引導(dǎo)語：中高端人才的招聘也是企業(yè)招聘官最頭痛的問題，它不僅表現(xiàn)在難招聘，也難保留，那么中高端人才如何培養(yǎng)與發(fā)展？
中高端人才成功融入的組織保障
對(duì)于中高端人才的融入和存活，HR能做什么呢?簡(jiǎn)單通俗點(diǎn)說就是“洗腦”。讓中高端人才忘記以前的公司形象，認(rèn)可現(xiàn)在公司的文化。沒有文化的灌輸，你不可能完全靠他自覺地去了解。
在灌輸企業(yè)文化的過程中，要和工作輔導(dǎo)結(jié)合起來，不能拋開工作空談文化。假如他是做營(yíng)銷的，就可以通過他營(yíng)銷的行為來談公司的文化，比方說我們對(duì)客戶的理念，讓他對(duì)這一點(diǎn)有切身感受，不能簡(jiǎn)單的泛泛而談，要先樹立行為的標(biāo)準(zhǔn)。
此外，到新的企業(yè)里，它與之前公司的文化或多或少都存在著差異，你要告訴中高端人才我們公司的企業(yè)文化是什么樣的，我們公司對(duì)人才的標(biāo)準(zhǔn)是什么樣的，最后引導(dǎo)他全程融入。這樣思想輔導(dǎo)和工作輔導(dǎo)并進(jìn)，幫助中高端人才更快了解企業(yè)，認(rèn)同企業(yè)文化。
還有一點(diǎn)很重要，就是實(shí)習(xí)機(jī)制。我們公司曾一個(gè)行業(yè)中高端人才，從他報(bào)道到正式上任用了整整一年零八個(gè)月，這段時(shí)間他都在實(shí)習(xí)階段。其實(shí)就算是個(gè)人才，他加入公司，很多方面都未準(zhǔn)備好，我們不能因?yàn)橐枚盟�。既然我們要用他，就�?yīng)該多給他點(diǎn)時(shí)間，讓他多去觀察，多去感受。
我們讓他用三四個(gè)月的時(shí)間在全國(guó)各地到處跑，只寫簡(jiǎn)單的報(bào)告，但不分配具體的任務(wù);我們提供他階段性的掛職鍛煉，協(xié)助各地辦事處的經(jīng)理處理事務(wù)，但本身不承受業(yè)績(jī)的壓力。
此外，還有后續(xù)階段性的總結(jié)與提點(diǎn)。很多企業(yè)有時(shí)候只會(huì)做“審判官”，告訴你做得好或不好，卻不告訴你該如何做好。提點(diǎn)對(duì)新進(jìn)中高端人才很重要，它可以改善其在新企業(yè)的生存狀況，更好地適應(yīng)。通過緩沖式的實(shí)習(xí)安排，通過試點(diǎn)式的實(shí)崗實(shí)煉，也有利于考察其在新工作中的適應(yīng)能力和發(fā)展?jié)摿Α?/p>
總而言之，中高端人才成功融入企業(yè)，一定是建立在健全完善的組織保障的基礎(chǔ)上的，絕不可能是想到哪一點(diǎn)就做哪一點(diǎn)。首先是文化灌輸和感受，明確企業(yè)的行為模式和風(fēng)格，挖掘企業(yè)的文化要素與中高端人才個(gè)人價(jià)值觀的匹配度。其次就是人際關(guān)系的引導(dǎo)，人際關(guān)系于不同的環(huán)境有不同的特性，因風(fēng)格與文化環(huán)境的差異，有可能會(huì)影響新單位的生存系數(shù)。最后歸屬感的培養(yǎng)。通過讓他參與我們具體的某些活動(dòng)，讓他具體來感受我們?cè)撊绾稳谌脒@個(gè)環(huán)境。通過這三個(gè)機(jī)制，再結(jié)合實(shí)習(xí)機(jī)制，來確保外來的儲(chǔ)備干部的成功融入。
中高端人才的評(píng)估和初步發(fā)展
中高端人才融入企業(yè)是我們邁出的第一步，要讓人才與企業(yè)一起成長(zhǎng)，還需要根據(jù)個(gè)人的能力特征和職業(yè)發(fā)展，建立一個(gè)階段性的培養(yǎng)計(jì)劃。
在中高端人才的融入的同時(shí)，我們要推進(jìn)中高端人才任職能力的評(píng)估和測(cè)評(píng)，以明確其能力差距和發(fā)展需求。在實(shí)習(xí)期時(shí)，我們可建立相應(yīng)的實(shí)習(xí)期工作檔案，便于對(duì)其發(fā)展情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控以及對(duì)其進(jìn)行具有針對(duì)性的培養(yǎng)。經(jīng)過實(shí)習(xí)期后，儲(chǔ)備干部任職能力的評(píng)估和測(cè)評(píng)，結(jié)合招聘環(huán)節(jié)的評(píng)估，可作初步的任用決策。
