薪酬管理六大必知要素
薪酬問題與企業(yè)經(jīng)營問題密不可分，以下是YJBYS小編搜羅的薪酬管理六大必知要素，歡迎參考和借鑒!
在多年的咨詢工作中，我發(fā)現(xiàn)對企業(yè)來說，薪酬管理的問題有很大差異，不管是系統(tǒng)性的還是單點性的，每個企業(yè)都有自己的獨特情境和具體問題，那是否能夠用一種標(biāo)準(zhǔn)化的方式和方法去普適性的解決企業(yè)薪酬問題?我認(rèn)為在薪酬管理體系設(shè)計中引入結(jié)構(gòu)化的思維即可以解決普適性的問題。
我把薪酬管理體系(常規(guī)的)劃分為六個基本結(jié)構(gòu)元：策略、模式、結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)、分配、調(diào)整。這六個環(huán)節(jié)基本上能夠涵蓋整體的常規(guī)薪酬體系設(shè)計。這里有一個觀點需要澄清：雖然很多人提出“戰(zhàn)略性薪酬”的概念，但是從目前企業(yè)經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r上來看，我個人認(rèn)為，界定為“以經(jīng)營為導(dǎo)向的薪酬體系”可能更適合于解決企業(yè)的激勵問題。因為，薪酬問題與企業(yè)經(jīng)營問題密不可分，單純依靠薪酬管理體系設(shè)計的基本技能是解決不了企業(yè)核心問題的。
我把以經(jīng)營為導(dǎo)向的薪酬管理分為六個基本結(jié)構(gòu)單元，逐一簡要講解一下。
一、薪酬策略——“給誰”和“給多少”
最簡單的理解，策略就是給誰高給誰低的問題，這里面有幾個關(guān)鍵因素需要注意。
給誰?
HR都知道，激勵問題中核心的是核心人才的激勵。從薪酬角度來講，第一個需要解決的問題就是如何
分辨、界定核心人才(或者向誰傾斜)。
而核心人才的界定，需關(guān)注幾個因素
(1)企業(yè)的主業(yè)是什么?最簡單的思維是，薪酬激勵要向干主業(yè)的人傾斜。
(2)市場的稀缺性(或者市場價值)。
舉個例子，我最近正在咨詢服務(wù)的一家施工企業(yè)，企業(yè)整體相對比較成熟，我們首先是把施工人員界定為是企業(yè)的主營業(yè)務(wù)人員。但是需要考慮的是，企業(yè)現(xiàn)在價值創(chuàng)造的方式是否仍然是傳統(tǒng)的、以自己組建施工隊伍來做?調(diào)研分析后我們發(fā)現(xiàn)，事實上，施工人員已經(jīng)不是這家企業(yè)創(chuàng)造價值的核心人員了，因為他們的管理方式已經(jīng)從生產(chǎn)經(jīng)營逐步向管理經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變，由于大部分業(yè)務(wù)都外包了，施工人員大幅減少，真正起核心作用的是工程管理人員。那么，這就會轉(zhuǎn)移我們的價值分配導(dǎo)向，策略應(yīng)該是向這些管理人員傾斜而非施工人員。
這是一個簡單的例子，僅僅說明一下策略中的第一個問題，即要判斷清楚誰是為企業(yè)創(chuàng)造價值的人。
給多少?
當(dāng)然，從理論上來講，給多少要參照市場價格，但在實際中不一定是這樣，因為存在行業(yè)特性以及所謂公平性、內(nèi)部與外部的因素等諸多問題。根據(jù)我的經(jīng)驗，針對企業(yè)現(xiàn)有人員的薪酬，內(nèi)部的相對高低要比外部的相對高低對人的刺激作用會大一些。當(dāng)然這里沒有數(shù)據(jù)支撐，只是從企業(yè)中獲取的感受。
那么，通過對上述兩個基本維度的分析，就可以對薪酬策略有一個基本判斷。
需要強調(diào)的是，在很多管理著作中，關(guān)于薪酬策略問題的闡述，大多是通過與市場作比較，比如跟隨、領(lǐng)先、滯后等策略。我個人的建議是，在企業(yè)制定薪酬策略時，可能要更加關(guān)注于較為粗放、宏觀、方向性的因素。因為薪酬策略解決的是方向性，或者說是價值分配導(dǎo)向的問題。下一個步驟則是如何通過價值分配方式去落實策略理念。
二、薪酬體制——個人、崗位、業(yè)績的內(nèi)在邏輯
所謂薪酬體制，是針對不同類型特點的員工而言的，由于其價值創(chuàng)造方式不同，對其付薪的方式也會有所區(qū)別，因而就產(chǎn)生了體制上的差異。我想重點介紹的是體制制定的思維和邏輯。
從一般性來講，薪酬管理的“價值理論”和“3P理論”我是比較認(rèn)同的。個人、崗位、業(yè)績，是決定薪酬的三個基本要素，體制設(shè)計的邏輯也要以這三個要素為依據(jù)。
舉例來講，最常見的可能就是崗位績效工資、提成工資。那么究竟應(yīng)該用什么體制，依據(jù)什么邏輯?
