企業(yè)為了打造扎實的人才開發(fā)方法，建立有組織各個層級參與的框架，向利益相關(guān)者傳達采用新方法的商業(yè)價值，以及努力建設(shè)現(xiàn)有聘用、晉升、培訓(xùn)和績效管理流程等至關(guān)重要。下面是下面收集的制定和實施系統(tǒng)化人才開發(fā)方法，歡迎大家閱讀!
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建立框架
強大的人才開發(fā)框架作為團隊在組織各個層級進行建設(shè)，涉及各個領(lǐng)域的成員。它們以能力為基礎(chǔ)，支持組織當(dāng)前和未來的需求。
通過促使所有層級的員工和各個領(lǐng)域的利益相關(guān)者參與其中，您就建立了該舉措的接受和支持。您還提高透明度并建立信任。
該框架應(yīng)滿足組織當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求，以及未來的目標(biāo)和機遇。這樣使它更可能快速地推動盈利能力，同時制定方案以滿足預(yù)期的需求。
以能力為基礎(chǔ)的方法提供流程必要的結(jié)構(gòu)。從確定對每個領(lǐng)域的員工來說必不可少的知識、技能和行為開始。在這些領(lǐng)域內(nèi)，能力的重要性各不相同，取決于業(yè)務(wù)需求和員工的貢獻水平。
按照重要性給每個領(lǐng)域排列等級，然后根據(jù)“必須擁有”和“可以擁有”的等級計劃聘用未來的員工。作為一個團隊，決定一名員工為了增加達到熟練水平需要的時間而絕對有必要知道或展示的東西。有些此類特性可能有必要立刻獲得，而其他特性可以在工作中磨練和培養(yǎng)。
作為一個群體，確定在員工尚未掌握知識的情況下可以教授哪些知識鴻溝，也確定您是否有培訓(xùn)他的資源。此舉可能引導(dǎo)就員工必須擁有哪些特性才能被聘用而作出的決定。
舉例而言，在醫(yī)院里，一位護士的能力框架可能包括技術(shù)和醫(yī)療能力等技能;從特定學(xué)位、經(jīng)驗和認(rèn)證獲得的知識，以及該角色必不可少的行為，例如，應(yīng)變力、適應(yīng)的意愿和改進的愿望。
當(dāng)該框架經(jīng)過全面審查并成為績效模型的組成部分時，組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)人可以每年或更頻繁地會面，以按照框架評估績效。每種行業(yè)都有特定的能力�？梢酝ㄟ^供應(yīng)商支持、顧問協(xié)助或在內(nèi)部組織發(fā)展團隊的幫助下實施框架。
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修訂流程
現(xiàn)有的招聘、聘用和績效計劃應(yīng)予以改變以反映新框架。您處理招聘事宜的方式應(yīng)包含新框架。
招聘人員在線搜索被動的求職者時，可能使用反映新框架的關(guān)鍵詞搜索，或利用招聘軟件，尋找能力框架語言的"必須擁有"類別。
此外，可能需要創(chuàng)建或改進面試流程。例如，行為面試指南應(yīng)反映揭示關(guān)鍵類別的應(yīng)聘者的優(yōu)點的面試問題。
評估能夠衡量新聘應(yīng)聘者(和內(nèi)部晉升候選人)是否適任崗位�？_萊納州培訓(xùn)和評估首席執(zhí)行官 Jim Fadell 強調(diào)說，目的在于了解使應(yīng)聘者或員工符合適任工作標(biāo)準(zhǔn)的行為和特質(zhì)的評估是必不可少的。
例如，如果一份工作要求迅速決策或注重細(xì)節(jié)的能力，有些人自然而然地更加擅長這點。如果有人擔(dān)任這個職務(wù)，而她并未自然而然地?fù)碛羞@些能力，她不會成功太久。
