擁有人才很重要，但更重要的卻是擁有正確的人才觀。下文是小編收集的民辦學校發(fā)展的人才戰(zhàn)略資訊，歡迎大家閱讀！
1、人才觀的辨析。
大多談及人才，都會從綜合素質出發(fā)，從出類拔萃的表現(xiàn)來認定，而如此下來，幾乎可以定論，這樣的人才在哪里都是鳳毛麟角，都屬于極少數(shù)群體。而實際上，從人力組織架構的角度來認識這一問題，或許我們應該改變一下觀點。我以為，一個組織就像一部運轉的機器，不管你屬于核心部位還是普通的一顆螺絲釘，只要你能把本職工作做好就是人才。這叫做人盡其才，也叫量才使用，用到最合適的位置。所以，從這個意義上講，用人就是布局，布局合理的情況下，人人都可以叫做人才。
上述觀點可以舉例：一個踏實肯干的老師，年年被評為勞模。但若因此認為這是人才并提拔為校領導，或許就會出問題，因為他的長項是能管好自己，短項是不會管理別人。所以，一旦當上領導就毀了他，甚至由此大家會說他不是人才，而是庸才。反之，他若沒有得到這樣的提升，依然在老師的崗位上，那么，他還是大家心中難得的人才。
2、人本觀的落實。
把“以人為本”當作口號很簡單，可落到實處卻不易。而且，如何落實的前提取決于態(tài)度，這個態(tài)度就是對人和人性的尊重。我們可以這樣做一個推論：人才就是把人的工作才能發(fā)揮到最大程度，而人只有在幸福的工作狀態(tài)下才能釋放最多的能量，所以，只有在受到尊重的環(huán)境下，人才能享受工作的幸福。于是我們得到一個結論——尊重是人才戰(zhàn)略得以實施的前提。
然而，在有的民辦學校中，特別是在商業(yè)味道很濃的辦學者眼中，老師就是打工者，我給你高薪，你只有干活和聽話，甚至動輒就炒人。在企業(yè)界曾有，“你要把我當人看，我就當牛干，你要把我當�？矗揖筒桓�。”這是員工對老板說的話，意味中透出了人文期求。所以，在民辦學校中，當現(xiàn)有人事機制不健全的情況下，管理好人心尤為重要。為什么這樣講?原因很簡單，試想，如果我們只有制度約束，沒有人文管理，那么，教師在工作中找不到幸福感，只有疲憊的工作壓力，這時就會抬腿走人，因為制度從根本上講是約束不了人的自由。
3、成長觀的堅守。
在人才戰(zhàn)略的實施中，教師成長很重要，因為成長是每個老師的“內需”，也是學�？沙掷m(xù)發(fā)展的基本要素。然而，事實上有些民辦學校辦學者忽略的就是這點，只看重既得利益，不顧及老師的發(fā)展，甚至用“榨取”教師資源來講也不過分。
對比下來，湖北棗陽陽光學校和長沙金海學校，以及贛榆華杰雙語學校等，這些辦學者在這個問題上就能想得清楚做的明白，都在每年的辦學經(jīng)費中劃撥出幾十萬培訓經(jīng)費，而且屬于�？顚Ｓ谩Ｒ舱且驗橛辛诉@樣鮮明的態(tài)度，所以，只要有機會外出學習或請專家指導，他們都堅定不移的認為這是“開卷有益”，是辦學發(fā)展的“軟投資”，是辦百年名校“必須的”人才通道。用棗陽陽光教育集團董事長祝佩勝的話講：只有教師成長學校才能發(fā)展。
4、價值觀的體現(xiàn)。
我們可以這樣定論，任何一個普通的人，在這個社會上存在都是有價值的。然而，卻有兩種不當?shù)恼J識影響著這樣一個重要的人本觀，一個是個人對自身價值認識的不到位和偏差，眼睛“向上看”，不敢平視自己行走的平臺;另一個是辦學者對普通老師的價值忽視，這是眼睛“向錢看”的問題，也是無視學校賴以生存與發(fā)展的根基的問題。尤其是后者，體現(xiàn)的就是不懂人才戰(zhàn)略是辦學根本，不懂一切管理當從尊重人開始。
幾乎每個新學年開學的時候，面對新加盟的老師培訓時，我都把當年參與創(chuàng)業(yè)的老師念叨一遍，都把那年的一些故事再重講一遍。為什么要這樣做?我的想法不僅于文化傳承，也是對一個人的價值認同，盡管我們不能從物質上對這些老師做更多的給予，但一定不能忘記他們對學校發(fā)展做出的貢獻，因為這不僅是屬于他們自身的價值，也是學校對普通老師價值的一種肯定。
當然，任何一個個人的價值是與集體無法分割的，正如一滴水和大海的關系一樣。所以，價值觀的內涵體現(xiàn)的團隊的建設。
上述四點為人才觀的理解。就此我曾常說一句話：擁有人才很重要，但更重要的卻是擁有正確的人才觀。也可以說，在未來民辦學校走向規(guī)范發(fā)展，走向優(yōu)勝劣汰時，必須堅持健康的人才觀，必須立足于人才發(fā)展，因為，學校的第一核心競爭力當屬人才。
HR必備之五大人才戰(zhàn)略
運籌帷幄