學(xué)習(xí)計(jì)劃和能力模型并非報(bào)告，而是一個(gè)工具，讓我們了解所引進(jìn)的中高端人才的總體曲線，把他們的狀態(tài)反映得清清楚楚。不同的崗位有不同的評(píng)估模式，我們可以把它系統(tǒng)化。每個(gè)階段通過這些評(píng)估和測(cè)評(píng)，能清晰地了解中高端人才的能力和狀態(tài)評(píng)估(主要通過專業(yè)能力、管理能力和個(gè)人能力三個(gè)維度)。找到區(qū)別和差距，就能對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性的培養(yǎng)和培訓(xùn)。
我們還可以為中高端人才制定一個(gè)監(jiān)測(cè)表。對(duì)引進(jìn)的中高端人才的工作狀態(tài)、職業(yè)心態(tài)和家庭狀況進(jìn)行監(jiān)測(cè)，目的并不是干涉其私人空間，而是發(fā)現(xiàn)其情緒變化，評(píng)估其職業(yè)動(dòng)向，以便做好預(yù)防，或幫助其解決問題，令其安心工作。
在中高端人才的掛職鍛煉期間，我們會(huì)要求他們提供階段性的述職報(bào)告。讓他們用數(shù)據(jù)說話，介紹他所實(shí)習(xí)的單位情況如何，渠道和團(tuán)隊(duì)如何，幫助他更深入地了解企業(yè)、融入企業(yè)。
如果人才融入企業(yè)后，沒有做初步的發(fā)展，他們很容易找不到自己的位置，找不到認(rèn)同感，也更不可能長(zhǎng)期留下來，所以我們?cè)谌斡梅矫嬉惨鱿鄳?yīng)的安排。通過對(duì)他職業(yè)心態(tài)、文化認(rèn)同、任職能力、成功/失敗的實(shí)習(xí)價(jià)值進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，來評(píng)估、決定儲(chǔ)備干部的任用安排。任用也不是一步到位，而是通過考察性、過渡性、和實(shí)際任用等步驟，非常謹(jǐn)慎地讓他進(jìn)入角色。值得一提的是，在整個(gè)培養(yǎng)和考察過程中，他的職級(jí)和薪酬不受影響。
就算是中高端人才上崗之后，我們對(duì)他的階段性發(fā)展規(guī)劃管理也必不可少。對(duì)于一個(gè)成功的職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展規(guī)劃管理而言，他永遠(yuǎn)處在實(shí)習(xí)期。
中高端人才成功融入的組織保障
對(duì)于中高端人才的融入和存活，HR能做什么呢?簡(jiǎn)單通俗點(diǎn)說就是“洗腦”。讓中高端人才忘記以前的公司形象，認(rèn)可現(xiàn)在公司的文化。沒有文化的灌輸，你不可能完全靠他自覺地去了解。
在灌輸企業(yè)文化的過程中，要和工作輔導(dǎo)結(jié)合起來，不能拋開工作空談文化。假如他是做營(yíng)銷的，就可以通過他營(yíng)銷的行為來談公司的文化，比方說我們對(duì)客戶的理念，讓他對(duì)這一點(diǎn)有切身感受，不能簡(jiǎn)單的泛泛而談，要先樹立行為的標(biāo)準(zhǔn)。
此外，到新的企業(yè)里，它與之前公司的文化或多或少都存在著差異，你要告訴中高端人才我們公司的企業(yè)文化是什么樣的，我們公司對(duì)人才的標(biāo)準(zhǔn)是什么樣的，最后引導(dǎo)他全程融入。這樣思想輔導(dǎo)和工作輔導(dǎo)并進(jìn)，幫助中高端人才更快了解企業(yè)，認(rèn)同企業(yè)文化。
還有一點(diǎn)很重要，就是實(shí)習(xí)機(jī)制。我們公司曾一個(gè)行業(yè)中高端人才，從他報(bào)道到正式上任用了整整一年零八個(gè)月，這段時(shí)間他都在實(shí)習(xí)階段。其實(shí)就算是個(gè)人才，他加入公司，很多方面都未準(zhǔn)備好，我們不能因?yàn)橐枚盟�。既然我們要用他，就�?yīng)該多給他點(diǎn)時(shí)間，讓他多去觀察，多去感受。
我們讓他用三四個(gè)月的時(shí)間在全國(guó)各地到處跑，只寫簡(jiǎn)單的報(bào)告，但不分配具體的任務(wù);我們提供他階段性的掛職鍛煉，協(xié)助各地辦事處的經(jīng)理處理事務(wù)，但本身不承受業(yè)績(jī)的壓力。
此外，還有后續(xù)階段性的總結(jié)與提點(diǎn)。很多企業(yè)有時(shí)候只會(huì)做“審判官”，告訴你做得好或不好，卻不告訴你該如何做好。提點(diǎn)對(duì)新進(jìn)中高端人才很重要，它可以改善其在新企業(yè)的生存狀況，更好地適應(yīng)。通過緩沖式的實(shí)習(xí)安排，通過試點(diǎn)式的實(shí)崗實(shí)煉，也有利于考察其在新工作中的適應(yīng)能力和發(fā)展?jié)摿Α?/p>
