引導(dǎo)語：企業(yè)的人才管理是否能委托給人力資源部？如何才能做好人才的管理工作？

　　對于任何獲得長期成功的組織來說，成功的識別、發(fā)展并留住領(lǐng)導(dǎo)型人才尤為重要。這就是為什么很多企業(yè)，尤其是大型企業(yè)，需要依靠全職人才管理的專業(yè)人士，這些專業(yè)人士配合處理人力資源部的相關(guān)工作。

　　這些人才管理的專業(yè)人士創(chuàng)建了評估領(lǐng)導(dǎo)才能的流程，并且制定了隨著時間的推移，可以提升領(lǐng)導(dǎo)才能相關(guān)策略。例如，通用電氣公司的人才管理人士在公司和業(yè)務(wù)單元層面，如填補(bǔ)關(guān)鍵崗位，確保公司的平穩(wěn)連續(xù)性，驅(qū)動全公司審查過程，開發(fā)經(jīng)理們可以用來指導(dǎo)自己事業(yè)的工具等方面都起著重要作用。

　　理論上，這一方法是完全講得通的。擁有優(yōu)秀的人才是強(qiáng)制性戰(zhàn)略，把工作交給一個由專家組成的集中團(tuán)隊，應(yīng)該確保這個團(tuán)隊的做法是正確的。功能集中也確保全面、客觀的反應(yīng)人才景觀(克服“簡倉隱藏人才”的問題)，使得實施解決方案更簡單，例如跨越組織的領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，并且可以獲得交付成本效益。

　　不幸的是，過去十年的對集中化人才管理的調(diào)查結(jié)果好壞參半。根據(jù)2013年CEB的研究，“只有四分之一的人力資源組織可以有效的整合他們與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致的人才管理實踐......”同樣的，2012年安永機(jī)構(gòu)(EY)對全球?qū)⒔?00家企業(yè)的高管的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，人才管理機(jī)制通常衡量簡單的事情(例如員工穩(wěn)定性)，卻忽略其他對組織成功重要的因素(例如有著合適技能的合適的人是否做著合適的工作)。

　　從我在數(shù)十家關(guān)于人才管理方面的公司的工作經(jīng)驗來看，這些好壞參半的結(jié)果至少有兩條原因。

　　第一條原因在于獨立專業(yè)的人才管理人士的到來，最好的情況是，帶來過于復(fù)雜人才的過程，令人難以理解;最壞的情況是給管理者帶來困惑。任何時候當(dāng)一個機(jī)制成為具有協(xié)議、會議、證書等一個職業(yè)時，它們就開始形成自己的語言，這種語言只有內(nèi)部人士才能明白。例如，就在去年，人才發(fā)展協(xié)會，一個關(guān)于人才發(fā)展的專業(yè)協(xié)會，出版了一項研究，這項研究提出了可能對一些組織很重要的關(guān)于人才發(fā)展的15項核心機(jī)制以及24項輔助機(jī)制。即使人才管理專家他們自己也可以記住和實現(xiàn)這些功能機(jī)制，幾乎可以肯定，管理者們發(fā)現(xiàn)這些機(jī)制比有用更混亂。

　　第二個問題在于中心機(jī)制的出現(xiàn)使得管理者太容易放棄他們自己的責(zé)任，不再為他們的企業(yè)培養(yǎng)和獲得正確的才能。在太多企業(yè)中，管理者如何應(yīng)對人才對于他們個人的評級或補(bǔ)償沒有任何影響。他們所需要做的就是填寫審查表格，參加會議，假設(shè)人力資源可以確保員工的問題可以得到解決。如果事情未不到解決，他們就會將責(zé)任歸咎到人力資源部，盡管事實是他們在評估和發(fā)展自己的人才方面處于一個更好的位置。

　　應(yīng)對這些傾向并不容易，但是這樣做在組織績效上會產(chǎn)生巨大影響。高知特是一個很好的例子，高知特企業(yè)是信息技術(shù)、咨詢、業(yè)務(wù)外包流程服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先供應(yīng)商，總部設(shè)在新澤西，高知特一直是世界上最受尊敬以及增長最快的企業(yè)，在過去的五年中營業(yè)收入翻了一番，新增了超過100000名的員工。

　　為了維持這一軌跡，管理將近有25萬名員工的公司，CEO弗朗西斯科·D·索薩為每一個領(lǐng)導(dǎo)工作的關(guān)鍵因素都建立了一個高績效領(lǐng)導(dǎo)通道。因為弗朗西斯科·D·索薩希望高知特的每一個領(lǐng)導(dǎo)成長的都比公司迅速，他與公司的兩位高管以及首席人力官召開月會，審核管理人才以及全面領(lǐng)導(dǎo)通道的進(jìn)展。他們還會定期評估人才發(fā)展是否與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一致。他們審核新晉高級領(lǐng)導(dǎo)人在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的高層變動，誰將被發(fā)展成為領(lǐng)導(dǎo)?在領(lǐng)導(dǎo)層仍然存在的領(lǐng)導(dǎo)差距在哪?用什么來彌補(bǔ)這些差距?卡羅爾·科恩 ，在執(zhí)行能力以及全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)制方面起著領(lǐng)頭作用。他領(lǐng)導(dǎo)這些會議并且引導(dǎo)制定戰(zhàn)略的人的決策、投資以及組織見解的談話，但是決策是由CEO以及他的團(tuán)隊制定的。