換言之，通過在聘用和晉升時甄選員工，最佳團隊著重發(fā)揮每個團隊成員的自然優(yōu)勢。評估有助于發(fā)現(xiàn)這些優(yōu)勢。正如 Fadell 所言：“如果你聘用兔子去奔跑，飛鳥去飛翔，魚兒去遨游，青蛙去跳躍，你就有出色的團隊。每個人都在利用他們的自然稟賦和能力工作。“
當(dāng)聘用合適的團隊實現(xiàn)適得其所時，他們表現(xiàn)良好，他們的敬業(yè)度更高，這就促使生產(chǎn)力提高，發(fā)展機遇增加，價值提升，生產(chǎn)力提高。最終提高盈利能力。
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利用科技
盡早確定您的組織目前什么技術(shù)可用和正在使用什么技術(shù)。無論是使用公司內(nèi)部網(wǎng)站、SharePoint 網(wǎng)站或是人才或?qū)W習(xí)管理系統(tǒng)，您可能已經(jīng)擁有在您的組織內(nèi)共享信息、支持材料和指標(biāo)的便捷工具。
想想您的組織完全采用什么技術(shù)。例如，如果 SharePoint 得到使用但未被欣然接受，它可能不是支持您的舉措的最佳工具。
許多學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)提供核心或附加功能，作為支持人才管理流程的控制面板。若用在聘用流程的前端，證明工作經(jīng)歷和作為流程一部分的任何評估的數(shù)據(jù)處于系統(tǒng)中。隨著員工在組織內(nèi)成長并承擔(dān)更多責(zé)任，員工的簡歷會逐漸發(fā)展，這取決于系統(tǒng)的功能。
通過消除對紙質(zhì)電子表格的依賴，主管們能夠更加快速和實時地訪問信息。他們能夠使用可用的數(shù)據(jù)管理績效，還可進行內(nèi)部聘用。
在理想的情況下，這種信息也會包括績效管理指標(biāo)。在每年會面以實施繼任者計劃和員工發(fā)展時，這項技術(shù)作為捕捉員工的優(yōu)勢和可能實行的接下來步驟的關(guān)鍵參考依據(jù)。
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在各個層級進行傳達
透明度和溝通是根本所在。舉行會議確定顧慮，說明舉措的重要性并在過程中形成興奮感。
在改善您組織的人才開發(fā)流程的同時，您還可能需要預(yù)期部分變革管理工作，以支持過渡。組織發(fā)展和學(xué)習(xí)顧問 JeannieSullivan 描述了三種人格類型和它們?nèi)绾螌ξ幕冞w作出反應(yīng)。
看不到因這種變遷會在工作中取得怎樣成功的人—他們可能需要有人含蓄地說明 WIIFM(它里面有什么是我需要的)。
組織內(nèi)對員工有強烈的同理心且善于顧全大局和培養(yǎng)他人的其他人—他們能夠成為新流程建立的支持者和變革代理人。
可能愿意改變但不確切地明白需要做什么的其他人—他們可能需要有人為他們清楚地說明行動步驟，因為這些步驟對他們似乎并非顯而易見。有了合適的支持，這些員工還能夠作為推動變革過程向前發(fā)展的催化劑。
Sullivan 建議說，通過了解不同的人如何處理信息，關(guān)于變革的溝通可以量身訂制，以滿足個人的不同需求。她建議以盡可能多的不同方法分布溝通，以連接各種不同的受眾。
當(dāng)組織的價值觀融入人才開發(fā)框架時，要預(yù)見到并非每個人都會立即加入。
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定期審查
在啟動新流程和框架后，須定期審查舉措的效力。捕捉成本節(jié)約，周期性地與利益相關(guān)者進行頭腦風(fēng)暴以識別改進領(lǐng)域，并重新檢查能力模型，以確保它們與業(yè)務(wù)目標(biāo)和未來的業(yè)務(wù)需求保持一致。
通過在整個過程中規(guī)劃和清晰傳達，以及定期檢查框架，您會擁有一個更加高效和更好地在整個生命周期支持員工發(fā)展的體系。