人才不同于人力，它“是指在企業(yè)人力資源中，那些具有一定的專門知識、較高的技術業(yè)務能力，能夠以自己創(chuàng)造性的勞動，對企業(yè)的發(fā)展和社會的進步作出較大貢獻的人。”人才興，則企業(yè)興。下面是有關引領銀行轉型、創(chuàng)新、國際化的核心人才戰(zhàn)略資訊，歡迎大家閱讀!

　　轉型、創(chuàng)新、國際化成為中國銀行業(yè)發(fā)展的新主題，要求快速升級人才隊伍建設。中國經濟和金融體系正在發(fā)生廣泛、深刻的變革，整體轉型、金融創(chuàng)新、國際化成為中國銀行業(yè)發(fā)展的新主題。轉型、創(chuàng)新、國際化分別對銀行的人員結構調整、降本增效、跨界人才流動，以及國際化人才儲備提出了新的要求。

　　核心人才戰(zhàn)略是新形勢下銀行的致勝法寶。人才管理已經成為全球企業(yè)面臨的首要難題。“核心人才”是在戰(zhàn)略實施關鍵崗位上的人才，通常不會超過全行員工數的20%，往往非常稀缺，是市場力爭的資源。聚焦核心人才，既能在短期支撐銀行的發(fā)展戰(zhàn)略迅速落地，又能在長期引領銀行發(fā)展，幫助其在市場競爭中占領高地。

　　麥肯錫在長期協(xié)助全球銀行優(yōu)化人才戰(zhàn)略、支撐戰(zhàn)略變革的過程中，總結出了實施核心人才戰(zhàn)略的三大關鍵策略：

　　關鍵策略一：率先全面提升全行領導力。核心領導人才是核心人才中的管理者，包括高層管理者、中層管理者，以及基層管理者三個層次，是銀行變革的源動力。核心領導人才需要具備四個維度的領導力，即領導自我、領導他人、領導業(yè)務和領導變革的能力。全行領導力的全面提升需要從組織的核心班子開始、知行合一地鎖定領導力缺口，并開展有針對性的領導力集訓，從而形成領導力在組織內部的“火炬?zhèn)鬟f”，內化為組織常態(tài)管理的一部分。

　　關鍵策略二：識別與戰(zhàn)略高度掛鉤的關鍵崗位，并實施差異化管理。關鍵崗位是戰(zhàn)略相關性和崗位稀缺度最高的崗位，核心人才則是關鍵崗位上的人才。識別關鍵崗位，分析其在戰(zhàn)略實施中的職責，才能精準地把握核心人才的能力要求，進而可以評估現有核心人才的就緒程度。優(yōu)先確保關鍵崗位上匹配了合格乃至優(yōu)秀的人才，就能夠在全行高度形成統(tǒng)一的人才管理綱領，通過差異化的“選、用、育、留、酬”等管理手段最大程度激發(fā)核心人才價值和潛能。

　　關鍵策略三：推動人力資源管理部門的內部變革。核心人才戰(zhàn)略是創(chuàng)新的人才管理模式，需要銀行的人力資源管理部門從價值定位、組織架構、管理能力上升級配套。在價值定位方面，需要從戰(zhàn)略執(zhí)行轉向戰(zhàn)略聚焦，從成本消耗轉向產出創(chuàng)造。在組織架構方面，需要成立一支小而精的管理隊伍對核心人才開展差異化的管理。在管理能力方面，要率先實現管理現代化和專業(yè)化的突破。通過四管齊下，即加強人力資源管理的職能，更新人力資源管理的模式，明確人力資源管理的業(yè)績目標，啟動人力資源管理的文化變革，便可以逐步實現人力資源管理的內部變革。

　　核心人才戰(zhàn)略的實施是人才管理模式的重大創(chuàng)新，需要分步推進，把握五大關鍵成功要素。核心人才戰(zhàn)略的實施可分規(guī)劃、試點、推廣三階段完成。通過高管的親自參與、各方的統(tǒng)籌協(xié)作、嚴謹的項目管理、意見領袖的傳播以及科學的數據決策五大關鍵要素，能夠在銀行內部營造積極的變革氛圍，形成核心人才戰(zhàn)略的成功案例。

