企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)生存、發(fā)展的基礎(chǔ)和底蘊，是企業(yè)的活力和源泉。下面是小編整理的有關(guān)阿里巴巴的戰(zhàn)略制定與人才契合資訊，歡迎大家閱讀與學(xué)習(xí)。

　　企業(yè)之道，講到最簡單，就兩個字“人跟事”，這是一個動態(tài)的匹配。戰(zhàn)略也好，管理也好，就是在找動態(tài)的平衡。剛開始阿里并不能找到很好的人，但是事情做好了之后，你會吸引更好的人，更好的人來了你能做更大的事情。這個本身就是一個螺旋上升的過程。這也是為什么一個企業(yè)內(nèi)部一定會有新舊矛盾。因為你不可能有一步的人才到位，人跟事是一個動態(tài)的平衡。

　　但這個講完了，我又要講一個沖突的這個話。如果有可能人才超前配備肯定是有好處的，這個超前配備不是靠錢吸引來的，的確是靠使命和愿景吸引來的。這個中間，馬云能夠很早吸引蔡崇信，然后后來吸引我，衛(wèi)哲這批人來，的確是因為這個事情本身特別的有意義，然后馬云是真正的相信這件事情，我們也相信這個事情，然后大家才能走到一起來。使命、愿景、價值觀這個東西的確是吸引人的關(guān)鍵。你如果要想(在你原來的)在你的格局沒到，靠錢靠事吸引不了人的時候，只有靠理想。

　　愿景是戰(zhàn)略的前提

　　所以我想跟大家講的第一點了，就是戰(zhàn)略是基于你對未來的判斷的。所以愿景是你戰(zhàn)略制定的前提。愿景錯了，戰(zhàn)略一定錯了。第二個了，我怎么形成愿景?我怎樣才能夠比別人愿景更好一點。有方法，但是沒有捷徑。因為都是常識，說穿了都是常識。就像大家去找武林秘籍也好，找佛法修行的口訣也好，找到最后發(fā)現(xiàn)都是常識。

　　那愿景怎么去做?第一個，你一定要在最前沿。你要想看清未來，你就得在最前沿去游泳。你只有在最前沿，才能有對未來的遠景。你不在那里頭游泳的話，你連第一線都不在的話，你是感受不到未來的。春江水暖鴨先知，你得在水里頭泡著，你才能感受得到。所以一定要在最前沿。

　　然后我給大家舉個例子，09年阿里巴巴討論我們未來的移動戰(zhàn)略：我們到底移動互聯(lián)網(wǎng)制定什么戰(zhàn)略?那么這個當(dāng)時有很多種的選擇。淘寶無線化，肯定是個選擇，這個我們一定要做的。做好無線互聯(lián)網(wǎng)時代的電子商務(wù)，這個比淘寶無線化要難，但是這個也是一定要做的。

　　這兩個都做完了以后，移動互聯(lián)網(wǎng)這個大餅我們要不要去切，這個當(dāng)然前提是有使命在里面。也有你想做，你要什么。我們說要在移動互聯(lián)網(wǎng)里面占據(jù)持續(xù)的影響力，我們還是要影響力。那么剩下的選擇就是做什么，那么我們當(dāng)時選擇了做操作系統(tǒng)。一個非常艱難的選擇，到今天都還沒有完全走出來。但是為什么選操作系統(tǒng)?因為我們當(dāng)時對未來看得沒有那么清楚，誰也說不清楚未來到底會變成什么樣子。那時候移動互聯(lián)網(wǎng)也剛開始，不要講現(xiàn)在的IOT啊人工智能啊這些都沒有。

　　就說移動互聯(lián)網(wǎng)剛開始的時候，那么我們怎么做判斷。我看不清楚未來，但是我能看到一點，這個行業(yè)最牛的兩家公司就是控制了操作系統(tǒng)的公司。那我如果不參加操作系統(tǒng)的這個游戲，我不在最前沿的話，我只能是跟隨者，將來這個行業(yè)變成什么樣，我都沒辦法去感知。我只能是別人定了游戲規(guī)則，我參與。所以我們說一定要跟上，這一步再跟不上，后面就步步跟不上。

