- 相關(guān)推薦
薪酬設(shè)計(jì)的三種理念
薪酬制定并非一件簡(jiǎn)單的事情，如何平衡員工與老板，是HR所要兼顧的。下面YJBYS小編為大家整理了薪酬設(shè)計(jì)的三種理念，歡迎閱讀參考!
薪酬設(shè)計(jì)的三種理念
薪酬設(shè)計(jì)的過程中，要根據(jù)員工的業(yè)績(jī)和工作能力，制定公平、公正的支付制度，最大程度上讓員工滿意�，F(xiàn)在的企業(yè)看重員工的個(gè)人貢獻(xiàn)，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬的過程中，要充分考慮到每個(gè)員工的實(shí)際情況，滿足最大的需求，一般都有三種理念。
一、崗位付薪酬
所謂崗位薪酬就是根據(jù)企業(yè)內(nèi)崗位的不同制定不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)一般通過崗位價(jià)值評(píng)估進(jìn)行崗位的有效劃分和薪酬定位。由于崗位薪酬一般是根據(jù)崗位職責(zé)和價(jià)值制定薪酬，因此企業(yè)激勵(lì)性不大，更多的時(shí)候只要靠升職才能獲取薪酬上漲。
二、能力付薪酬
這可以說是目前非常受企業(yè)歡迎的薪酬支付理念，其側(cè)重點(diǎn)在于員工自身的技能和個(gè)人能力，比如企業(yè)里的研發(fā)型員工，他們自身有專業(yè)的技能，而這將成為決定他們薪酬水平高低的重要因素。
當(dāng)然能力薪酬不好的地方在于有可能因?yàn)橥げ煌甓鴮?dǎo)致企業(yè)薪酬管理的公平性缺失。因?yàn)椴煌寄艿娜丝赡艿玫降男匠旮＠隹赡懿煌赃@對(duì)于企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)有很大的指導(dǎo)意義。
三、績(jī)效付薪酬
這種薪酬支付理念是目前很多企業(yè)都在進(jìn)行實(shí)施的，其重點(diǎn)在于將員工的工作業(yè)績(jī)和日常行為表現(xiàn)和薪酬進(jìn)行有效的關(guān)聯(lián)，所采用的主要方式是績(jī)效考核。合理有效的績(jī)效考核不僅能最大程度上將績(jī)效付薪酬的理念突出出來，而且有利于體現(xiàn)企業(yè)薪酬管理的公平性和激勵(lì)性。
但是績(jī)效考核的執(zhí)行目前在很多企業(yè)中仍然是一個(gè)軟肋，更多的企業(yè)對(duì)于績(jī)效考核的執(zhí)行還停留在走形式的表現(xiàn)上，這一定程度上影響了企業(yè)員工的工作積極性。
以上三種薪酬設(shè)計(jì)理念，各有各的優(yōu)勢(shì)，如果能有效的結(jié)合起來并融入到薪酬機(jī)構(gòu)體系中，將會(huì)滿足更多員工對(duì)薪酬的要求，企業(yè)也將會(huì)更加穩(wěn)定、發(fā)展更好。
薪酬設(shè)計(jì)策略
市場(chǎng)領(lǐng)先
薪酬水平在市場(chǎng)居于領(lǐng)先地位，高于市場(chǎng)平均水平。
市場(chǎng)協(xié)調(diào)
又稱市場(chǎng)平和策略，即薪酬水平在市場(chǎng)居于中等水平，與市場(chǎng)平均水平持平；
市場(chǎng)追隨
即薪酬水平在市場(chǎng)居于比較低水平，跟隨市場(chǎng)平均水平；
事實(shí)上，在實(shí)際操作中，很多企業(yè)采用的是混合性薪酬策略，即根據(jù)職位的類型或?qū)蛹?jí)來分別制定不同的薪酬策略，而不是對(duì)所有的職位均采用相同的薪酬水平定位。比如說，對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵崗位人員采用市場(chǎng)領(lǐng)先策略，對(duì)普通崗位人員采取市場(chǎng)協(xié)調(diào)策略，對(duì)可以替代性強(qiáng)的基層崗位采取市場(chǎng)追隨策略。
設(shè)立目的
薪酬設(shè)計(jì)機(jī)制，本質(zhì)上就是對(duì)員工行為的一種指引。
為什么要進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)？薪酬涉及到每位員工的切身利益，極易引起員工的不滿和不公平感。
從公司角度：
降低了人員流動(dòng)率： 特別是防止高級(jí)人才的流動(dòng)
吸引高級(jí)人才： 短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合，更容易吸引高級(jí)人才
減少內(nèi)部矛盾
從員工角度：
短期激勵(lì)：滿足自己生存的需要
長(zhǎng)期激勵(lì)：滿足員工的發(fā)展需要
優(yōu)質(zhì)資源永遠(yuǎn)向人才傾斜，好的薪酬機(jī)制要讓強(qiáng)者更強(qiáng)，鼓勵(lì)弱者跟上強(qiáng)者的步伐。很多企業(yè)都有工齡工資的設(shè)計(jì)，每年加個(gè)一二百元，以示對(duì)員工長(zhǎng)期服務(wù)的肯定，其實(shí)必要性真的不大。有能力的員工通過長(zhǎng)期在企業(yè)服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應(yīng)的升遷、薪酬調(diào)整的機(jī)會(huì)，已經(jīng)獲得了相應(yīng)的回報(bào)；剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場(chǎng)替代性較強(qiáng)的員工，每年增加工齡工資最直接的是導(dǎo)致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長(zhǎng)生不老，光聽話不做貢獻(xiàn)。不如考慮，對(duì)于長(zhǎng)期服務(wù)的員工，設(shè)立相應(yīng)的長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)，以榮譽(yù)+適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)的方式去體現(xiàn)。
在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)有三項(xiàng)基本原則：對(duì)外具備競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具備公平性，對(duì)個(gè)體具備激勵(lì)性。比如工業(yè)品企業(yè)，一個(gè)核心技術(shù)人員外部市場(chǎng)水平普遍是20萬年薪，那么我們5萬年薪能不能挖過來�？隙ú恍�，回報(bào)太低。在設(shè)計(jì)員工薪酬時(shí)，我們必須尊重市場(chǎng)的規(guī)律，以確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。