 

　　人才戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中的作用

　　一、人才及人才戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中的作用

　　人才不同于人力，它“是指在企業(yè)人力資源中，那些具有一定的專門知識、較高的技術業(yè)務能力，能夠以自己創(chuàng)造性的勞動，對企業(yè)的發(fā)展和社會的進步作出較大貢獻的人。”人才興，則企業(yè)興。

　　人才戰(zhàn)略是當今乃至今后企業(yè)發(fā)展的核心戰(zhàn)略。“企業(yè)戰(zhàn)略實施的成敗，在很大程度上依賴于企業(yè)內部是否具有良好的組織與精干的人才。”

　　從戰(zhàn)略角度來看，企業(yè)如果能夠制定有效的人才戰(zhàn)略，那么就能提高企業(yè)在國內、國際的競爭優(yōu)勢。人才戰(zhàn)略的作用：一是提高企業(yè)的績效。企業(yè)的績效是通過向顧客有效地提供企業(yè)的產品和服務體現出來的，而企業(yè)中的人才就是設計、生產和提供這些產品和服務的人員。人才資源戰(zhàn)略的重要目標之一就是實施對企業(yè)績效有益的活動。二是可以擴展人力資本。人力資本是企業(yè)人力資源的全部價值，它由企業(yè)中的人及他們所擁有并能用于他們工作的能力所構成。在企業(yè)的實際人力資源工作中，存在著投入的成本和產出的價值之間的矛盾，行政管理和事務管理需要投入大量的人力資源成本，但并不能創(chuàng)造出最大的價值，人力資源管理戰(zhàn)略相對需要投入的人力資源成本較少，卻能產生最佳的附加價值。

　　很多知名企業(yè)都非常重視人才戰(zhàn)略。聯想強調:人才是企業(yè)的第一資本;福特公司的核心思想：人是力量的源泉;小天鵝的領導層認為：“企業(yè)的‘企’告訴人們，企業(yè)無人則止，有了人才，才有一切。”

　　二、我國企業(yè)人才資源狀況及其面臨的重要問題

　　我國企業(yè)人才資源面臨穩(wěn)定性差、人才流失、人才短缺，人才資源開發(fā)水平低、效益差等問題。

　　(一)人才資源開發(fā)水平低、效益差

　　中國石油勘探開發(fā)研究院(簡稱RIPED)是中國石油天然氣股份有限公司上游唯一的綜合性研究機構和公司戰(zhàn)略決策的參謀部、油氣勘探與開發(fā)生產的高新技術支持中心、技術服務中心和高水平人才培養(yǎng)中心。擁有9位院士、118名教授、473名高級工程師、70位博士、249位碩士在內的1800名專業(yè)技術人員。在全國4800個研究與開發(fā)科研機構的科技綜合實力排名居第3位。前幾年，由于體制、觀念、報酬、人際關系等諸多因素，許多專業(yè)技術人員的工作積極性難以調動，才智難以發(fā)揮。

　　(二)人才流失

　　改革開放以來，我國出國留學人員已達40萬，學成回國的只有14萬左右。1985年以來，清華大學涉及高科技專業(yè)的畢業(yè)生82%去了美國，北京大學的比例為76%，截止到1998年，滯留在西方國家的中國留學生有20多萬人，而且目前還在以每年2萬人的速度繼續(xù)外流。住房曾是國有企業(yè)和黨政機關、事業(yè)單位吸引人才和留住人才的一張“王牌”。而隨著國有企業(yè)的改革、重組、改造，減員增效，下崗分流，我國福利分房制度的終結，國企人才過度流失。而這更使得外資企業(yè)可以憑借實行住房福利以吸引優(yōu)秀人才。據不完全統(tǒng)計，美國硅谷20萬名工程技術人員中，有6萬是中國人，其中許多是北京名牌大學的優(yōu)秀畢業(yè)生。美國每年因人才注入獲得的效益達60億美元。