拿管理人員來講，這一類人員的業(yè)績很難定量評價，但這一類人員的核心工作開展方式是圍繞管理職能要求，那么，確定付薪的依據(jù)是否就可以界定為崗位?如果可以，那么以崗位為基礎(chǔ)的工資體制可能更適合于此類人群。所以，我們可能會給出這樣的判斷：管理人員適合于以崗位為基礎(chǔ)的工資體制。但是，僅僅依據(jù)崗位還不行，還要把評判他工作效果好壞的因素納入付薪機制中，如是否可以增加績效部分?如果這兩個理由是充分的，那么崗位績效工資制可能就比較準(zhǔn)確地反映此類人員的付薪依據(jù)。
當(dāng)然，這里闡述的是薪酬機制設(shè)計的思維邏輯。具體的機制設(shè)計，則是要建立在不同類型、不同層級人員分析的基礎(chǔ)之上，即通常所說的“分層分類”的概念。
三、薪酬結(jié)構(gòu)——核心付薪要素與企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)向差異
結(jié)構(gòu)問題與體制問題是聯(lián)系在一起的。就像剛才舉例談到的崗位績效工資設(shè)計的邏輯，一般來說，體制確定了，結(jié)構(gòu)也就差不多了。但是之所以要把結(jié)構(gòu)單獨提出來，是基于以下幾點考慮。
一是體制反映的是核心付薪要素，而不是全部。所以，在體制核心付薪要素之外，是否需要有其他的補充，比如，要不要給補貼?這些是通過結(jié)構(gòu)問題解決的。
二是體制明確的付薪要素，并沒有完全回答哪個更重要的問題。所以，在結(jié)構(gòu)設(shè)計中，要回答清楚孰輕孰重的問題，即我們常規(guī)意義上的比例問題。
理論上大致如此，但是在實際設(shè)計中，可能會因企業(yè)不同而有所差異。比如，這次國企改革中的一項重要內(nèi)容是負(fù)責(zé)人薪酬改革，意見中提出的年薪制，包括基本年薪、績效年薪、任期年薪等，所以，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計與企業(yè)屬性有很大關(guān)系。
再比如，如果企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)向不同，也會造成很大差異。例如我最近同時服務(wù)著兩家行業(yè)性質(zhì)相同的企業(yè)，薪酬結(jié)構(gòu)卻大不相同：一家企業(yè)要求完全的業(yè)績導(dǎo)向，最基層的'管理人員薪酬浮動部分比例不少于 50% ;另一家就是完全的穩(wěn)定導(dǎo)向，績效部分占的不能超過10%。這個例子想闡述的是，關(guān)于結(jié)構(gòu)和比例的設(shè)計其實差異化很大，受企業(yè)自身因素影響較深。 但是有兩個基本原則可供參照：一是前端的、一線的人員，浮動部分應(yīng)該相對較大;二是較高層級的人員浮動部分應(yīng)該相對較大。
四、薪酬標(biāo)準(zhǔn)——規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)很重要
這個問題在絕大多數(shù)企業(yè)(包括員工)看來，是薪酬中最重要的問題。畢竟直接影響員工的收入、影響企業(yè)的成本。如果說策略解決的是薪酬導(dǎo)向問題，體制解決的是付薪依據(jù)的問題，結(jié)構(gòu)解決的是付薪方式問題，那么，標(biāo)準(zhǔn)解決的就是付薪多少的問題。這是前面四個環(huán)節(jié)之間的邏輯關(guān)系。
做HR的都知道，薪酬標(biāo)準(zhǔn)(水平)的設(shè)計要考慮到公平性。所以，非常有必要通過市場化水平的比較來確定企業(yè)自身的薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定。這個出發(fā)點沒問題，但我在這里想說的邏輯是：確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)首先要明確的是要制定哪部分的標(biāo)準(zhǔn)。有些標(biāo)準(zhǔn)可以參照外部水平，但有些是無法參照的。比如，餐飲補貼是 300 元合適還是500元合適?市場上一個崗位的年度收入水平是 10 萬元，這 10萬元是常態(tài)化的還是非常態(tài)化的?諸如此類的問題會導(dǎo)致因?qū)ο蟛煌扇〔煌臉?biāo)準(zhǔn)。
我認(rèn)為，薪酬標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為三種類型。