　　所以是咬著牙，硬切到操作系統(tǒng)，中間有非常非常多的艱難跟曲折。但是做了兩年，突然發(fā)現(xiàn)有了這個東西以后，你可以做智能家居，可以做自動汽車，可以做IOT。因為所有的東西，都有一個把硬件跟軟件，軟件跟服務(wù)串起來的那個界面，那個界面就是OS。所以你不懂操作系統(tǒng)，你就沒有辦法對產(chǎn)業(yè)鏈進行布局，你就不是這個生態(tài)圈的主導(dǎo)者。所以，站在那一個浪尖，你就能看到在下一浪打過來的時候，你能有感知。所以第一步就是沖在最前面，只有沖在最前面，才有這個體會。

　　第二個了，就是多想，不能傻干。干了以后還得想這到底意味著什么。別人為什么要做這個，他背后是什么。所以那個時候就很有意思，我們公司的CTO，叫王堅，來匯報的時候講，我們一定要做這個，OS一定要做這個，云計算一定要做這個，因為谷歌做了，微軟做了。(我)都會把他當(dāng)場批斗劈頭蓋腦地罵回去。你不要告訴我他們做了，你就要做，你得告訴我，我們?yōu)槭裁匆��?就是你得去想背后的原因到底是什么?

　　思考也是一個手工活，你想得越多，慢慢的你就會比別人想得多一點，然后你能看到別人看不到的一些問題，所以要有想的時間。所以這個東西，我順帶講一下，我好多年沒干過這個活了，但是原來在長江的時候，經(jīng)常會去旁聽一些企業(yè)的戰(zhàn)略會。很多企業(yè)戰(zhàn)略會本身是有很大一部分是務(wù)虛的，對吧，要不然就不叫戰(zhàn)略會了嘛。

　　大部分企業(yè)的戰(zhàn)略會假定是兩天，前面的兩個小時大概都是比較激揚，談?wù)勎磥�，談�(wù)勥@些，都很開心。然后會很快會到很具體的業(yè)務(wù)討論，然后最后是真人真錢，最后一看第二天下午六點鐘，匆匆忙忙做個結(jié)尾，散人。很少有企業(yè)能把務(wù)虛會開好的。所以，也是很有意思，我在03年到06年之間，做阿里巴巴的戰(zhàn)略顧問，大概3-4個月左右會到這邊來開一次戰(zhàn)略會。經(jīng)常是一天到兩天，我來的時候在飛機上經(jīng)常想，這次會沒啥可開的，能講的都講完了。

　　那時候阿里巴巴業(yè)務(wù)也不復(fù)雜，就那么點事情，就覺得沒啥可開的。但你會發(fā)現(xiàn)真正把一幫對公司業(yè)務(wù)很理解的人關(guān)在一起兩天討論未來的時候，總有一些很精彩的東西是你事先沒想到的。所以你愿不愿意投入到務(wù)虛地對未來的討論，這件事情本身是很重要的。當(dāng)然我補充講一下，這個會本身要開好也很難。所以說如果有合適的資源的話，就是說如果有一個比較好的導(dǎo)師也好啊，或者說類似我們說的facilitator，就是可以幫人組織這樣的會的�？赡荛_一兩次，大家會對這種會怎么開會有一個更好的感覺。但我想核心講的就是說務(wù)虛是要花時間去思考的。

　　戰(zhàn)略是什么?

