǐng)先是關(guān)愛領(lǐng)先，金錢領(lǐng)先只會(huì)導(dǎo)致沒有效果的競(jìng)賽，關(guān)愛領(lǐng)先可以導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。
六、更加強(qiáng)調(diào)薪酬成本的投入產(chǎn)出比。
彭老師上午講了十點(diǎn)，講到計(jì)量、成本考量，叫人力資源測(cè)度或者用數(shù)據(jù)說話，這是老話題，五六十年代德魯克先生說薪酬成本差不多是每個(gè)公司里單項(xiàng)最大的成本，像我們這樣的小公司，第一年成本大概20萬工資，去年一年600萬，明年可能擴(kuò)大到1000萬，我想象不出哪一項(xiàng)單項(xiàng)成本會(huì)超過這個(gè)增長(zhǎng)速度和規(guī)模，德魯克先生說很少有人琢磨薪酬支付的效率到底有多高？除了德魯克先生的教誨之外，工作時(shí)間越來越少，工資越來越高，這兩個(gè)東西擠壓，只有一個(gè)出路，另外兩個(gè)出路都走不通了：降低或者不增長(zhǎng)工資走不通了，延長(zhǎng)而不是縮短工作時(shí)間這條路也走不通，只有一條路可以走，那就是薪酬體系效能的提高，這是未來十年的一個(gè)大課題。怎么樣提高效能又是一個(gè)很大的話題。我一直很欣賞這句話：薪酬體系高境界的標(biāo)志是什么呢？買員工的聰明，而不是買員工的辛苦，什么叫辛苦？績(jī)效只能靠工作時(shí)間的延長(zhǎng)而增加，那個(gè)叫辛苦；什么叫聰明？最簡(jiǎn)單的測(cè)度方式是縮短工作時(shí)間，工作時(shí)間縮短20%，績(jī)效增長(zhǎng)50%，這叫聰明。聰明工作來自哪里？大家可能有體會(huì)，也可能沒有體會(huì)，我自己體會(huì)很深，聰明工作經(jīng)典的兩條建議：第一條，團(tuán)隊(duì)合作；第二條，員工參與。當(dāng)你構(gòu)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作文化，當(dāng)你構(gòu)建一個(gè)員工參與文化的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)較少的時(shí)間會(huì)有較高的績(jī)效。