第一種是浮動標(biāo)準(zhǔn)，以現(xiàn)在比較流行的寬帶薪酬來講，浮動標(biāo)準(zhǔn)的意思就是這部分標(biāo)準(zhǔn)是不固定的，雖然是有明確的數(shù)值。那么，與薪酬體制和薪酬結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，常見的崗位工資就可以采用這種類型。第二種標(biāo)準(zhǔn)叫做固定標(biāo)準(zhǔn)，就是一個給出固定數(shù)，如飯補標(biāo)準(zhǔn)、年功工資標(biāo)準(zhǔn)等。第三種標(biāo)準(zhǔn)叫做規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)。
注意，規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)在這三類標(biāo)準(zhǔn)類型中最為重要。為什么這么講?首先，規(guī)則對于水平來講是非顯性化的，簡單說就是誰也不知道事先能拿多少錢。多數(shù)情況下，規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)起到的是激勵性作用，比如提成規(guī)則。最后，企業(yè)如果希望控制總額(多數(shù)國有企業(yè)的做法)，或者在收益和人工成本之間有一定的管控關(guān)系，核心是通過規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)的。
關(guān)于各類標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計依據(jù)，一方面是要參照市場水平。這點很重要，雖然市場數(shù)據(jù)不一定是準(zhǔn)確的，但多比較幾家，或者針對一部分典型崗位進行比較還是有一定的參照意義。另一方面如果是一家老企業(yè)，歷史水平不可忽視。也就是說，標(biāo)準(zhǔn)水平的確定，是要考慮到內(nèi)外部雙重因素的。
在薪酬標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)，還有一個重要的問題需要解決，就是同一崗位不同人的定薪問題。這是我們說的第二個“P”(個體特征或能力特征)，我們需要制定的是針對不同條件的個體定薪規(guī)則。寬帶薪酬的方式為這種個體薪酬差異提供了可操作的空間。關(guān)于個人的定薪規(guī)則，最基本的方式，就是按照崗位+個人特征兩個要素進行確定(業(yè)績要素暫時可以在定薪時忽略一下)。
五、薪酬分配——基于企業(yè)整體薪酬管控模式而定
前面四個環(huán)節(jié)解決的是體系設(shè)計的靜態(tài)問題，而分配和調(diào)整解決的是動態(tài)問題，或者說是運行問題。這里交流幾個分配中的重點問題。
分配
不是簡單是跟某個項目、某個人掛鉤，而是因薪酬管控策略不同而有所不同的。例如，國企薪酬分配模式和民企分配模式就有很大差別。有固定周期分配的，也有非固定周期分配的。因此，分配環(huán)節(jié)第一個需要考慮的問題，從HR的角度，是要基于企業(yè)整體薪酬管控模式而定。
分配的依據(jù)
如果圍繞薪酬結(jié)構(gòu)項目制定分配策略，那么就要考慮到分配的依據(jù)是否充分。比如，績效工資是浮動還是名義浮動? HR 在制定分配政策的時候會需要很多數(shù)據(jù)或者系統(tǒng)支撐。要再強調(diào)一下的是，分配政策一定要與企業(yè)薪酬管理模式結(jié)合起來考慮。
六、薪酬調(diào)整——“小步走，年年有”
調(diào)整是非常重要的因素，很多人干幾年不愿再留下的重要原因就是幾年薪酬都沒見漲，感覺沒奔頭。所以，薪酬調(diào)整的作用，不是簡單的漲與不漲，而是怎么解決對人的持續(xù)性激勵問題。
在實踐中，薪酬調(diào)整有兩個普遍問題。
(1)很多企業(yè)會把當(dāng)年效益中的一部分拿出來當(dāng)成當(dāng)年的獎金發(fā)了，而不是長遠(yuǎn)考慮。效益水平取決于當(dāng)年的業(yè)績，但并不代表未來，就可能很難起到未來導(dǎo)向、持續(xù)性激勵的作用。
(2)不知道效益水平的提升應(yīng)反映在哪些薪酬項目中，也就是說效益漲了，漲薪落腳點不清楚，該給誰漲不該給誰漲?漲到哪里都不清楚。
其實我一直建議企業(yè)應(yīng)該有這種觀念：
不管當(dāng)年效益漲多少，比較好的方式是小步走、年年有。比如今年利潤增長了1000萬元，老板心里一熱，年終給員工分 200 萬元。其實這么分不是最佳方式，比較合理的應(yīng)該是，100 萬元作為年終獎金，100萬元折算到每個月，當(dāng)成明年的漲薪。這樣可以把眼前的激勵和后面的激勵結(jié)合起來，每年少漲一點，爭取都給大家漲，持續(xù)性可能會比較強。
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