　　另外跟大家講一個體會，很重要的體會，就是戰(zhàn)略不是董事長腦子里頭的想法。這個很關(guān)鍵。就是說戰(zhàn)略是VP至少能開口說出來的那張圖。這個事情我有兩個很典型的案例。

　　原來去公司內(nèi)部做培訓(xùn)的時候，我最喜歡做的第一件事情，就是大家先拿一張紙，把你們的戰(zhàn)略寫下來。我做了20幾家公司，大概只碰到過一家公司20個人左右的培訓(xùn)大家寫出來的公司戰(zhàn)略是一樣的。絕大部分公司能夠?qū)懗鰜淼氖俏覀兘衲甑匿N售目標(biāo)，我們要做行業(yè)第一，大概能寫的就這兩三個東西。我唯一看到那個完整地寫出戰(zhàn)略的那個團隊，寫出來的每一句話都一樣。這個是它當(dāng)時后面執(zhí)行力那么強的(爆發(fā)執(zhí)行力的)一個基礎(chǔ)。是因為戰(zhàn)略有共識。

　　你回去可以做一個實驗，下個禮拜開周會的時候，公司十個人，每個人五分鐘，寫一句話：你認為公司的戰(zhàn)略是什么?我敢跟你打賭，基本上寫不出來。而且跟你腦子里面想的不一樣。

　　第二個很有意思的例子，就那個時候去跑案例的時候，你只要跟董事長聊天，董事長總是講一句話：我們公司啥都好，就是缺人。(就是找不到人嘛。人跟事。)然后跟副總裁(聊完董事長聊副總裁)，然后你聊四個副總裁，你會發(fā)現(xiàn)至少三個副總裁跟他講：我們公司戰(zhàn)略不清楚，不知道老大想什么。很有意思，因為我那段時間跑的很密集，經(jīng)常兩天跑一個公司，副總都是這么講的“不知道老大在想什么?”我當(dāng)時就覺得很困惑，你們不天天泡在一起嗎。我后來意識到一個問題，董事長想的東西很多都是停留在腦袋里頭的，他覺得自己想明白了，他甚至覺得自己講清楚了。

　　但是，就像我剛才講到的，大部分的公司，大把的時間是在處理日常事務(wù)中。就是說很多關(guān)于戰(zhàn)略的討論沒有三個小時，甚至是一天的有質(zhì)量的時間保證是談不透的。所以大家能夠在一起吵一次，真正吵一次很多事情才能吵透。一個公司戰(zhàn)略開始模糊的表現(xiàn)，就是大家經(jīng)常為一些問題吵架，但是吵到最后吵不清楚就不吵了。然后各自去干各自的了。吵不清楚的原因是背后一個根本性的問題沒想明白，戰(zhàn)略跟想法是不一樣的。

　　董事長很多時候是有想法，但是沒有變成團隊的戰(zhàn)略的共識。這個很重要。這就牽扯到剛才那個問題“誰參與公司戰(zhàn)略的討論”這個事件很公平，你不讓他參加討論，你讓他理解就得花很多的時間;你讓他參加討論花的時間很長，但是你后面就不需要再去溝通，他就自己能執(zhí)行。所以就說功不唐捐，你花時間在什么地方，他后面就會有效果。

　　我跟馬云這幾年磨下來，我一開始是很理想主義的，我覺得公司(不說全員)至少總監(jiān)以上都要談戰(zhàn)略。馬總一直覺的只要上面的人談戰(zhàn)略就好。最后其實是空在中間了。我覺得，核心業(yè)務(wù)的人是一定要參與戰(zhàn)略討論的。不管他在公司是什么層級，因為他們才有真正的客戶感覺。很多時候，很多公司的戰(zhàn)略談不下去，談不到點上的原因是沒有人把客戶真實的聲音帶到這個桌子上來。大家其實是空對空。

　　為什么這么講啊，因為大部分的副總裁(大部分的公司到了副總裁的層面)基本上在做管理，已經(jīng)不再做業(yè)務(wù)了，真正跟客戶打交道的(至少在阿里巴巴大概都是在總監(jiān)這個層面，甚至還要更低)我們的副總大概沒幾個在干業(yè)務(wù)了。所以當(dāng)你把一堆副總攏到一起的時候是談不出戰(zhàn)略的，因為他們沒有那個感覺了。所以有的時候董事長不能離開(他要主導(dǎo)這個戰(zhàn)略討論的時候，副總參加不參加都還是次要的)，他自己一定要跟一線的人有直接的溝通跟了解，你才能碰撞出戰(zhàn)略出來。

