引導(dǎo)語：現(xiàn)在，社會人才競爭激烈，中國企業(yè)人才面臨著群體性缺失，下面是小編收集的解決系統(tǒng)思路，歡迎大家閱讀！

　　改革開放三十多年以來，我國企業(yè)高速發(fā)展，取得了令全球矚目的成就，其中一個不容置疑的原因就是擁有的人口紅利優(yōu)勢。然而，核心人才的缺失一直困擾著所有類型的企業(yè)，成為阻礙我國企業(yè)提升競爭力的瓶頸。特別是近年來，伴隨著人口紅利的漸漸消退，人才缺失又有了新表現(xiàn)，即群體性人才缺失現(xiàn)象日益嚴峻，一是出現(xiàn)了人才斷層現(xiàn)象，企業(yè)缺乏真正能用的人才，中高層員工需要通過社會招聘獲得，有心從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，但稍有出色的員工很快另謀高就，久而久之，在中高層與基層員工之間出現(xiàn)一個空白地帶。二是由核心人才缺失向普遍性人才缺失發(fā)展，用工荒、招工難已經(jīng)不僅僅是珠三角制造型企業(yè)遇到的問題，已經(jīng)蔓延到全國各地各個行業(yè)。

　　經(jīng)過三十多年創(chuàng)業(yè)、積累和發(fā)展，中國經(jīng)濟發(fā)展步入了穩(wěn)步發(fā)展、加快轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段。中國改革開放后成長起來的一大批企業(yè)也進入了“集體接班”的高峰期。優(yōu)秀的掌門人是企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)步過渡、有序更替的核心人物，更是企業(yè)未來穩(wěn)健發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者。不過，一個企業(yè)的健康成長不僅僅需要一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者來掌舵，還需要由各個層次、各個體系構(gòu)成的成百上千，甚至成千上萬的人才來劃槳。

　　放眼海外，世界上著名的“百年老店”無一不把人才梯隊建設(shè)作為企業(yè)的長期工程并持之以恒地加以推進，比如GE的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心，IBM的接班人計劃等。

　　放眼國內(nèi)，值得肯定的是，國內(nèi)一些企業(yè)已經(jīng)開始了有益的嘗試。中航集團于今年實施了“百千萬”人才培養(yǎng)工程，即計劃用5年和10年時間，通過中歐國際工商學院培養(yǎng)100名EMBA畢業(yè)生;培養(yǎng)1000名在國際先進航空公司掛職、培訓(xùn)的后備人才;通過國航大學和國內(nèi)其它資源培訓(xùn)10000名基層員工。三一集團在2010年起啟動了S1000工程，即在研發(fā)、營銷服務(wù)、制造質(zhì)量、商務(wù)、財務(wù)等體系中，選取1000名優(yōu)秀人才作為儲備干部培養(yǎng)。更多的企業(yè)也已經(jīng)開始籌劃和著手準備人才梯隊建設(shè)。

　　人才梯隊建設(shè)的意義

　　人才梯隊建設(shè)能夠引導(dǎo)企業(yè)從企業(yè)內(nèi)部和市場中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，在實踐中培養(yǎng)大批人才，同時激發(fā)人才的創(chuàng)造精神，形成繼任者的人才源泉，為實踐企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標提供堅實的人才保障。人才梯隊建設(shè)將幫助企業(yè)實現(xiàn)四個方面的轉(zhuǎn)變，從而更好地造就大批企業(yè)所需的人才。即從被動地依據(jù)工作崗位需要選拔人才，向主動地依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要選拔人才轉(zhuǎn)變;從出現(xiàn)缺口再來應(yīng)急的低層次人才運作，向重視內(nèi)部選拔關(guān)鍵人才，外部引進儲備戰(zhàn)略型人才、管理型人才轉(zhuǎn)變;從滿足企業(yè)當前生產(chǎn)經(jīng)營需要，向滿足企業(yè)獲取未來競爭優(yōu)勢的高度培養(yǎng)人才轉(zhuǎn)變;從幾個部門、少數(shù)人才的培養(yǎng)，向各個層次、各個序列的人才培養(yǎng)轉(zhuǎn)變。

