引導語：企業(yè)以人為本的管理思想，在現(xiàn)在的管理界，提得很多，下面是小編整理的企業(yè)選人用人六項策略，歡迎大家閱讀!

　　策略一、大量淘沙式

　　金砂里面，有金子。但是，這個金子的含量是有一定的。

　　當我們只淘了100斤沙，就想出來幾十斤金子，是不太可能的。人才也是如此。前面談到千里馬和伯樂的投資理念，我們現(xiàn)在就很好理解，為什么要淘人才。很多情況下，我們會看到這樣的一個情況，有的公司比我們自身的條件還差，給員工的待遇也沒有我們的好，但是他們會有幾個人有我無好的優(yōu)秀人才。用投資理念來講的話，我們的投資環(huán)境比別人好，但是千里馬卻到他那里投資了。這里有一個重要因素就是，信息不對稱。投資環(huán)境和千里馬失之交臂。

　　此外，在對人才市場人才使用狀況的研究中，我們發(fā)現(xiàn)從眾多應聘者中篩選出合格的人，比例幾乎是不到5%。也就是，招10個人，一般篩選量會是在200個左右。

　　沒有足夠的金沙，就淘不出足量的金子。

　　有個咨詢案客戶，在用人上，特別是人才招聘上流于形式：定期招人，比如選了三十個人，就選其中十幾個人，然后抱怨人才太少。由于沒有一個好的人力資源模式，進來培養(yǎng)好的員工然后又跳槽出去。造成極大的人力成本浪費。

　　給這個客戶的藥方，就是大量淘沙。

　　除了在人才市場上淘，推薦或者以外，給大家介紹兩種思路：

　　方法一、平時淘借用一下女士買衣服的經(jīng)驗。女性買衣服，那真是有經(jīng)驗：一般著急穿衣服的時候去買衣服，不容易挑到特別滿意的;沒有特定目的去買衣服，往往會有心儀的衣服淘出來。一個優(yōu)秀的老板也應該會學淘“衣服”。人才，是平時要注意淘的，而不是等人才流失了再跑去亂抓人。有淘人才這個習慣，才可以做到臨缺不慌，一旦崗位空出來，預備員立刻填上。

　　方法二、培訓班上淘為什么要去培訓班呢。淘人才，肯定是要去人才集中的地方。人才，一般都是有進取心的，他們會選擇去培訓班充電。

　　方法三、買殼帶仁淘比爾·蓋茨對于自己看中的人才，舍得花錢，甚至連殼帶仁一起買。當他決定要進入某個關鍵領域，需要某家公司的研發(fā)力量時，他實施收購從不遲疑。比如，他在1982年買下一家叫做“西雅圖”電腦的小公司DOS原始版本，以及后面花1.7億美元買下別人已經(jīng)開發(fā)出的x-pro程序。從別人公司里淘到了眾多出色的程序員，對微軟研發(fā)實力的增強是十分有利的。這樣一個買殼帶仁的方法，更加顯示出了蓋茨對人才資源重視。

　　方法四、一箭雙雕法被福特公司解雇后的艾科卡，在臨危受命于克萊斯勒后，決定抓住這個證明自己實力的機會。瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒極度缺乏人才，艾克卡的用人標準首要是“志同道合”，要求部下必須熟知他的領導作風，并且有超強的執(zhí)行力。

　　怎么樣給克萊斯勒補充自己需要的人才呢?艾科卡把眼光放到了以前共事的同事，老東家福特中有不少得力干將。

　　挖了一個，帶動幾個就好挖了，真是一箭雙雕法。

　　首先是福特公司委內瑞拉子公司的總經(jīng)理杰拉爾德·格林沃爾德，艾科卡特別欣賞他的機敏頭腦和實干精神，親自赴委內瑞拉做他的工作，格林沃爾德被“老上司”的盛情打動，毅然赴任;

　　第二位是原福特公司副總裁保羅·伯格莫澤，在福特公司副總裁的職位上干了30年，勤勤懇懇，經(jīng)驗豐富又足智多謀，在艾科卡再三推舉下，成為克萊斯勒公司總經(jīng)理;

　　第三位是由第一位舉薦過來的史蒂夫·米勒，他曾經(jīng)在格林沃爾德手下主管財務，艾科卡說他“當家理財?shù)囊话押檬?rdquo;，破格提拔他為公司主管金融業(yè)務的副總經(jīng)理;

　　第四位，哈爾·斯帕利奇，跟著艾科卡干了24年，此人其貌不揚，但頭腦靈活，謀略水平高，有眼光，對汽車市場上未來三四年受歡迎的車型有很好的預見性，艾科卡委任他主管公司生產(chǎn)計劃;

