儲備什么樣的人才?什么時候儲備人才?儲備多少人才?企業(yè)的管理者是否有了解呢？下面是小編收集的戰(zhàn)略型人才儲備方法技巧，歡迎大家閱讀！

　　一、戰(zhàn)略性人才儲備的問題

　　在進行戰(zhàn)略性人才儲備之前，需要明確一下問題：

　　第一，什么時候儲備人才?是在企業(yè)發(fā)展的初期、中期還是后期?實踐證明，企業(yè)在其初創(chuàng)期的中期，要進入成長期和穩(wěn)定發(fā)展期時要預測一下未來的企業(yè)發(fā)展速度、未來的業(yè)務會擴張到哪些領域等。此時人力資源部要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標制定：(1)人力資源的需求計劃;(2)人力資源的供給計劃。

　　第二，儲備什么樣的人才?儲備多少人才?這根據(jù)企業(yè)的核心業(yè)務、企業(yè)的發(fā)展所處的階段及企業(yè)經營管理方面的短板等因素，或者根據(jù)企業(yè)職位的勝任素質標準來確定需要什么人才。

　　儲備多少人才要根據(jù)企業(yè)未來的發(fā)展業(yè)務來決定。在實際操作過程中可以用回歸分析法、目標測算法等進行測算。比如，利用目標測算法預測到2015年公司應該需要多少人才，首先要知道公司的目標總利潤是多少，人均利潤是多少，在此基礎上便可以匡算未來員工人數(shù)�；貧w分析法就是利用前幾年的數(shù)據(jù)算出人才增長速度，依此計算企業(yè)未來應該需要多少人才。

　　不管用什么樣的方法，一定要做人力資源的需求預測。人才儲備是有期限的，人才成長是有規(guī)律的。一個人在一般的情況下在一個崗位上至少要待到三至四年時間才可以積累這個崗位所必備的知識技能，他的勝任素質與必備的經驗教訓也需要三至四年的時間積累。在三四年之后，可能這個工作對他的挑戰(zhàn)性就不是很大了，此時，他的邊際效益可能是遞減的，那么一定要在六個月內給他晉升。

　　因為人才的成長是有規(guī)律性的，因此，在用人培養(yǎng)人時是不能拔苗助長、急于求成，違背了規(guī)律性，則可能給公司帶來一定的風險。此外還要營造人才的儲備環(huán)境，因為只有在一定的環(huán)境中，人才的潛能才能釋放出來。

　　二、優(yōu)秀企業(yè)的人才儲備戰(zhàn)略

　　在快速發(fā)展的過程中，那些優(yōu)秀的企業(yè)因為實施了這套人才儲備戰(zhàn)略才沒有因為人才短缺而影響到企業(yè)的運營。而眾多企業(yè)由于沒有儲備人才的意識，在市場環(huán)境快速波動的時候，容易影響到公司的正常運營。

　　幾乎所有成功的企業(yè)都有一個共同點：在其快速發(fā)展過程中實施了人才儲備戰(zhàn)略，并且是從大學畢業(yè)生里直接尋找優(yōu)秀的年輕人，這一戰(zhàn)略對于確保這些企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起到了重要的作用。

　　華為曾經在連續(xù)幾年的時間里將不少高校的電子通訊類專業(yè)的畢業(yè)生幾乎一個不剩的納入囊中，令競爭對手招不到足夠的人才。萬科在招聘方面的胃口沒有這樣大，當然也就更加挑剔。每年到各著名大學舉辦校園招聘活動，打出“卓越職業(yè)從萬科開始”的口號，而且主要以應屆畢業(yè)生為主。因為新人容易培養(yǎng)，容易成為萬科人。寬廣的發(fā)展空間和良好的企業(yè)文化為萬科帶來了高額的回報和業(yè)內的敬意。2005年，萬科連續(xù)第三年獲得“中國大學生最佳雇主”稱號。還有像中興通訊這樣的公司主流招聘渠道都是應屆畢業(yè)生，它2005年就一次性招聘應屆畢業(yè)生2500多名。

　　由以上這些優(yōu)秀企業(yè)的人才儲備戰(zhàn)略可以看出，這些優(yōu)秀的企業(yè)基本上都是自己來培養(yǎng)人才，主流招聘渠道就是校園招聘。這些企業(yè)不會因為人才短缺而影響到公司的發(fā)展進度。而且像萬科公司這樣的公司還為中國培養(yǎng)了大批的職業(yè)經理人。