　　更為重要的是，人才梯隊建設(shè)是一個長期過程，必須與企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略密切結(jié)合，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人才規(guī)劃保持一致;人才梯隊建設(shè)是一個長期的工作，需要幾年、十幾年甚至幾十年的堅持;人才梯隊建設(shè)需要根據(jù)人才的稀缺性和崗位的重要性采取分級培養(yǎng)與管理機制;人才梯隊庫還要定期進行人才更新管理，保證人才庫動態(tài)發(fā)展。

　　人才梯隊建設(shè)的基礎(chǔ)

　　人才梯隊建設(shè)需要以人力資源規(guī)劃、能力素質(zhì)模型和培訓(xùn)開發(fā)為基礎(chǔ)。人力資源規(guī)劃是人才梯隊建設(shè)追求的期望目標，能力素質(zhì)模型是人才梯隊建設(shè)達成的基本條件，培訓(xùn)開發(fā)則是人才梯隊建設(shè)實現(xiàn)的核心路徑。

　　人力資源規(guī)劃是人才梯隊建設(shè)的指引，而人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和現(xiàn)有人才盤點為依據(jù)的。人力資源規(guī)劃其實是基于預(yù)測做出的，特別是對于未來人才需求的預(yù)測。從公司發(fā)展戰(zhàn)略角度明確需要什么樣的人才，需要多少人才，以及怎樣獲取這些人才，進行全面的規(guī)劃。人才梯隊建設(shè)需要結(jié)合人員晉升、流失及人力資源規(guī)劃，以確保未來人力資源供給。

　　能力素質(zhì)模型是聯(lián)接企業(yè)戰(zhàn)略愿景與人才梯隊建設(shè)的紐帶，能力素質(zhì)評估是識別梯隊人才的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。能力素質(zhì)模型是一個指引，為人才梯隊建設(shè)指明了統(tǒng)一的行動方向，而能力素質(zhì)模型的構(gòu)建是以企業(yè)的價值觀和戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)的。比如IBM的三個核心價值觀：成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負責，結(jié)合IBM的一個戰(zhàn)略重點“智慧地球”，IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型包含了9個元素：持續(xù)轉(zhuǎn)型、擁抱挑戰(zhàn)、做客戶的成功伙伴、全球協(xié)作、幫助同事取得成功、建立互信、注重溝通實效、以理服人、以系統(tǒng)化觀念指導(dǎo)行動;然后通過能力素質(zhì)評估，識別出高潛力人才，納入人才梯隊重點培養(yǎng)。因此，我國企業(yè)同樣需要逐步構(gòu)建以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理體系，唯此才能支撐人才梯隊建設(shè)的實施。

　　培訓(xùn)開發(fā)是人才梯隊建設(shè)的重要保障，體系健全、內(nèi)容完整、層次分明的培訓(xùn)開發(fā)體系有助于造就優(yōu)秀的梯隊人才。比如三一集團的S1000工程建立了“235”的培訓(xùn)模式：即20%的時間是培訓(xùn)，30%的時間為導(dǎo)師輔導(dǎo)，50%的時間是項目實踐、掛職鍛煉。企業(yè)可以根據(jù)任職資格標準的知識點和技能點，形成以員工職業(yè)化為目標、以任職資格為基礎(chǔ)的分類分層的培訓(xùn)開發(fā)體系。

