引導(dǎo)語(yǔ)：大多傳統(tǒng)企業(yè)，曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)高增長(zhǎng)，但現(xiàn)階段增長(zhǎng)疲軟，又遭遇新興企業(yè)“打劫”，轉(zhuǎn)型迫在眉睫，那么我們一起來(lái)學(xué)習(xí)一些企業(yè)生命周期的人才戰(zhàn)略，歡迎大家閱讀！

　　企業(yè)處于生命周期的不同階段，會(huì)面臨不同的問(wèn)題，管理的本質(zhì)并不是營(yíng)造一個(gè)根本沒(méi)有“問(wèn)題”的環(huán)境，而是引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入盛年，這樣做的過(guò)程中，實(shí)際上是把一類問(wèn)題轉(zhuǎn)化成了另一類問(wèn)題。成功管理的關(guān)鍵不是排除所有的問(wèn)題，而是把注意力集中到企業(yè)目前的生命階段所存在的問(wèn)題上，這樣企業(yè)才能成長(zhǎng)并成熟起來(lái)，去面對(duì)下一個(gè)生命階段的問(wèn)題。

　　要管理一個(gè)企業(yè)，就得不斷地去解決問(wèn)題。只有不必改進(jìn)的企業(yè)才會(huì)沒(méi)有問(wèn)題，可是只有企業(yè)死亡時(shí)才會(huì)無(wú)需改進(jìn)。所以把所有問(wèn)題都解決了、不再有讓人撓頭的新問(wèn)題出現(xiàn)的時(shí)候，差不多就是企業(yè)奄奄一息的時(shí)候。愛(ài)迪思這一觀點(diǎn)在實(shí)踐中不斷得到驗(yàn)證。

　　在訪談一位企業(yè)家時(shí)，他說(shuō)：

　　“企業(yè)最大的問(wèn)題就是失去活力，沒(méi)有增長(zhǎng)!企業(yè)存在問(wèn)題很正常，關(guān)鍵是如何看待這些問(wèn)題。我們要把問(wèn)題看做機(jī)會(huì)，問(wèn)題解決了，企業(yè)就得到了新的發(fā)展，所以說(shuō)問(wèn)題是進(jìn)步的階梯。我們現(xiàn)在的問(wèn)題都是發(fā)展中的問(wèn)題，如果我們停下來(lái)，這些問(wèn)題自然就消失了，但企業(yè)沒(méi)有發(fā)展才是最大的問(wèn)題。”

　　從企業(yè)生命周期的角度看，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)爆發(fā)最為激烈的企業(yè)多處于三個(gè)階段：1、跑馬圈地;2、精益管理;3、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這三個(gè)階段所遇到的人才問(wèn)題是最為復(fù)雜的，人才管理要深植于企業(yè)的生命周期。

　　1跑馬圈地：野蠻生長(zhǎng)的煩惱

　　“我們(國(guó)內(nèi)一家二手車幫賣網(wǎng)絡(luò)競(jìng)價(jià)平臺(tái))2012年成立，只用了兩年多時(shí)間，業(yè)務(wù)已經(jīng)從江蘇、浙江走向全國(guó)，現(xiàn)在員工已經(jīng)1500多人了，而且員工素質(zhì)極高，高管中碩士以上學(xué)歷占60%以上，本科及以上學(xué)歷占員工總數(shù)近80%，海歸人才占員工總數(shù)20%。我們各團(tuán)隊(duì)的Leader大多為名企高管、行業(yè)明星或加拿大、丹麥等地海歸，擁有過(guò)硬的知識(shí)儲(chǔ)備、管理經(jīng)驗(yàn)和國(guó)際化的前瞻性思維。我們很期望培養(yǎng)員工，但坦率說(shuō)我們根本等不及，市場(chǎng)不允許，資本也不允許，我們必須全馬力奔跑，我們董事長(zhǎng)要求“召之即來(lái)、來(lái)之能戰(zhàn)”，是否“戰(zhàn)之必勝”我們會(huì)給三個(gè)月的考察期，我們知道我們有些急功近利，但沒(méi)有辦法，這個(gè)階段只能如此。所以，我們只招那些業(yè)績(jī)說(shuō)話、狼性十足，玩了命干工作的“瘋子”，你們的任務(wù)是幫我們更快、更準(zhǔn)地找到這些人，并且建立一個(gè)幫他們“軟著陸”的90天新人培訓(xùn)機(jī)制。”

