盲目砍價的不良后果
互聯(lián)網(wǎng)人才市場越來越透明，也早已進入了優(yōu)秀人才的賣方市場，雇主方依靠強勢地位強行壓價的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。一分錢一分貨，當(dāng)你洋洋得意地通過砍價把候選人攬入麾下，覺得自己撿了個大便宜時，就要當(dāng)心你招募的很可能不是人才，而是庸才。
換句話說，能夠忍受你的壓榨而被迫加入的，通常在市場中并不具備強勢的議價能力，他或多或少都有一些不為人知的短板，只不過你不知道而已。優(yōu)秀人才時刻面臨著市場上的各種誘惑，當(dāng)他覺得自己的價值在砍價的過程中被低估了的話，即使當(dāng)時接受了你的Offer，其后放你鴿子的可能性也非常大，可能是在入職前，也可能是在入職后。在我們的統(tǒng)計中，入職前反悔和入職后一個月內(nèi)離職，有一半以上是和收入有關(guān)。
砍價進入公司的員工，通常都會有一種委屈的心理，各種別扭。這種心理會造成他在進入公司后，容易把各種暫時性的不適應(yīng)和不順眼無限放大，極大地妨礙他踏踏實實地融入，并盡快為公司做出應(yīng)有的貢獻。也就是說，砍價其實是一種心理暗示——我其實沒那么重要，也沒那么值錢，順著這種心理暗示，候選人很容易就把自己擺到了將就的位置上，從而限制他爆發(fā)出更多的正能量。
對于公司來講，通過砍價的方式來招募人才和控制人力成本，很容易就形成一種心理定式——你看那誰，985畢業(yè)，一線公司背景，他還只拿30K就入職了，你咋就想要35K呢?這是一種極其可怕的心理慣性，一旦形成，以后你在招聘的時候，就會更多地關(guān)注人才的成本，而不是性價比，不把候選人的薪資預(yù)期往下砍個十幾、幾十個百分點，你都覺得對不起自己，會覺得吃了天大的虧。
我們說，一次兩次，你運氣好，通過不錯的價格挖到了優(yōu)秀的人才，但那不是常態(tài)，企業(yè)的招聘策略是不能建立在運氣的基礎(chǔ)上，而是要建立在公允的市場競爭。不幸的是，很多HR和老板會把偶爾的一兩次低成本招募無限放大，HR把這個當(dāng)作炫耀的資本，老板也因此覺得自己的魅力無窮，并依此建立樣板，希望以后都來個照此辦理。我管這個叫作：占便宜沒夠。你今天出門撿了錢，于是就希望天天出門撿錢，說起來可笑，但確實有不少公司的招聘策略就是這么制定的。
我們說控制人力成本，HR可以這么想，財務(wù)可以這么想，但如果老板也把組建團隊的主基調(diào)定格在成本控制上時，那么他的整體戰(zhàn)略一定是防守型的，貴的、優(yōu)秀的人才他要么用不起，要么留不住。這通常是老板在發(fā)展無望時的一個本能反應(yīng)。對待優(yōu)秀人才的態(tài)度是極能夠體現(xiàn)一個老板的格局的，吸得來、用得起、留得住，是對老板的全方位的考驗。反之，在價格問題上瞻前顧后，只能顯示出老板的無能。當(dāng)然，也有的老板或者是HR在Offer談判上顯得極其強勢，貌似很自信，但其實那是另一種軟弱罷了。
炒過股票的同學(xué)們都知道，那些3元、5元的股票貌似便宜，風(fēng)險低，但從來都是不漲的;那些30、50的股票看上去很貴，但一旦啟動，幾個起伏之間，就已經(jīng)過百了。貴和便宜，從來就是一個相對的概念。
以砍價為主的防守型用人觀，招來的人才的成色一定有限，久而久之，公司當(dāng)中一定是一大堆兔子，狼就被逐漸擠走了，人才被極度稀釋，密度下降，這就像人的免疫力下降一樣，一旦形成，必然是百病叢生，你還找不到原因。所以說到好公司壞公司，敢于實行薪酬領(lǐng)先策略的公司，并且能夠從成本上負(fù)擔(dān)得起領(lǐng)先人力成本的公司，通常都不是什么爛公司。當(dāng)然土豪的公司、亂燒錢的公司、首富之子的公司，可以另當(dāng)別論。
你公司沒本事掙到更多的錢，或者是融到更多的錢，當(dāng)然就用不起牛逼的人才。
砍價的原因
真心是用不起。你一個工作2年的小孩，雖然是浙大畢業(yè)，一線公司背景，但35K的月薪，真心用不起。
控制風(fēng)險。你雖然履歷上看著很牛，但是不是真的很牛，我也沒有把握，那就先便宜點。
薪資結(jié)構(gòu)不允許。你是挺不錯的，但和你相似經(jīng)歷能力的產(chǎn)品經(jīng)理，在我們公司都不超過20K，我給你25K，其他人腫么辦?
