隨著市場的日益激烈和消費(fèi)者經(jīng)濟(jì)時代的來臨，業(yè)界對管理開始給予更多關(guān)注�；叵脒^去，談到績效，人們大多會想到績效。人力資源管理業(yè)者更多地關(guān)注如何更好地考核員工的業(yè)績，力圖將績效出色的員工和績效平庸的員工區(qū)別開來，從而實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，改善員工業(yè)績。但是很快人們就認(rèn)識到，僅僅靠考核并不能有效地促進(jìn)員工乃至整個組織績效的改善。因為，績效考核只是靜態(tài)地、孤立地對員工的業(yè)績進(jìn)行考核，人們將目光開始轉(zhuǎn)向更為寬廣的領(lǐng)域——績效管理。在這里，對員工績效的管理形成了完整的系統(tǒng)：不僅有事后的績效考核，更有事前的績效計劃；不僅有對績效的考核，更有對績效的動態(tài)反饋；不僅為員工確立了短期的績效目標(biāo)，而且讓其明確了組織的長期戰(zhàn)略；不僅有對員工個人的績效管理，更有對工作如工作小組、部門等的績效管理。但是從目前的實際情況來看，許多企業(yè)績效管理中卻普遍存在四個“軟肋”，對此管理者已經(jīng)感覺到切膚之痛。

    軟肋之一：績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

    戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標(biāo)而制定的在較長時間內(nèi)奉行的經(jīng)營路線。戰(zhàn)略猶如企業(yè)的導(dǎo)航圖。企業(yè)要在市場經(jīng)濟(jì)的海洋中前進(jìn)，必須不斷地根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來調(diào)整自身的前進(jìn)方向和路線，否則就會迷失方向甚至遭遇。優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)的區(qū)別恰恰在于能否將既定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織中每一個員工的具體行動。反映在績效管理上，優(yōu)秀的企業(yè)往往在形成績效計劃的時候，通過科學(xué)的方法將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工在特定期間的績效目標(biāo)。這樣就將對員工的日常管理和組織戰(zhàn)略的執(zhí)行有效地結(jié)合起來。

    反觀大多數(shù)成長中的企業(yè)，普遍缺乏一個經(jīng)過深思熟慮、集思廣益后的戰(zhàn)略，它們在確定績效計劃時，往往要靠最高領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)任務(wù)，然后再層層分解。這樣做的后果是，績效管理和組織的戰(zhàn)略實施相互脫節(jié)，績效目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)總是在變化之中，績效管理的信度和效度明顯降低。

    軟肋之二：團(tuán)隊績效和個人績效脫節(jié)

    績效管理不僅僅是對員工個人的績效進(jìn)行管理，而且要對員工所置身其中的工作團(tuán)隊績效進(jìn)行考核。在績效管理中，必須首先確定團(tuán)隊的績效，在此基礎(chǔ)上才能確定員工個人的績效，這一方面是考慮到員工工作中許多內(nèi)容必須依靠團(tuán)隊中其他成員的良好配合，另一方面亦是為了確保組織目標(biāo)計劃體系的完整統(tǒng)一。從目前許多企業(yè)的績效管理實踐來看，員工績效和團(tuán)隊績效之間沒有形成有效地銜接或銜接得不夠恰當(dāng)。一些企業(yè)在管理員工績效時，只是簡單地由部門經(jīng)理對其下屬進(jìn)行打分，完全沒有考慮整個部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)。有些企業(yè)雖然也注意到要將團(tuán)隊績效和個人績效結(jié)合起來，卻沒能真正實現(xiàn)其意圖。

    例如某企業(yè)在績效考核時，先將企業(yè)中的所有部門分為先進(jìn)、良好、合格、基本合格等四類。然后，賦予每個部門的負(fù)責(zé)人和普通員工以不同的調(diào)節(jié)系數(shù)，之后得出員工的考核得分。應(yīng)當(dāng)說，該企業(yè)的設(shè)計思路是正確的，這就是績效管理中必須確定部門績效優(yōu)劣和部門內(nèi)部的績效調(diào)節(jié)系數(shù)，從而避免績效較差部門的“搭便車”心理。在此基礎(chǔ)上，該企業(yè)根據(jù)調(diào)節(jié)系數(shù)對部門內(nèi)部員工的績效得分進(jìn)行調(diào)整。但該方案最大的不足在于仍未將部門績效和絕大多數(shù)員工的績效掛起鉤，仍是小范圍內(nèi)的平均主義。這最終也影響了部門績效的改善。