　　這段話相當(dāng)霸氣，是一位HRVP說(shuō)的。他們的業(yè)務(wù)是二手車網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)，由于業(yè)務(wù)模式先進(jìn)，短短兩年時(shí)間，一躍成為國(guó)內(nèi)二手車電商平臺(tái)的領(lǐng)航者。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，類似這種“獨(dú)角獸”企業(yè)很多，他們以顛覆者的身份出現(xiàn)，雖然成立時(shí)間很短，但發(fā)展速度如同“高鐵”，和“綠皮車”完全不在一個(gè)軌道上，它們主營(yíng)業(yè)務(wù)呈現(xiàn)“裂變式成長(zhǎng)”或“躍遷式”增長(zhǎng)。

　　在高成長(zhǎng)階段，HR要緊盯“人才補(bǔ)足率”和“人才準(zhǔn)備度”這兩個(gè)指標(biāo)，當(dāng)這兩個(gè)指標(biāo)滯后于“業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率”時(shí)，整個(gè)組織就無(wú)法駕馭“高速的增長(zhǎng)”，這時(shí)候企業(yè)就只能享受“增長(zhǎng)的痛苦”!惠普創(chuàng)始人大衛(wèi)·帕卡德曾深刻地講到，如果公司的收入增長(zhǎng)持續(xù)快于人才的補(bǔ)給速度，是不能建立起一家卓越公司的。

　　2精益管理：從外延式擴(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)涵式增長(zhǎng)

　　太多的公司憑借機(jī)會(huì)、壟斷資源和龐大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，賺取了太多的浮財(cái)——但這些因?yàn)樗疂q船高，一旦潮水退去，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多公司是光屁股經(jīng)營(yíng)。

　　這幾年，很多高速成長(zhǎng)的企業(yè)都陷入發(fā)展瓶頸，增長(zhǎng)乏力，營(yíng)收、利潤(rùn)等停滯不前。似乎冥冥中有一種力量制約和擺布著自己的命運(yùn)，左沖右突，難以脫離這個(gè)怪圈。蘇寧董事長(zhǎng)張近東說(shuō)：“成功，來(lái)自于背后的力量，看不見(jiàn)的比看得見(jiàn)的更重要。”這些企業(yè)前些年經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)掩蓋了經(jīng)營(yíng)不善的很多問(wèn)題，要么無(wú)暇關(guān)注，要么選擇性無(wú)視。

　　中國(guó)人效提升研究中心發(fā)布《2012年中國(guó)企業(yè)人效白皮書》指出，中國(guó)企業(yè)人效不及國(guó)外企業(yè)人效五分之一：

　　中國(guó)企業(yè)多用廉價(jià)勞動(dòng)力，盲目擴(kuò)張，采用人海戰(zhàn)術(shù)，以應(yīng)對(duì)不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)訂單，最終表現(xiàn)是各個(gè)企業(yè)低人效、大規(guī)模，大而不強(qiáng)。 ——《2011年企業(yè)人效白皮書》

　　僅僅依靠廉價(jià)勞動(dòng)力是企業(yè)產(chǎn)生巨大人效差距的根源，但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，隨著人力資本的提高，“人海戰(zhàn)術(shù)”早已成為過(guò)去時(shí)。

　　3戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——從“直道”轉(zhuǎn)向“彎道”

　　“自2007年融資后，我們旋即開始了瘋狂地?cái)U(kuò)張，五年時(shí)間銷售回款從8000萬(wàn)做到了16個(gè)億，增長(zhǎng)了20倍，這應(yīng)該是我和我們團(tuán)隊(duì)最激情澎湃、酣暢淋漓的歲月。”申總(國(guó)內(nèi)知名化妝品公司董事長(zhǎng))談及這段歲月，總是抑制不住內(nèi)心的喜悅。但接下來(lái)的談話卻讓與會(huì)者心情沉重。“我們的渠道主要是百貨和商超，但現(xiàn)在這兩個(gè)業(yè)態(tài)很不景氣，我們的銷售也隨之下滑;電商我們?cè)跇I(yè)內(nèi)做得最早，剛開始在行業(yè)內(nèi)處于前三，但最近兩年下滑嚴(yán)重，已經(jīng)十名開外了。我們內(nèi)部做了深入的反思，一是這種消費(fèi)趨勢(shì)顯然已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)，而我們卻高開低走，沒(méi)有把握好機(jī)會(huì);二是我們前幾年一直以上市為目標(biāo)，沒(méi)有練好內(nèi)功。我們的轉(zhuǎn)型也是被市場(chǎng)逼得，當(dāng)然我認(rèn)為這是好事，轉(zhuǎn)型后我們會(huì)更穩(wěn)健，也會(huì)更成熟。我們轉(zhuǎn)型的核心就是以用戶為中心，擁抱互聯(lián)網(wǎng)+。核心有幾個(gè)舉措：一是打造真正的零售能力，從關(guān)注渠道轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注用戶;二是產(chǎn)品設(shè)計(jì)從傳統(tǒng)的閉門造車，以市場(chǎng)和研發(fā)部門為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩舸髷?shù)據(jù)為決策依據(jù);三是品牌傳播從自我為中心的說(shuō)教轉(zhuǎn)變?yōu)橛眯娜ゴ騽?dòng)用戶。但僅僅依賴我們現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)是沒(méi)法確保轉(zhuǎn)型成功的。我們需要懂大數(shù)據(jù)、社群經(jīng)營(yíng)、柔性生產(chǎn)、O2O等方面的人才，而且不是幾個(gè)，而是幾十個(gè)、上百個(gè)，從高管到專家，我們都需要。”