你看你之前的公司也不大，我們可是行業(yè)第一的公司，光環(huán)大，能要你都是給你臉了，還想漲薪，美得你。
這個人和崗位的匹配度沒那么高，過來也就是湊合用，65萬肯定太高，你先就50萬跟他談?wù)劙伞?/p>
公司發(fā)展到今天，都是這班老兄弟拼命拼出來的，后來的人憑什么來了就那么高的薪資，是過來摘果子的嗎?
占便宜沒夠的心理，總覺得通過低價挖了一個牛人，就是極大的收獲，殊不知，出來混，遲早要還的。
自己對自己沒信心，總覺得牛人不降點薪過來，就是心不誠;或者是一個百萬年薪的人過來，你根本就不相信自己能讓他創(chuàng)造出兩百萬或更多的價值。
我們都知道用兩個人的錢，招一個人，干3-4個人的活，是最好的人才和激勵結(jié)構(gòu)。但為什么卻很少有企業(yè)能夠做到這一點呢?最大的制約在哪里?
最重要的，你要足夠賺錢，模式足夠感性、足夠創(chuàng)新，你要有足夠的速度，才能留住人才，才能用得起這樣的人才。
你一個窮屌絲，從內(nèi)心到外在都窮，咋能追女神呢?即使追上了，你也養(yǎng)不起。
為了做到這一點，老板必須有足夠的雄心和格局，打從一開始，你想要做的就不是一般的事情。我們經(jīng)常聽到的砍價原因就是公司之前的薪資結(jié)構(gòu)就是這樣的，憑什么新來的人就一定要突破呢?一旦形成這樣的概念，牛人也就很難進來了，除非你把原來的團隊都解散重組。所以在一開始，建隊的標(biāo)準(zhǔn)就要高，進的人就要強。要知道，人才標(biāo)準(zhǔn)往下降很容易，往上提可是一個非常難的事情。
所以一切的前提，是老板因為自己的格局和雄心，從最初就要對人才有一個苛刻的標(biāo)準(zhǔn)，并在其后的各種復(fù)雜局面中保持這個標(biāo)準(zhǔn)不變。要做到這一點非常不容易，首先你得有極強的掙錢或者是找錢的能力，你得盤活各種資源，到處刷臉，你得扛得住各種誘惑，頂?shù)米「鞣N壓力。
比如多年的老同學(xué)找到你，想跟你一起干，你覺得價值觀信任感都不錯，但能力和進取心上和你的標(biāo)準(zhǔn)有差距，用還是不用?
又比如公司產(chǎn)品推廣急需某種資源，你手頭正好有一個人滿足這個條件，但明顯這個人的合作性比較差，你能下狠心不用他嗎?
再比如某個牛人的價格很高，但正是你團隊所缺的那塊拼圖，你能平衡現(xiàn)有團隊的各種雜音，力排眾議地把他引進嗎?