　　(三)人才短缺

　　在企業(yè)人才流失的同時，企業(yè)人才匱乏。溫州職業(yè)介紹市場出現了10萬元年薪求一高級模具技師的招聘，其年薪高過一般碩士畢業(yè)生;上海市勞動和社會保障局發(fā)布2002年上海勞動力市場工資指導價位，也提到模型工、工具鉗工、電梯安裝維修工等工種的高級技師年收入達到7萬元至9萬元，高于一般管理崗位。高素質綜合性人才更如是。據國家人事部研究結果，目前我國四大類關鍵性人才嚴重短缺：一是高層次人才，包括高級專家和高級管理人才;二是高新技術人才，包括信息、生命、新材料、新能源、再生能源、空間、海洋、環(huán)保和軟科學等八大領域人才;三是企業(yè)高層經營管理人才;四是像梁定邦、史美倫那樣的高級金融保險人才。

　　(四)人才分布不均

　　大城市和經濟發(fā)達地區(qū)的企業(yè)人才過剩，而農村和偏遠地區(qū)的人才短缺。據Sojob統(tǒng)計，全國人才分布比例：北京占28.51%;上海占18.72%;廣州占16%;其他地區(qū)占36.48%。至2000年末，北京地區(qū)人才總量已達180萬，在全國1169名兩院院士中，北京地區(qū)就擁有600余名，占全國一半以上。

　　三、可供選擇的人才戰(zhàn)略方案

　　人才開發(fā)戰(zhàn)略：企業(yè)要發(fā)展，就需要開發(fā)人才�？晒┻x擇的人才開發(fā)戰(zhàn)略方案有：

　　1、引進人才戰(zhàn)略

　　引進人才的主要方式有定向引進和公開招聘。定向引進是指“從國內、國外企業(yè)或科研機構、高等院校、設計院所，引進企業(yè)所需的各種專家和高級技師。”如廣州2001年引進市外人才(含應屆畢業(yè)生)超過2萬人，其中具有本科以上學歷的占85.7%，博士、碩士學歷的近2000人，人才資源總量達到96.1萬人，比2000年增長34.3%。

　　公開招聘人才是指企業(yè)根據自身發(fā)展的需求，通過各種媒體，包括：廣播、電視、書、報、雜志、因特網等等公開向社會(國內、國外)招聘。對于企業(yè)，可選的人才范圍寬裕，可在眾多的應聘者中擇優(yōu)錄用;對于應聘者來說，他可以選擇適合自己專業(yè)的企業(yè)，施能展才;對社會，人才資源能得到合理配置。

　　2、培養(yǎng)人才戰(zhàn)略

　　實施人才戰(zhàn)略，必須注重人才的培養(yǎng)。在培養(yǎng)的目標上，要在抓好當前急需人才培養(yǎng)的同時，著眼于應對信息社會化、經濟全球化以及中國加入WTO后國際、國內的新形勢，盡快培養(yǎng)一批能夠與國際接軌的、懂得高新技術和先進管理經驗、懂得國際慣例的高層次人才;在培養(yǎng)的內容上，要著力在更新知識的培訓上下工夫，重點抓好知識經濟、現代行政和經營管理、計算機應用、外語等新理論、新技術、新方法的培訓，盡快提高專業(yè)技術隊伍的創(chuàng)新能力和創(chuàng)造能力;在培養(yǎng)方式上，應盡快建立和完善政府調控、行業(yè)指導、單位自主、個人自覺的繼續(xù)教育運行機制和終身學習體系，突出單位和個人的主體地位，使人才的培養(yǎng)由政府推動走向市場機制推動，由行政推動走向利益驅動。

　　培養(yǎng)人才可沿自主培養(yǎng)和定向培養(yǎng)兩大途徑進行。自主培養(yǎng)是企業(yè)根據發(fā)展規(guī)劃對各方面人才的需要，有針對性地采用多種形式培養(yǎng)人才。如RIPED擁有自己的培訓中心，并設有博士后流動站， 24年來，已為油田培訓技術干部22600多人次，培養(yǎng)各類研究生近800人。RIPED鼓勵各個專業(yè)處所的技術人員在職讀碩士、博士。定向培養(yǎng)是企業(yè)沒有培養(yǎng)所需人才的條件，與有關院校(國內、外)或公司簽訂定向培養(yǎng)合同，委托他們代培。RIPED的高層領導或去國外學習先進的管理經驗，或進清華大學攻讀MBA。