總而言之，中高端人才成功融入企業(yè)，一定是建立在健全完善的組織保障的基礎(chǔ)上的，絕不可能是想到哪一點(diǎn)就做哪一點(diǎn)。首先是文化灌輸和感受，明確企業(yè)的行為模式和風(fēng)格，挖掘企業(yè)的文化要素與中高端人才個(gè)人價(jià)值觀的匹配度。其次就是人際關(guān)系的引導(dǎo)，人際關(guān)系于不同的環(huán)境有不同的特性，因風(fēng)格與文化環(huán)境的差異，有可能會(huì)影響新單位的生存系數(shù)。最后歸屬感的培養(yǎng)。通過讓他參與我們具體的某些活動(dòng)，讓他具體來感受我們?cè)撊绾稳谌脒@個(gè)環(huán)境。通過這三個(gè)機(jī)制，再結(jié)合實(shí)習(xí)機(jī)制，來確保外來的儲(chǔ)備干部的成功融入。
中高端人才的評(píng)估和初步發(fā)展
中高端人才融入企業(yè)是我們邁出的第一步，要讓人才與企業(yè)一起成長(zhǎng)，還需要根據(jù)個(gè)人的能力特征和職業(yè)發(fā)展，建立一個(gè)階段性的培養(yǎng)計(jì)劃。
在中高端人才的融入的同時(shí)，我們要推進(jìn)中高端人才任職能力的評(píng)估和測(cè)評(píng)，以明確其能力差距和發(fā)展需求。在實(shí)習(xí)期時(shí)，我們可建立相應(yīng)的實(shí)習(xí)期工作檔案，便于對(duì)其發(fā)展情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控以及對(duì)其進(jìn)行具有針對(duì)性的培養(yǎng)。經(jīng)過實(shí)習(xí)期后，儲(chǔ)備干部任職能力的評(píng)估和測(cè)評(píng)，結(jié)合招聘環(huán)節(jié)的評(píng)估，可作初步的任用決策。
學(xué)習(xí)計(jì)劃和能力模型并非報(bào)告，而是一個(gè)工具，讓我們了解所引進(jìn)的中高端人才的總體曲線，把他們的狀態(tài)反映得清清楚楚。不同的崗位有不同的評(píng)估模式，我們可以把它系統(tǒng)化。每個(gè)階段通過這些評(píng)估和測(cè)評(píng)，能清晰地了解中高端人才的能力和狀態(tài)評(píng)估(主要通過專業(yè)能力、管理能力和個(gè)人能力三個(gè)維度)。找到區(qū)別和差距，就能對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性的培養(yǎng)和培訓(xùn)。
我們還可以為中高端人才制定一個(gè)監(jiān)測(cè)表。對(duì)引進(jìn)的中高端人才的工作狀態(tài)、職業(yè)心態(tài)和家庭狀況進(jìn)行監(jiān)測(cè)，目的并不是干涉其私人空間，而是發(fā)現(xiàn)其情緒變化，評(píng)估其職業(yè)動(dòng)向，以便做好預(yù)防，或幫助其解決問題，令其安心工作。
在中高端人才的掛職鍛煉期間，我們會(huì)要求他們提供階段性的述職報(bào)告。讓他們用數(shù)據(jù)說話，介紹他所實(shí)習(xí)的單位情況如何，渠道和團(tuán)隊(duì)如何，幫助他更深入地了解企業(yè)、融入企業(yè)。
如果人才融入企業(yè)后，沒有做初步的發(fā)展，他們很容易找不到自己的位置，找不到認(rèn)同感，也更不可能長(zhǎng)期留下來，所以我們?cè)谌斡梅矫嬉惨鱿鄳?yīng)的安排。通過對(duì)他職業(yè)心態(tài)、文化認(rèn)同、任職能力、成功/失敗的實(shí)習(xí)價(jià)值進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，來評(píng)估、決定儲(chǔ)備干部的任用安排。任用也不是一步到位，而是通過考察性、過渡性、和實(shí)際任用等步驟，非常謹(jǐn)慎地讓他進(jìn)入角色。值得一提的是，在整個(gè)培養(yǎng)和考察過程中，他的職級(jí)和薪酬不受影響。
就算是中高端人才上崗之后，我們對(duì)他的階段性發(fā)展規(guī)劃管理也必不可少。對(duì)于一個(gè)成功的職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展規(guī)劃管理而言，他永遠(yuǎn)處在實(shí)習(xí)期。