新創(chuàng)企業(yè)處于起始階段，很多條件都不如成熟型企業(yè)。所以，新創(chuàng)企業(yè)要吸引人才，往往更困難一些。下面是小編收集新創(chuàng)企業(yè)如何擺脫人才困局的六個(gè)動(dòng)作，歡迎大家閱讀!

　　動(dòng)作一：重新定義組織

　　從傳統(tǒng)組織概念中抽離出來(lái)，不要用直線職能制、事業(yè)部制等這些傳統(tǒng)組織模式來(lái)禁錮你的思維、限定你的組織。新創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該從業(yè)務(wù)特點(diǎn)、市場(chǎng)特點(diǎn)、人才特點(diǎn)等出發(fā)，以組織的“有效性”為核心，設(shè)計(jì)組織運(yùn)行的內(nèi)在機(jī)理。

　　如果專業(yè)型特征明顯，就要有清晰的能力等級(jí)標(biāo)準(zhǔn);如果你項(xiàng)目型特征明顯，就應(yīng)該有清晰的任務(wù)驅(qū)動(dòng)流程;如果是平臺(tái)型組織，平臺(tái)的價(jià)值定位和運(yùn)行規(guī)則就必須明確。當(dāng)對(duì)自身組織的運(yùn)行本質(zhì)有了準(zhǔn)確界定之后，自然就能判定需要什么樣的人才，如何開(kāi)展工作，如何管理這些人才。所以重新定義組織，是招人的前提。

　　動(dòng)作二：找正確的人

　　對(duì)一個(gè)新創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，什么是正確的人呢?

　　首先應(yīng)該是有經(jīng)驗(yàn)的熟手。很多新創(chuàng)企業(yè)喜歡招生手，認(rèn)為既便宜又好管，到頭來(lái)?yè)p失會(huì)更大，生手會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃拖延，成本其實(shí)非常高。

　　其次是員工的職業(yè)傾向和興趣，你很難把一個(gè)技術(shù)型職業(yè)錨的人培養(yǎng)成管理型，也不可能把安全型職業(yè)錨的人培養(yǎng)成創(chuàng)業(yè)型。與其去引導(dǎo)員工產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力，不如一開(kāi)始就找到對(duì)新創(chuàng)企業(yè)的業(yè)務(wù)有內(nèi)驅(qū)力的人。

　　動(dòng)作三：長(zhǎng)短期結(jié)合的薪酬策略

　　新創(chuàng)企業(yè)需要引進(jìn)有經(jīng)驗(yàn)的人，但又付不起高工資，就必須采取長(zhǎng)短期結(jié)合的薪酬策略。月工資盡量少，用中期的效益分享甚至長(zhǎng)期的股權(quán)激勵(lì)來(lái)補(bǔ)償和平衡。有經(jīng)驗(yàn)并且認(rèn)同業(yè)務(wù)前景的人一般能接受，這樣就保證了入職員工符合企業(yè)需要。即便是不缺錢(qián)的新創(chuàng)企業(yè)，也應(yīng)該盡量采取這樣的薪酬策略。

　　例如亞馬遜書(shū)店想要雇傭某種特質(zhì)的員工：有進(jìn)取性、聰明、善于思索，真正與眾不同并且愿意投入到亞馬遜的長(zhǎng)期成功中去，于是他們就采取了“相對(duì)較低的基本工資、沒(méi)有短期激勵(lì)措施、但慷慨的股票期權(quán)計(jì)劃”策略。

　　動(dòng)作四：基于人盡其才的績(jī)效管理

　　例如谷歌就建立了一套OKR(目標(biāo)與關(guān)鍵成果法)管理體系，用來(lái)解決目標(biāo)難以量化的情況下，如何取得業(yè)績(jī)突破。其核心思想是自下而上分層設(shè)定O和支撐O的KRS，并且定期回顧評(píng)估和調(diào)整，評(píng)估結(jié)果并不以分?jǐn)?shù)高為好。

　　以百分制為計(jì)，谷歌認(rèn)為60~70分是最好的，如果分?jǐn)?shù)太高說(shuō)明O設(shè)定的不具挑戰(zhàn)性，分?jǐn)?shù)過(guò)低說(shuō)明O不具有可行性，必須拋棄或調(diào)整，評(píng)估結(jié)果不與當(dāng)期薪酬掛鉤，但會(huì)影響遠(yuǎn)期的職位晉升或其他發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　動(dòng)作五：小步快跑的成長(zhǎng)空間

　　新創(chuàng)企業(yè)管理層級(jí)少，人員規(guī)模小，沒(méi)有那么多管理職位晉升機(jī)會(huì)。所以必須另辟蹊徑，加大專業(yè)技能晉升通道的長(zhǎng)度。

　　比如對(duì)專業(yè)技能等級(jí)進(jìn)行多層級(jí)劃分，讓員工在能力提升上稍有進(jìn)步，就能晉升到更高一個(gè)級(jí)別，同時(shí)薪酬待遇也做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。有的公司還在很多維度上對(duì)員工進(jìn)行評(píng)比，比如根據(jù)員工合理化建議被采納的數(shù)量評(píng)定員工星級(jí)，目的就是要讓員工感受到成長(zhǎng)空間，形成“舞臺(tái)很大”的認(rèn)知。

　　動(dòng)作六：文化塑造

　　新創(chuàng)企業(yè)如果招來(lái)的都是熟手或精英，他們?cè)敢夥诺投唐谑杖�，而接受中長(zhǎng)期激勵(lì)模式，他們一定是基于一種對(duì)組織未來(lái)、對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同，本質(zhì)上是文化認(rèn)同。

　　他們對(duì)企業(yè)文化會(huì)非常在意，志同道合，趣味相投，與公司價(jià)值觀、使命感吻合，是他們選擇去留的關(guān)鍵因素。新創(chuàng)企業(yè)要提出明確的價(jià)值觀主張，為大家營(yíng)造認(rèn)同的文化氛圍，讓文化成為組織動(dòng)力的源泉。