　　這個非常非常重要。這個事情我有過一次很慘痛的教訓(xùn)，就是我來阿里之后幾年，大概09年的時候，戰(zhàn)略制定的這一套都很熟悉了。我們公司出去的人，大家可能碰到過，基本上講起來都一套一套的，戰(zhàn)略怎么制定，產(chǎn)業(yè)布局怎么弄，這些都會講。然后做起來也蠻像回事。但那一年我們有個業(yè)務(wù)部門，就阿里巴巴B2B的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略弄了半年，怨聲載道。我就搞不清楚，為什么出現(xiàn)這么多問題。后來我下去摸情況才發(fā)現(xiàn)就是我剛才講的問題。參加討論的不懂客戶，他們不能拍板。

　　所以戰(zhàn)略的討論越拖越長。而懂業(yè)務(wù)的又沒有辦法參與這個決策的流程。所以他也覺得很郁悶，最后變成戰(zhàn)略是你們定的，KPI是你們給的，我不證明你是錯的就很對得起你了。他根本不會去全力以赴地證明這個事情是對的。所以核心業(yè)務(wù)人員參與戰(zhàn)略討論這個很重要的好處是：這是他自己定的事情，他會用心去做。上面定的事情你不聽他的，他的滿肚子怨水都沒地方發(fā)了，他不可能去真正的踏踏實實把你的戰(zhàn)略執(zhí)行好。

　　第二個，誰來參與戰(zhàn)略，這個跟公司的業(yè)務(wù)有關(guān)。互聯(lián)網(wǎng)的公司為什么會傾向于讓更多的人參與戰(zhàn)略的討論?是因為本身第一個公司相對扁平化，第二個業(yè)務(wù)變化多端。整個業(yè)務(wù)都是新業(yè)務(wù)，老大也沒有足夠的經(jīng)驗。很多相對傳統(tǒng)的行業(yè)的經(jīng)驗夠你做足夠的判斷，所以不用聽太多的東西。就是說你的經(jīng)驗是越積累越厚的。但是互聯(lián)網(wǎng)因為變化太快，很多時候你的經(jīng)驗三五年之后就不管用了。所以你一定要聽新的東西來返哺整個過程。

　　所以我簡單地總結(jié)一下，戰(zhàn)略思考過程中，第一個重要的是愿景。愿景給了你這個水晶球，你重要的是去做去想，干中想，8分是戰(zhàn)，2分是略，但是沒有這2分你啥也不是。那么還有一個很有幫助的就是說，要有一定的廣度跟深度。企業(yè)家到了最后，其實我們講格局。講戰(zhàn)略的時候，兩個詞是經(jīng)常提到的，眼光跟格局。眼光怎么來的，你看得足夠深;格局怎么來的，你看得足夠廣。

　　戰(zhàn)略發(fā)展的三個階段

　　大家一般講戰(zhàn)略好像會把戰(zhàn)略當(dāng)作一個簡單的定義，后來我意識到企業(yè)發(fā)展到不同階段戰(zhàn)略的需求是完全不一樣的。后來把它分成嘗試期的戰(zhàn)略，成型期的戰(zhàn)略，擴張期的戰(zhàn)略。這三種戰(zhàn)略是完全不一樣的，就像大家有時候會問小企業(yè)要不要戰(zhàn)略。其實是在不同的階段它的戰(zhàn)略特征不一樣，需要的戰(zhàn)略打法不一樣。

　　所以你會看到從阿里發(fā)展的角度我做了一個簡單劃分，你會看到我們命比較苦，前后已經(jīng)三個周期開始了，調(diào)好了又要變，調(diào)好了又要變，幾輪的大周期走過來了。