　　很多地產公司隨著中國的城市化的這樣的進程發(fā)展也異軍突起，紛紛的都是到萬科公司去挖人。萬科公司當時是真的出現(xiàn)人才短缺的問題了，所以他們也進行了一個人才的海盜計劃，一次性的從香港的中海地產挖了28個人。目前，萬科好多高層都是當時中海地產的人�，F(xiàn)在萬科不再恐懼同業(yè)去挖人了，是因為它建立起了源源不斷的產生人才的機制，并且萬科的職業(yè)經理素質培訓控制了員工的素質，使得凡是從萬科出來的人到別的企業(yè)基本上都難以長久穩(wěn)定下去，而是重新回到萬科。

　　三、微軟公司的選人策略

　　微軟公司的招聘選人的標準是招聰明人，不限于計算機專業(yè)，青睞失意者和具有冒險精神的人，這是微軟公司在企業(yè)文化層面上的勝任素質標準。而微軟對于聰明人的含義又很特別，微軟有自己的一套辦法考察人的聰明程度。比如微軟的招聘人員會給你3、3、8、8四個數(shù)字，看你能不能最短的時間內通過加減乘除得出24。還有一些問題更是刁鉆古怪，比如考官會問你美國有多少加油站等?而這些問題當然不是考察你的記憶力和常識，事實上也沒有什么標準答案，關鍵是考察你分析問題的能力如何找到一個切入點。

　　我們要開發(fā)招聘的工具箱就要開發(fā)面試的問題。那么微軟是赫赫有名的IT行業(yè)的巨頭，但這并不意味著它只招聘計算機人才。微軟全球技術中心2001年在清華招了19個學生，其中計算機及相關專業(yè)的只有9個人，而精儀化學、生物核能等非計算機專業(yè)的學生有10個，突破了以往計算機及相關專業(yè)的學生占大多數(shù)的模式，這體現(xiàn)了微軟看重的是一個人的潛質的東西。

　　微軟之王比爾·蓋茨認為：當一個人為生計發(fā)愁時，他就會發(fā)揮自己的潛能。因此蓋茨一旦發(fā)現(xiàn)本行業(yè)中比較出色，但又因所在公司經營敗落而失業(yè)的人才，就會在適宜的時候聘他來微軟工作。微軟還青睞具有冒險精神的人，要想成為微軟的一員決非易事，你要對微軟有濃厚的興趣，還要有豐富的想象力和敢于冒險的精神。微軟寧愿冒失敗的危險選用曾經失敗的人，也不愿意錄用一個處處謹慎卻毫無建樹的人，這是他們招聘的特殊之處。

　　四、英特爾公司的選人策略

　　英特爾公司是青睞得三分的人，它說客戶第一，自律、質量、創(chuàng)新、工作開心、看重結果，這是英特爾的企業(yè)文化和企業(yè)精神。英特爾按照這樣的原則和標準來設計自己的招聘流程和方法。英特爾聘人的首要條件就是認同企業(yè)的精神和文化，因為這是英特爾的凝聚力所在。

　　英特爾在人們的印象中是一個不斷推陳出新、升級換代的品牌。其創(chuàng)新精神在招聘過程中也有充分地體現(xiàn)。英特爾在各高校招聘應屆畢業(yè)生時，愿意招各種雖然是三分卻富有創(chuàng)新意識的學生。最好是在學校期間就完成過頗有創(chuàng)意性的項目。這個就是英特爾公司怎么招聘自己企業(yè)文化層面上的人才。

　　五、如何做好人力資源管理

　　要想做好人力資源管理工作，要注意兩個方面：

　　u 要有戰(zhàn)略觀，要站在戰(zhàn)略的高度上來思考問題;

　　u 要有系統(tǒng)觀，任何一個人力資源政策制度體系和機制在出臺前，一定要權衡利弊，分析正面效應和負面效應;

　　一個企業(yè)的戰(zhàn)略、體制、人才是非常重要的，管理就是不斷的探求和滿足人的需求，人力資源的高度決定企業(yè)的高度，管理既是科學的又是藝術的。

　　人力資源管理就是如何認識和對待人性的問題，管理就是對人性的管理，一定要在這樣的高度上去把握人力資源管理。建立人力資源管理體系制度和機制一定是要基于正確的、人性的假設，比如在物質利益、經濟利益還沒有極大豐富的情況下，對于員工在經濟利益上的這樣的需求，就不可能忽視和小視。