領(lǐng)著一幫牛人一起干活對于絕大多數(shù)老板來講都是一個絕大的挑戰(zhàn)。牛人之所以是牛人，就在于他們能力強，想法多，所以想要的也多，你如果不能以兩倍甚至三倍于他們的速度奔跑，他們轉(zhuǎn)身就去其他地方了。
公司人才使用的死循環(huán)：公司沒錢或沒能力掙錢→只能用一般的人→更沒錢或掙不到錢→用更爛的人
公司人才使用的正向循環(huán)：老板刷臉或忽悠搭建初始牛人團隊→掙到或融到第一桶金→招募更多更牛的人→公司業(yè)績進一步提升，賺錢能力更強，或速度更快
所以一個創(chuàng)始人，如果你不是一個牛人，或者也不想成為一個牛人中的牛人，就別在這個模式下瞎折騰了，三十畝地一頭牛，老婆孩子熱炕頭，其實也挺好。
用牛逼的人，干牛逼的事，其實就是四句話：會甄別、找得到、留得住、能挖潛。
會甄別
你想用優(yōu)秀的人，首先得能甄別出哪些是優(yōu)秀的人。各種測評、面試，都只能解決部分問題，即使候選人之前有過出色的背景和經(jīng)歷，他也未必在你這里能夠全部發(fā)揮。這里在入職前，只給出兩個高潛人才的標(biāo)準(zhǔn)：自己想、能做到。高潛人才的基本特質(zhì)就是自己永遠都給自己定出極高的目標(biāo)，并且一次又一次地去達到。
最近接觸了不少牛人，包括之前接觸的，都是一次又一次挑戰(zhàn)自己的極限，每次達成目標(biāo)的過程都跟死過一次差不多，都說下次再也不這么折騰了，但稍微喘兩口氣，沒過多久，就又閑不住，開始了下一次死去活來的歷程。就在這樣一次次死去活來的過程中，他們也就變得越來越強大。
當(dāng)然，入職前甄別永遠是不完整、帶有風(fēng)險的，更重要的在于入職后的甄別，高標(biāo)準(zhǔn)的建隊原則一定是伴隨著嚴(yán)格的淘汰機制，把一個庸才留在優(yōu)秀的團隊中，優(yōu)秀的人看到老板也不干掉他，會感知到明確的負(fù)向激勵，導(dǎo)致的是整體團隊的水平下降，人才的稀釋就是這么來的。在這點上，尤其不能湊合，很多高潛高績效團隊的組建失敗，其實就是來源于某一兩次的標(biāo)準(zhǔn)降低和心慈手軟。
找得到
這不是一篇探討招聘的文章，所以技術(shù)性手段不多贅述。只強調(diào)一點，招牛人永遠都是老板的事情，你可以把一些事務(wù)性工作分派下去，但核心的策略一定是在你這里，而不是HR。招人是公司最重要的投資，這個上面投不好，一切都完了。去找投資人，你咋不讓別人去呢?并購的事情，你咋不全部交給財務(wù)呢?所以，拿出你噴投資人的勁頭去噴你的人才吧。
留得住
其實很簡單，你只要夠賺錢，發(fā)展速度夠快，并且愿意分享勝利果實，什么樣的人才你都留得住。反之，你有再多的愿景，再好的員工關(guān)系，再美妙的企業(yè)文化，再豐富的Team Building，加上你100分的顏值，也是白搭。
做企業(yè)追求的是重劍無鋒，那么多的花架子，你除了把自己騙了，還能騙誰?更何況那些“知識越多越反動”的牛人了。
能挖潛
本來是80分的牛人，如果到了你這里還是80分，那在人才的使用上，你頂多就是個不虧不賺。牛人只所以成為牛人，他們對于個人的成長都是極其在意的。要想在人才使用這件事上賺大錢，能把初露崢嶸的小牛在你的體系中培養(yǎng)為大牛，這才是你企業(yè)的價值所在。一個百度的T4，如果在你這里成長為T9或T10級別，一個年薪20萬的新新人類，如果三年時間竄到了百萬，你的雇主品牌想不好都不行。
不過歸根到底，你作為老板，在這當(dāng)中成長了多少;你的企業(yè)，在這當(dāng)中又成長了多少，是留住人才的關(guān)鍵。這兩年觀察創(chuàng)業(yè)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)一個有意思的現(xiàn)象，這個創(chuàng)始人我?guī)啄昵耙娛裁礃�，能干什么，幾年后還是只能干這些事的，通常企業(yè)發(fā)展的都不怎么樣;而那些自身成長速度極快的創(chuàng)始人，一年前我可以俯視，一年后我只能平視，或者是仰視的老大們，他們的企業(yè)無一例外都在良性健康的軌道上。
所以你想挖手下牛人的潛力，先挖挖自己的潛能可好?當(dāng)你抱怨手下人動作慢，不成長時，先照照鏡子自省一下，看自己這三個月，這半年是否大步前進了。若非如此，你有什么資格要求別人?
所以你想挖手下牛人的潛力，先挖挖自己的潛能可好?當(dāng)你抱怨手下人動作慢，不成長時，先照照鏡子自省一下，看自己這三個月，這半年是否大步前進了。若非如此，你有什么資格要求別人?
有關(guān)招人砍價這事的結(jié)論
你有砍價那勁頭，與其在候選人這里斤斤計較，糾結(jié)于那個萬八千的，先把業(yè)務(wù)做強做大如何?先把現(xiàn)金流做正如何?如果你沒這個能耐，即使人才免費給你干，又當(dāng)如何?
這世上哪有什么選擇焦慮癥，只是你錢少罷了。