　　此外人才，還有從事福特公關的加•勞克斯主管銷售，已經(jīng)退休的漢斯·馬賽厄斯主管全公司機械制造，對質量完美挑剔的喬治·巴茨負責產(chǎn)品質量。

　　從老東家的人才庫里順藤摸瓜，也是一種選人的方法。

　　策略二、適量儲備式

　　找到金子之后，怎么處理呢?及時儲備。人才儲備，在現(xiàn)代管理中是一個必備的觀念。

　　儲備前的準備在儲備之前，先要做到什么呢，要把公司里可有可無的位置清空。艾科卡在克萊斯勒公司走馬上任，立即毫不手軟地砍了“三板斧”。

　　第一斧，砍掉什么呢，那些身居高位但是毫無建樹的平庸之輩，公司35個副總裁中先后辭退33個，高層部門的28名經(jīng)理也撤掉了24個。

　　第二斧，把企業(yè)規(guī)模大幅度壓縮，當時采取了這樣幾項措施，“關、停、并、轉、賣”，當時克萊斯勒有52個生產(chǎn)工廠，這第二板斧就關閉、變賣了16個，合并轉產(chǎn)4個，產(chǎn)能相應減少了，公司立刻減肥了1/3。

　　第三斧，把不合格的雇員淘汰掉，先后解雇了9萬多人，裁員率超過50%，經(jīng)紀人由5800人減少到3700人，在戰(zhàn)場之前把不能殺敵的先殺掉。

　　如此行動之后，公司里的位置就是必須的了。

　　什么時候儲備和一個學員交流，這個學員是個私企老板，生意做得不錯，行業(yè)里也排名前三甲的。但是，他的人才觀卻是比較落后。應該說，目前有相當多的人，在人才儲備這個觀念上，都比較落后。

　　我問他，“什么時候去招聘”。“缺了就招唄”，學員一臉不解。

　　我又問他，“那你一般什么時候去吃飯?”

　　“沒有急事要處理的話，一般到點就吃吧。以前工作忙起來的時候，吃飯沒規(guī)律，結果落下好多后遺癥，胃不好了，體質也不好�，F(xiàn)在不敢了，沒事也不按時吃飯的話，得挨老婆說了。”

　　講完之后，他自己也悟出來了。

　　人如果很餓的時候吃，補充能量就已經(jīng)晚了。餓了才吃，其實那時頭也暈了，眼也花了，虛汗也出來了，這個時候才吃飯補充熱量已經(jīng)不是最佳時間了。企業(yè)也是如此，等位置空出來才去招人，企業(yè)也是早已餓暈了。

　　從健康的角度，吃飯要有規(guī)律。對企業(yè)來講，儲備一些人才，手里有支預備軍。

　　過去流行一個做法，滿負荷工作法。其實，就是一個人干兩個人的活兒。凡是工作方法，都是有特定出處的。這個做法，也不例外。在企業(yè)發(fā)展的特定階段，一人多干活，應該說對企業(yè)貢獻不小的。但是，當一個企業(yè)從初期走向逐漸成熟，員工還是一人多干活，會讓這個企業(yè)導致什么結果呢?過勞死。企業(yè)忙得沒有時間去考慮明天，贏了當下輸了未來，勞死;管理者和員工，滿負荷工作，身心透支，勞死。一旦遇到突發(fā)危機，猝死有可能發(fā)生。

　　為什么?這是因為長期滿負荷甚至超負荷運轉，會使組織的彈性變得非常低。當最終失去彈性的時候，也是這個組織面臨危機最大的時刻。團隊的積極性也會降低。所以，要讓組織保持一定的彈性。

　　招人才，提前要招，做好儲備。

　　如何儲備沒多的地方，如何安置?有的老板可能就著急了，“如果不出缺怎么辦。這兩個人不是白養(yǎng)著嗎?”企業(yè)不養(yǎng)閑人。

　　有一個位置，特別適合儲備人才，就是總經(jīng)理助理。為什么說這個崗位特殊呢，熟悉公司的人就知道，這個崗位上不封頂下不保底，所獲權力可大可小，用人可伸可縮。很多崗位會有明確分工，而總經(jīng)理助理，沒有固定的分工，隨時幫助總經(jīng)理做重要的工作。

　　總經(jīng)理助理協(xié)助上司工作，會抓兩個方面，首先，抓點上的工作，總經(jīng)理每一個階段都會有一個工作重點，助理在這時就要協(xié)助總經(jīng)理抓重點工作;其次，抓面的東西，總經(jīng)理這段時間沒有什么特別緊迫的重點工作了，助理就會協(xié)助總經(jīng)理思考公司的明天怎么辦，如何改進規(guī)章制度，如何做好來年的戰(zhàn)略規(guī)劃，做未來的創(chuàng)新。