　　那么阿里的嘗試期就是1999年到2001年，其實只是知道互聯(lián)網(wǎng)對貿(mào)易有幫助，怎么做其實并不清楚。但是了到2002年就初步地摸到了一個感覺，開始知道什么產(chǎn)品客戶需要，怎么樣開始收費，我用什么方式開始去擴張。所以2002年到2003年是戰(zhàn)略摸索成型的時候。2004年到2006年是第一次戰(zhàn)略的突破，戰(zhàn)略成型，開始快速執(zhí)行。第三個階段是最舒服的時候，怎么看都順，怎么打都對。因為模式也對了，你人對了，就是一個擴張的時候，但是很快發(fā)現(xiàn)B2B第一浪過去了，因為互聯(lián)網(wǎng)又進入了第二階段的發(fā)展。所以這個時候B2B開始進入嘗試期，重新回爐。

　　但是這個時候淘寶開始進入戰(zhàn)略成型期，淘寶經(jīng)過這幾年的打磨慢慢看到了感覺。2008年時淘寶第一次過一千億，但是到12年時淘寶就過了一萬億。2012年到2016年又過了3萬億。所以2008年到2012年是淘寶高速發(fā)展的第二個從戰(zhàn)略成型到戰(zhàn)略擴張期。淘寶走完了這個周期。其實從2014年開始，淘寶又進入下一輪的戰(zhàn)略嘗試期，因為淘寶要升級，未來的無線時代，甚至是智能時代的電子商務(wù)怎么走。

　　所以其實每一個企業(yè)的發(fā)展階段是不一樣的，不同的時候戰(zhàn)略的打法是完全不一樣的，所以我后來總結(jié)了一下，戰(zhàn)略嘗試期是一定要允許混亂的，包括大家剛才講的，戰(zhàn)略討論的時候誰參與，這個時候基本誰都在參與，有一嘴說一嘴，因為大家誰都看不清楚，這個時候混亂統(tǒng)治一切，不要怕亂。這個時候你在做很多嘗試，本質(zhì)上你在做實驗，很多時候是由下而上。淘寶是非常典型的草根野蠻生長，產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)，自下而上的成長。但是這個時候怎么不亂得失控，靠的是愿景，愿景，把大家攏在一條線上，目標(biāo)是一致的，大方向是清楚的，怎么做是不知道的。

　　怎么做?就去試，試錯，試這個，試那個，試到最后發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略成型期大概這個方向是對的。這個時候開始要控制混亂，開始收了，那么這個時候要的是共識，戰(zhàn)略共識。本來三個團隊去試三個方向的，這個時候要對另外兩個團隊說，這條路我們不走了，你們回過頭來，這條路是對的。這個時候大家肯定有不同的意見，要把大家往一個方向去攏。這是一個共識期，這個時候要落到戰(zhàn)略，就是我剛剛講的要寫在紙上，高管大概都一致的這個戰(zhàn)略，這個時候不再是一個簡單的思考，開始成體系地講清楚我的商業(yè)模式是什么，我要怎么做，關(guān)鍵的點是什么。

　　這個時候開始需要互動了，就是至上而下跟至下而上這兩個要在中間碰了。上面的人要花很大的力氣去收去攏，去共識跟建設(shè)。這個時候很重要，這個時候老大是不能脫手的。很多時候企業(yè)出問題是這個地方老大脫手太早，他覺得理清楚了可以放了，但其實很少有人有戰(zhàn)略能力把一個想法變成一個可以執(zhí)行的東西。

　　老大跟高管能放手的時候是戰(zhàn)略擴張期能放手，這個時候模式已經(jīng)成型，要的是聚焦，要的是效率，要的是紀律性，這個時候可以至上而下，指哪打哪，可以有很具體的KPI。因為我也知道KPI是什么，KPI一清楚，執(zhí)行就很簡單，這個時候你可以放手。所以不同的發(fā)展階段，整個的戰(zhàn)略思考方法是很不一樣的。

　　所以我后來意識到大家在外面講戰(zhàn)略的時候，為什么有時候雞同鴨講，講不到一起去，因為你在講不同階段的戰(zhàn)略。用的打法是完全不一樣的，這個很關(guān)鍵，從表現(xiàn)上來看，嘗試期公司就相當(dāng)混亂，但是到了戰(zhàn)略擴張期就要很聚焦。