無論我們學習了多少知識，也無論我們獲得了多少成功，我們有沒有把這種感性的業(yè)績歸納成規(guī)律、原理呢?我們有沒有用這些原理來指導日常業(yè)務呢?如果我們沒有作到，那就代表我們在企業(yè)管理方面還沒有開悟，許多觀點往往涉及不到根本，盡管自己感覺理由充分，但它離客觀真實還差得遠。
當然，“術業(yè)有專攻”，在謀略方面沒有開悟，不代表在其它方面不精進，只能說當事人缺乏這方面的能力罷了。
賞與罰
正如高起、王陵所言，劉邦的確有些流氓習氣，但這個流氓皇帝有一個非常了不起的本領，就是賞罰的分寸把握得非常準確。其實，激勵員工的士氣，說一千到一萬，就是“賞”與“罰”。然而，這兩個字的分寸把握，是一門深奧的，可欲而不可求的學問，甚至一生都難以掌握。
作為企業(yè)領導者，必須使用好自己的“賞罰”之權，把握賞罰的火候。如筆者在《跟著農民學管理》中所講的四季——春天，多賞不罰;夏天，多賞少罰;秋天，少賞多罰;冬天，不賞多罰。
統(tǒng)領法度
丞相，相當于今天的國務院總理(首相)，和平時期要統(tǒng)領群臣、治理國家，戰(zhàn)時要向軍隊提供錢糧軍需，這些都是首相的職責。
倫理，就是一種等級秩序。在古代倫理社會中，任何兩人走到一起，都存在高低、尊卑、貴賤。比如說，張三30歲，李四35歲，即使他們的一切地位都相同，僅就年齡一項，張三就得喊李四哥哥，而在英國無論兄弟之長幼都只喊“brother”。
盡管大家都是臣子，但依然會排個名次，蕭何是首相，是百官之長，他就像是家中的長子，他講的話必須是有分量的，他辦的事必須講究禮法的，他的治國必須是有法度、條理的。在企業(yè)中，我們看到N個部長，那么，N個部長的地位一樣嗎?當然不一樣，在私底下，他們依然會排個次序出來，由于企業(yè)中沒有“首相”的職務，所以，這個“老大”不像蕭何那么名正言順。
由此可見，蕭何是個倚重自己的德高望重、法度嚴明、治國有章、老成穩(wěn)重、成事有余而自然成為皇帝認同的百官之長。我們有這樣的能力嗎?
這是劉邦認同的第三種人才!
勇冠三軍
企業(yè)的擴張戰(zhàn)略需要英勇的生產(chǎn)、銷售人才，他們就是企業(yè)中的將軍。
在20歲時，人們有一股初生牛犢不怕虎的膽識;到了30歲，對一些不公道的事，還有一種伸張正義的沖動;到了40歲，很多事都感覺無所謂了;到了50歲，再想想20歲時的作為，有些后悔;到了60歲，想想20歲時的莽撞，會有些后怕。難道真是“人老奸，馬老滑”?
一個勇冠三軍的人，必定是元氣充足的人，他有膽有識，不會有害怕的感覺，會不斷領導隊伍沖鋒陷陣，他的一番講話往往極具煽動性;一個小心謹慎的人，一定元氣暗弱，凡事總是瞻前顧后，并不是個理想的將軍。
如果一個企業(yè)的生產(chǎn)、銷售人員，是個優(yōu)柔寡斷、唉聲嘆氣的文人書生，那他是不適合的，做生產(chǎn)、銷售的人員必須有魄力。另一方面，他們必須有謀一域的謀略。他們不必像張良那樣謀全局，但必須可以謀劃好自己一域。
這是劉邦認同的第四種人才!
人才戰(zhàn)略
把握賞罰分寸的能力(劉邦)、謀劃全局的能力(張良)、統(tǒng)馭全局的能力(蕭何)、執(zhí)行全局的能力(韓信)，擁有這四種能力的人，應該算是全才了。
事實上，沒幾個人能是全才。有些企業(yè)，擁有為數(shù)眾多的生產(chǎn)、銷售類的將軍，企業(yè)總是希望將軍們能夠文武雙全，可獨自策劃、統(tǒng)領、完成整個過程�，F(xiàn)實中，將軍們經(jīng)常把握不住賞罰的分寸，導致民怨不絕于耳;他們常常進行武裝割據(jù)，使企業(yè)幫派林立;他們的策略更多著眼于眼前，只能由企業(yè)為喪失的長遠利益埋單。
一個有擴張意愿的企業(yè)，也應該積極建立這四種人才的培養(yǎng)、招募機制，在這個機制的基礎上，再去探討，他們到底是做財務、人力，還是生產(chǎn)、銷售的工作。比如說，李四具有賞罰嚴明之能力，那么，可以按照他的水平之高代，放到某個專業(yè)領域，任某課、部、本部、子公司作為這方面的首領，再給其配備相應的人才以組建團隊。
無論是工資、福利、培訓、專業(yè)分配等等，這些事項都必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略項下的高端人才戰(zhàn)略開展。也就是說，什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略，就需要什么樣的人才戰(zhàn)略，什么樣的人才戰(zhàn)略，就需要什么樣的福利、工資、培訓的配套策略。