　　人才梯隊建設(shè)重點

　　對于準備啟動人才梯隊建設(shè)的企業(yè)，筆者建議企業(yè)從以下五個方面開展人才梯隊建設(shè)。

　　1、人才管理機構(gòu)。人才梯隊建設(shè)必須由高層發(fā)起與參與。比如GE韋爾奇任CEO后，每月都要到GE的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心兩次，與GE最優(yōu)秀人才面對面地交流，給他們上課�？紤]我國企業(yè)的運營現(xiàn)狀，建議實行兩級管理，即成立人才梯隊建設(shè)委員會和人才梯隊建設(shè)工作小組。人才梯隊建設(shè)委員會是人才梯隊建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，負責人才梯隊建設(shè)工作的牽頭、決策和指導(dǎo)，并直接負責C級人才庫的建設(shè)，委員會主任應(yīng)由公司最高決策者董事長或總經(jīng)理出任，各高層管理者任委員。人才建設(shè)工作小組是人才梯隊建設(shè)的日常管理機構(gòu)，負責人才梯隊建設(shè)相關(guān)工作的組織和實施，并具體負責K級人才庫和R級人才庫的建設(shè)，小組組長應(yīng)由公司分管高層管理者擔任，成員由人力資源部及相關(guān)部門人員組成。

　　2、人才庫建立。隨著我國市場經(jīng)濟化程度的進一步提高和人才市場的逐步完善，人才的有序流動將成為企業(yè)人才來源的重要渠道;同時，伴隨著企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)者的慢慢隱去和自身人才的多年積累，內(nèi)部人才也將依次脫胎換骨，逐步走上前臺，成為企業(yè)繼續(xù)成長的中堅力量。從戰(zhàn)略高度考慮，建議企業(yè)分別建立外部人才庫和內(nèi)部兩個人才庫。

　　外部人才庫從崗位的重要性和市場稀缺性兩個維度來構(gòu)建，將市場稀缺性高和崗位重要性高的人才構(gòu)建為S級人才庫，將崗位重要性高和市場稀缺性低的人才構(gòu)建為A級人才庫，將崗位重要性低和市場稀缺性高的人才比如構(gòu)建為B級人才庫，將崗位重要性低和市場稀缺性低的人才構(gòu)建為C級人才庫。相同人才處在不同行業(yè)不同企業(yè)，其崗位重要性和市場稀缺性是不同的。外部人才庫建立起來后，企業(yè)就要借助外部機構(gòu)共同開發(fā)外部人才，并保持良好溝通。 針對不同級別的人才庫，需要采取不同的溝通形式和溝通周期。

　　內(nèi)部人才庫需要從組織貢獻和職位序列兩個維度來構(gòu)建。組織貢獻是指員工個人對組織的價值，職位序列是企業(yè)內(nèi)專業(yè)相似的崗位集合。按照員工個人對組織價值的大小，并結(jié)合職位序列，將內(nèi)部人才依次劃分為C級(核心Core)、K級(關(guān)鍵Key)和R級(后備Reserve)人才庫。

　　表2 內(nèi)部人才庫構(gòu)建矩陣示意

　　企業(yè)在選拔內(nèi)部人才庫的時應(yīng)重點關(guān)注幾類人才，如公司發(fā)展戰(zhàn)略急需、不可替代性人才;專業(yè)技能要求高、市場緊缺的人才;具備支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略，主持公司重大項目人才;掌握公司核心技術(shù)，解決公司重大和疑難問題能力的人才;公司未來發(fā)展需要的關(guān)鍵人才和基礎(chǔ)性人才。

　　3、人才入庫。人才入庫需要重點關(guān)注人才盤點和人才評估兩個環(huán)節(jié)，人才盤點是一個細致而繁雜的工作，但是非常重要，是人才選拔的基礎(chǔ)。人才評估是盤活人力資源的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，能有效地激發(fā)人才的主動性和創(chuàng)造精神。

　　企業(yè)首先要在每年年末進行一次人才盤點，然后，從潛力和績效兩個維度進行評估，從而將業(yè)務(wù)能力強又具有培養(yǎng)潛力的員工納入人才庫。人才盤點要對員工的基本條件、風格、優(yōu)勢方面、待改進方面、內(nèi)外部可替代性、個人發(fā)展意愿等方面進行梳理。潛力評估從員工個人的價值觀、勝任力、專業(yè)知識、基本技能、工作經(jīng)驗等方面展開�？冃гu估從戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績指標、專項工作、日常工作、計劃執(zhí)行等方面展開。