員工與企業(yè)的關(guān)系中，員工相對(duì)處于弱勢(shì)，是風(fēng)險(xiǎn)較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業(yè)能與其簽定合同，能給他買保險(xiǎn)，能及時(shí)發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在營(yíng)銷人員的薪酬設(shè)計(jì)中，首先得讓員工有安全感，員工才會(huì)愿意去為企業(yè)打拼。
很多企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡(jiǎn)單，一共分為四級(jí)，員工一級(jí)、主管一級(jí)、經(jīng)理一級(jí)、總監(jiān)一級(jí)，這樣是有問題的。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度是否一樣呢�？隙ú灰粯樱麄兡玫男匠陞s一樣，肯定貢獻(xiàn)大的那個(gè)人會(huì)不平衡，這就是忽略了崗位的價(jià)值。我們給員工的薪酬絕對(duì)不是單純基于職級(jí)的，而是必須基于崗位價(jià)值，回歸到該崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)上來。
很多企業(yè)的員工對(duì)公司是否掙錢并不在意和關(guān)心，因?yàn)椴还芄举嵍嗌馘X員工拿的工資都是一樣的。某公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，公司賺了2000萬，他非常不高興，為什么呢。因?yàn)楣驹谫?00萬時(shí)，他拿12萬年薪；公司賺了2000萬，他還是拿12萬年薪，他覺得分紅不均，覺得嚴(yán)重心理不平衡，這就是利益共享出了問題。員工在什么時(shí)候最拼命呢。只有在感覺為自己掙錢的時(shí)候。他如果老感覺錢都給企業(yè)掙走了，自己什么好處都沒有，是不會(huì)賣命工作的。所以，在設(shè)計(jì)高管人員薪酬時(shí)，我們要考慮分紅、甚至股份的設(shè)計(jì)，都是為了將中長(zhǎng)期的利益結(jié)合起來，形成利益共同體。
設(shè)立綱要
職位分析
職位分析：結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
職位評(píng)價(jià)
職位評(píng)價(jià)：比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；為進(jìn)行薪資調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。
薪資調(diào)查
薪資調(diào)查：薪資調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪資結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪資數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來薪資走勢(shì)分析等。
薪資定位
薪資定位：在分析同行業(yè)的薪資數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上，可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。
結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪資水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。
實(shí)施修正
薪資體系的實(shí)施和修正：在確定薪資調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪資水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。為準(zhǔn)確起見，最好同時(shí)由人力資源部做此測(cè)算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例，財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。
不同職位有不同職位的級(jí)別,一個(gè)是員工的級(jí)別制度，另一個(gè)是員工的寬帶制度。同一個(gè)級(jí)別，薪資的范圍大概都差不多。寬帶也是類似等級(jí)的，是比較新的概念，其特點(diǎn)就是把“級(jí)”的范圍定得比較寬，一個(gè)大型企業(yè)，可能從最基本的初級(jí)員工，到最高的總裁、總經(jīng)理職位，有5個(gè)、6個(gè)帶別。
具體而言，工資系統(tǒng)設(shè)計(jì)可采用如下方法：采用級(jí)別工資制。工資設(shè)計(jì)有幾種不同的做法和思路，比較簡(jiǎn)單的一個(gè)做法，就是根據(jù)級(jí)別來設(shè)計(jì)。比如說有10個(gè)職能部門，有30個(gè)職系，100個(gè)或者150個(gè)職位，但是整個(gè)級(jí)別就15個(gè)，工資系統(tǒng)就是按15個(gè)等級(jí)的工資系統(tǒng)，每一個(gè)級(jí)別，都給一個(gè)范圍，在哪個(gè)級(jí)別里，就用哪個(gè)級(jí)別的工資范圍來發(fā)工資。
薪酬設(shè)計(jì)的方法：
首先，明確公司的總體薪酬策略；
根據(jù)職位職責(zé)、價(jià)值、對(duì)公司的貢獻(xiàn)度及所要求的任職技能方面的差異，對(duì)公司現(xiàn)有各職位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，從而確定不同職位之間的相對(duì)價(jià)值大小，為建立科學(xué)的薪酬等級(jí)制系統(tǒng)做準(zhǔn)備；
根據(jù)職位評(píng)估結(jié)果，結(jié)合外部薪酬水平及內(nèi)部財(cái)務(wù)狀況，設(shè)計(jì)薪點(diǎn)表；
指導(dǎo)企業(yè)建立薪酬方案、設(shè)計(jì)薪酬組合及薪酬框架；
根據(jù)我們的薪酬建議和客戶的財(cái)務(wù)狀況，提交薪酬改革方案；
設(shè)計(jì)薪酬福利管理體系，建立具有競(jìng)爭(zhēng)性和公平性的激勵(lì)機(jī)制。
對(duì)于核心團(tuán)隊(duì)成員，設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)方案，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期共同發(fā)展。
【薪酬設(shè)計(jì)的三種理念】相關(guān)文章：
酒店裝修設(shè)計(jì)理念10-28
設(shè)計(jì)理念筆試題04-26
設(shè)計(jì)薪酬管理制度03-22
園林景觀設(shè)計(jì)新理念04-09