　　由于高管團(tuán)隊不是唯一關(guān)注這一問題的一方，高知特還通過管理等級制度推動人才責(zé)任制。為了做到這個，公司創(chuàng)建了一個簡單的人才評論檔案制度，管理者可以使用這個人才評論檔案之每年對潛在的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核。例如，基于他們的職業(yè)興趣、流動性以及動機(jī)，這個文件會詢問管理者的直接下屬與高知特定義的領(lǐng)導(dǎo)的差別，以及每一個直接下屬未來的角色可能是什么?通過這個這樣一個簡單的、企業(yè)范圍的人才快照的機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)們可以在一年內(nèi)計劃有針對性的發(fā)展和職業(yè)變動。高知特的管理人員不能將他們管理人才的職責(zé)轉(zhuǎn)移到人力資源方，他們希望擁有這樣的職責(zé)。

　　當(dāng)然，并不是每個公司都可以復(fù)制高知特的做法。但是，基本的原則在任何地方都適用：確認(rèn)人才管理可以推動企業(yè)發(fā)展，確保管理者明白企業(yè)的成功與人才發(fā)展之間的關(guān)系，讓管理者對付諸實踐的事情負(fù)責(zé)。

 

　　成長型企業(yè)如何吸引高端人才?

　　當(dāng)我們企業(yè)還沒有那么強(qiáng)的知名度和吸引力的時候，如何讓行業(yè)的頂級精英支持成就我們更大的夢想，這點至關(guān)重要，那么成長型企業(yè)如何吸引高端人才?

　　1 、瞄準(zhǔn)人才

　　精英一般隱藏在該行業(yè)的一些頂級企業(yè)中，通過各方面渠道務(wù)必要瞄準(zhǔn)具體的公司，具體的職位，甚至于具體的人，列出清晰的溝通名單，最好是要定向行業(yè)獵頭。

　　當(dāng)年O2O行業(yè)一個掌管幾百億市值公司的CEO能夠?qū)Π⒗?0多個城市的區(qū)域經(jīng)理名單如數(shù)家珍，這充分證明了人才和經(jīng)驗的可貴，及尋找人才所需要花費的時間精力是非常巨大的。

　　2 、錢要給夠

　　千萬不要只和精英談情懷,當(dāng)然這個是很重要的，沒有情懷的驅(qū)使對方必然不會放棄舒適的大公司環(huán)境，但在這個基礎(chǔ)上，給予足夠的物質(zhì)保障也非常重要，因為無論在生活品質(zhì)追求，家庭開支，人際關(guān)系這些上面對方都已經(jīng)有了很高的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然我清楚這對于創(chuàng)業(yè)公司來說難度是很大的，也有可能是最大的瓶頸。

　　我的觀點是量力而行，但也要靈活處理。比如說吸引人時條件可行，但突破了原有的薪酬體系的話，寧降CEO的薪資，也要吸引優(yōu)秀的人才一起把企業(yè)做大。

　　3、CEO的作用

　　CEO一定要參與到優(yōu)秀人才的招募工作中來，起碼百分之三十的時間吧。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)能夠生存下來，進(jìn)入到成長期，CEO一定是具備非凡的人格魅力和優(yōu)勢，所以當(dāng)面對這些行業(yè)精英時，要放下身段，虛心求教，展現(xiàn)夢想和格局，人與人之間是有化學(xué)元素的，當(dāng)我們綜合條件還不盡如人意時，那么純粹對于人的認(rèn)同就非常重要了，馬云就曾經(jīng)用自身魅力讓當(dāng)時年薪百萬的蔡崇信加入，領(lǐng)每個月五百塊的工資，成為阿里的CFO。

　　4、不自我設(shè)限

　　創(chuàng)業(yè)就是把一件不可能完成的事做成，固然是九死一生，所以當(dāng)我們面對優(yōu)秀人才時千萬不要自我設(shè)限，真的如果這一層級的人才很難談的時候，不如大著膽子再往上一層或兩層試試看，因為他們的需求或許又會有所不同。

　　比如說當(dāng)年的savio關(guān)明生加入阿里時，已是跨國公司的總裁，年紀(jì)也有五十多歲了，他的夢想可能是把自己的管理實踐落地于中國本土的企業(yè)，幫助中國的企業(yè)成功，確實讓當(dāng)年的阿里撿了個大寶貝。

　　5 、給彼此時間和空間

　　不要被自己的控制欲所控制，高端人才未必要進(jìn)入到你的企業(yè)才會為你創(chuàng)造價值的，請教對方，和對方做朋友，讓他做培訓(xùn)，請他做企業(yè)的顧問，這些方式都是可以的。

　　這樣做可以相對節(jié)約成本和有一個互相更長時間的觀察，如果你的企業(yè)確實前景可觀，而且對團(tuán)隊很認(rèn)可的話，說不定在做顧問的過程中對方自己就投誠了。

　　6 、關(guān)注人才動向

　　要隨時隨地關(guān)注頂尖公司的大變動和優(yōu)秀人才的動向，比如說UBER被收購時，就有很多企業(yè)拋出橄欖枝，新美大合并時也被獵頭弄走了不少優(yōu)秀的人才，因為往往在這類型的大事件中，人往往對自己未來的不確定性會產(chǎn)生不安全感，所以是適當(dāng)引進(jìn)的最好時機(jī)。

　　7 、真誠與耐心

　　人才是需要時間等待的，不能過于急功近利，很多人才是需要較長周期跟進(jìn)才可能吸引的，真誠為第一要務(wù)，保持情感銀行的儲蓄，懂得和自己的“老師”合作，引進(jìn)比自己更優(yōu)秀的人才才會成就企業(yè)更大的未來。