　　總結一下，急則研究其點，緩則研究其面。所以，多余的這兩個人不是白養(yǎng)的，是在隨時聽候公司的調遣。

　　策略三、量才適用式

　　香火生生不息，香客盈門不絕，這歷來是寺廟的盛景。傳統(tǒng)文化，就讓老百姓興這個，到寺廟里求，求什么?求升官，求發(fā)財，求多子多福。這是人之常情。

　　為什么留不住?人才，總是各組織競相爭奪的。特別是在21世紀，人才不僅要留住，而且要如何用好，是困擾無數(shù)公司的用人難題。那些跨國界、跨產(chǎn)業(yè)的大公司，人力資源經(jīng)理人總把怎么爭取、留住員工當作工作的重點。

　　人心都是肉長的，人才不也想著升職、加薪，有個好發(fā)展嗎?于是，很多老板以為，只要給東西了，人才就會發(fā)揮作用了。

　　很快，事實讓老板清醒：高職、高薪，仍然留不住人才。老板心里在問：“你不就是想要這些東西嗎，都給你了，為什么還不滿足呢?”人才這樣回答：“非常感謝您的賞識，那不是我想要的。”

　　老板錯在哪里，其實，在兩千多年前的春秋時期，管仲就已經(jīng)指出來了“任其所長，不任其所短，故事無不成，而功無不主”。

　　用其所長齊桓公不計舊仇，大膽任用管仲為相，歷朝稱頌。是誰促成這個美談的呢?這里要必須請出鮑叔牙這個人物。鮑叔牙是桓公的師傅，桓公能成為齊國的新君，這個師傅可謂是勞苦功高。新君主持天下，鮑叔牙出席相位，本是順理成章，但是他從國家的長遠利益出發(fā)，成功說服齊桓公任用管仲為相，自己甘愿捧讓相位。

　　管仲確實不負鮑叔牙重望，盡心竭力輔佐桓公治理江山。

　　在齊國用人問題上，管仲承襲了鮑叔牙量才用人的人才觀：任隰朋做大司行，負責外交，因為他舉止規(guī)范、行動有禮有節(jié)、言辭剛柔相濟;任寧戚為大司田，掌管農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，開荒建城、墾地蓄糧;在軍事方面，任用王子城父為大司馬，統(tǒng)帥三軍，威震敵軍;看中了賓胥無斷案剛正不阿，從不濫殺濫誣，于是任命他大司理，負責司法刑律;東郭牙敢于直言進諫，盡臣子之責，富貴、生死皆可拋，于是被任命為大諫之臣，主管監(jiān)察諫議。

　　當管仲因病臨終讓位時，并沒有還鮑叔牙人情，還是依據(jù)量才而用的原則，推薦隰朋做相國。這一點，歷史上有些人就看不慣了，說，管仲，你怎么能無情無義呢?其實，管仲和鮑叔牙是好朋友，鮑叔牙的恩，管仲豈能不知呢。但是，他也深知鮑叔牙的脾性，也就是說，他認為鮑叔牙并不適合做相國。鮑叔牙知道管仲的推薦他人后，也很贊同管仲的做法。

　　鮑叔牙本來可以做相國，卻讓給了管仲;管仲本來可以還人情給鮑叔牙，卻推薦了他人，這些在某些人看來傻子之所為，其實反映出鮑叔牙、管仲懂得人貴適其位的好領導。

　　人才貴在適用，如果放錯了地方，人才就變成人手了。

　　歷史上還有一位領導，擅長量才用人。

　　從他的幕府，挖掘出一批“明星”，朝廷要人李鴻章，封疆大吏左宗棠，地方人才沈葆楨、丁日昌，還有擅長外交的薛福成、郭燾嵩、黎庶昌，科學家李善蘭、華蘅芳、徐壽、徐建賓。統(tǒng)率這么多可用之才的，正是非常善于用人的曾國藩。

　　一個人清楚自己的長處和短處，做自己擅長的事，成功的勝算才會比較高。在軍事上，曾國藩不懂行軍打仗，他在經(jīng)歷了幾場敗仗之后，于是主要負責選拔重要的將領，不再插手具體的軍務。有了這一原則，湘軍歷史上的名將如王鑫、左宗棠、李鴻章、李續(xù)賓、李元度、曾國荃、胡林翼等，層出不窮，這是5萬湘勇?lián)魯?0萬太平軍的核心支柱。

　　“世不患無才，患用才者不能器使而適用也”，“同一物而臆度者不如權衡之審，目巧者不如尺度之精，此精明之說也”，這是曾國藩的用人心經(jīng)。