　　這段訪談來(lái)自于我們一家客戶(化妝品行業(yè))，他們經(jīng)歷了最為瘋狂的擴(kuò)張，創(chuàng)造了屬于自己的時(shí)代，但這種好日子很快即被終結(jié)!從互聯(lián)網(wǎng)焦慮到適應(yīng)并擁抱互聯(lián)網(wǎng)，轉(zhuǎn)型似乎成了傳統(tǒng)企業(yè)的“標(biāo)簽”，而企業(yè)掌舵者也期望重塑一支具備互聯(lián)網(wǎng)思維的團(tuán)隊(duì)�；ヂ�(lián)網(wǎng)人才成為這個(gè)時(shí)代的“香餑餑”。

　　轉(zhuǎn)型，無(wú)論是市場(chǎng)倒逼的結(jié)果，還是出于企業(yè)家前瞻性的眼光，無(wú)疑都是艱難的，有時(shí)甚至比選擇死亡還要艱難。這種艱難主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

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　　一是市場(chǎng)給你的調(diào)整時(shí)間很短，市場(chǎng)不可能等到你什么都準(zhǔn)備好了才讓你轉(zhuǎn)型。

　　2

　　二是短期業(yè)績(jī)下滑，企業(yè)能否忍受轉(zhuǎn)型的陣痛，能否頂住投資者給經(jīng)營(yíng)層的壓力。例如李彥宏在“互聯(lián)網(wǎng)+零售”紫金峰會(huì)上坦言，百度轉(zhuǎn)型的兩年當(dāng)中凈利潤(rùn)從53%降到29%。

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　　三是團(tuán)隊(duì)，尤其是創(chuàng)業(yè)元老、高管層思想和行為方式的轉(zhuǎn)變，哈佛商學(xué)院教授科特基于大量企業(yè)變革的成敗案例總結(jié)，組織結(jié)構(gòu)的變化，有時(shí)并不是最重要的，除非能改變組織內(nèi)人的行為方式，而行為方式又是思維方式的延伸，是很難改變的一種習(xí)慣。

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　　四是投資者、客戶、媒體等各群體普遍的“看空心態(tài)”，轉(zhuǎn)型期企業(yè)不是風(fēng)頭正勁的新貴企業(yè)，他們往往受到的關(guān)注更少。而新貴企業(yè)往往一個(gè)微小的舉動(dòng)就會(huì)引起社會(huì)普遍關(guān)注，例如京東總裁劉強(qiáng)東與奶茶妹妹的婚禮會(huì)引發(fā)各種“關(guān)注”、“調(diào)侃”、“戲虐”，而蘇寧和阿里的世紀(jì)聯(lián)姻才足以蓋過(guò)這個(gè)頭條。

　　轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是業(yè)務(wù)模式的變革，而組織、文化與人才是支撐業(yè)務(wù)變革的三根支柱。三根支柱缺哪一根，轉(zhuǎn)型都可能成為口號(hào)，或者“轟轟烈烈的幾場(chǎng)運(yùn)動(dòng)”，最終淪為“高層焦慮不安，基層無(wú)動(dòng)于衷”的尷尬局面。

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)被視為新的產(chǎn)業(yè)革命，有一群“幸運(yùn)的豬”恰好處于風(fēng)口，借勢(shì)而飛;有眾多傳統(tǒng)企業(yè)被新貴企業(yè)“打劫”，江湖地位漸失，迅速跌出第一梯隊(duì)，企業(yè)掌舵人殫精竭慮，謀求轉(zhuǎn)型。