　　根據(jù)評估結(jié)果，潛力或績效在“中”以下的不予考慮，并將其他人才分為4類。第1類人才是企業(yè)的明星，他們既有好的業(yè)績，也有高的潛質(zhì)，應(yīng)是企業(yè)培養(yǎng)資源傾斜的重點對象。對1類人才，應(yīng)該納入核心人才庫或關(guān)鍵人才庫等，給予內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)、輪崗、工作導(dǎo)師等各類培養(yǎng)措施，不斷挖掘潛力，促進提升。第2類人才是企業(yè)的老黃牛，雖然可塑性一般，但當前業(yè)績良好，可以納入關(guān)鍵人才庫，給予內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)。第3類人才是企業(yè)的需要注意的對象，他們或者有一定潛力但尚未發(fā)揮最優(yōu)績效，或者潛力中上但業(yè)績較好，應(yīng)納入后備人才庫。企業(yè)培養(yǎng)資源應(yīng)該在一定程度上給予這類人群，主要以工作反饋和業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)為主，目的在于進一步提升現(xiàn)有業(yè)績。第4類人才在績效和潛質(zhì)上都表現(xiàn)平平，有待繼續(xù)觀察，暫不納入人才梯隊。應(yīng)該注重對其的日常培訓(xùn)和績效輔導(dǎo)，提升其績效水平和工作滿意度。

　　4、人才培養(yǎng)。企業(yè)對現(xiàn)有人才評估后，將對不同類型的人才分別列入不同級別的人才庫，實施相應(yīng)的培養(yǎng)計劃。人才培養(yǎng)計劃首先應(yīng)該重點結(jié)合企業(yè)自身開發(fā)的能力素質(zhì)模型對不同類型的人才進行測評，找出不足和差距，并結(jié)合企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃進行制訂。人才培養(yǎng)是一個長期過程，需要持續(xù)推進實施，并重點關(guān)注以下關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　培養(yǎng)組織。為三級人才庫分別安排1名輔導(dǎo)員，作為整個培養(yǎng)周期的組織者。

　　培養(yǎng)檔案。為各個序列的后備人才建立培養(yǎng)檔案，認真記錄培養(yǎng)過程。

　　培養(yǎng)周期。人才梯隊培養(yǎng)一個周期至少為一年。

　　確定導(dǎo)師。本著隔層關(guān)注的原則，確定梯隊人才的隔層上級為其導(dǎo)師。

　　組織培訓(xùn)。針對不同序列的梯隊人才選取不同的培養(yǎng)方式進行培養(yǎng)。

　　工作實踐。由梯隊人才所在部門負責人有針對性地安排兼職、輪崗等。

　　5、人才出庫。培養(yǎng)周期結(jié)束后，對梯隊人才采用360度測評，由對測評對象比較了解的上級、平級、下級、導(dǎo)師、輔導(dǎo)員參與評價。根據(jù)測評結(jié)果和崗位空缺狀況，分別做出不同的人才出庫安排。

　　對于測評結(jié)果高并且有崗位空缺的人才，考慮盡快安排晉升;對于測評結(jié)果高而暫無崗位空缺的人才，待有崗位空缺時要優(yōu)先安排晉升;對于測評結(jié)果低但有崗位空缺的人才，可考慮先安排任職，但不予晉升，并進入下一個培養(yǎng)周期，繼續(xù)培養(yǎng)，待測評結(jié)果通過后再給予晉升;對于測評結(jié)果低且沒有崗位空缺的人才，直接淘汰出人才庫。

　　人才測評是人才出庫的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，參與測評的人需要本著為企業(yè)負責，為被測評人負責的態(tài)度客觀公正地給予評價。

　　人才梯隊建設(shè)需要企業(yè)決策者具有戰(zhàn)略思維和全局視角，是一項馬拉松式的工程，要求企業(yè)決策者持之以恒、慎始如終地默默推進。只有堅定企業(yè)的人才基石，才能確保企業(yè)的基業(yè)長青!