隨著市場的日益激烈和消費者經(jīng)濟時代的來臨，業(yè)界對管理開始給予更多關注�；叵脒^去，談到績效，人們大多會想到績效。人力資源管理業(yè)者更多地關注如何更好地考核員工的業(yè)績，力圖將績效出色的員工和績效平庸的員工區(qū)別開來，從而實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，改善員工業(yè)績。但是很快人們就認識到，僅僅靠考核并不能有效地促進員工乃至整個組織績效的改善。因為，績效考核只是靜態(tài)地、孤立地對員工的業(yè)績進行考核，人們將目光開始轉向更為寬廣的領域——績效管理。在這里，對員工績效的管理形成了完整的系統(tǒng)：不僅有事后的績效考核，更有事前的績效計劃；不僅有對績效的考核，更有對績效的動態(tài)反饋；不僅為員工確立了短期的績效目標，而且讓其明確了組織的長期戰(zhàn)略；不僅有對員工個人的績效管理，更有對工作如工作小組、部門等的績效管理。但是從目前的實際情況來看，許多企業(yè)績效管理中卻普遍存在四個“軟肋”，對此管理者已經(jīng)感覺到切膚之痛。

    軟肋之一：績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

    戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標而制定的在較長時間內奉行的經(jīng)營路線。戰(zhàn)略猶如企業(yè)的導航圖。企業(yè)要在市場經(jīng)濟的海洋中前進，必須不斷地根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來調整自身的前進方向和路線，否則就會迷失方向甚至遭遇。優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)的區(qū)別恰恰在于能否將既定的戰(zhàn)略轉化為組織中每一個員工的具體行動。反映在績效管理上，優(yōu)秀的企業(yè)往往在形成績效計劃的時候，通過科學的方法將組織的戰(zhàn)略轉化為員工在特定期間的績效目標。這樣就將對員工的日常管理和組織戰(zhàn)略的執(zhí)行有效地結合起來。

    反觀大多數(shù)成長中的企業(yè)，普遍缺乏一個經(jīng)過深思熟慮、集思廣益后的戰(zhàn)略，它們在確定績效計劃時，往往要靠最高領導者下達任務，然后再層層分解。這樣做的后果是，績效管理和組織的戰(zhàn)略實施相互脫節(jié)，績效目標和考核標準總是在變化之中，績效管理的信度和效度明顯降低。

    軟肋之二：團隊績效和個人績效脫節(jié)

    績效管理不僅僅是對員工個人的績效進行管理，而且要對員工所置身其中的工作團隊績效進行考核。在績效管理中，必須首先確定團隊的績效，在此基礎上才能確定員工個人的績效，這一方面是考慮到員工工作中許多內容必須依靠團隊中其他成員的良好配合，另一方面亦是為了確保組織目標計劃體系的完整統(tǒng)一。從目前許多企業(yè)的績效管理實踐來看，員工績效和團隊績效之間沒有形成有效地銜接或銜接得不夠恰當。一些企業(yè)在管理員工績效時，只是簡單地由部門經(jīng)理對其下屬進行打分，完全沒有考慮整個部門對企業(yè)的貢獻。有些企業(yè)雖然也注意到要將團隊績效和個人績效結合起來，卻沒能真正實現(xiàn)其意圖。

    例如某企業(yè)在績效考核時，先將企業(yè)中的所有部門分為先進、良好、合格、基本合格等四類。然后，賦予每個部門的負責人和普通員工以不同的調節(jié)系數(shù)，之后得出員工的考核得分。應當說，該企業(yè)的設計思路是正確的，這就是績效管理中必須確定部門績效優(yōu)劣和部門內部的績效調節(jié)系數(shù)，從而避免績效較差部門的“搭便車”心理。在此基礎上，該企業(yè)根據(jù)調節(jié)系數(shù)對部門內部員工的績效得分進行調整。但該方案最大的不足在于仍未將部門績效和絕大多數(shù)員工的績效掛起鉤，仍是小范圍內的平均主義。這最終也影響了部門績效的改善。