引導語：阿米巴這個企業(yè)大家知道？下面是小編收集的該企業(yè)的經營模式與人才戰(zhàn)略，我們一起來學習。
有一位職業(yè)經理人曾經帶領一支上百人的現(xiàn)貨白銀團隊艱難打拼。這支營銷團隊下轄多支更小的團隊，戰(zhàn)斗力旺盛，但終因經營虧損而慘淡收場。
這看起來與典型的“阿米巴經營模式”頗有幾分相似：團隊領袖下轄數(shù)個下級主管團隊，大家目標一致，精誠團結。怎么就失敗了呢?
其實，這只是形似而神不似：“阿米巴經營模式”的核心是“銷售額最大化、費用最小化”。而該團隊的做法正好相反：業(yè)績不好銷售額并未達到最大化、績差人員在培訓無效時仍未及時淘汰，使得營銷費用難以最小化。這就是問題的癥結所在。
那為何沒有及時淘汰績差人員呢?答曰：流失的人員比新增的人員速度更快，所以，不舍得淘汰。最終結果便是：業(yè)績下降，成本上升。這種情況如果發(fā)生在壽險公司，也不算什么，因為壽險公司的普通代理人幾乎沒有底薪，全靠高傭金生存。所以，壽險公司的經營模式才是典型的“阿米巴經營模式”。
我本人在保險公司與證券公司工作期間倒是有過幾次成功嘗試。
2009年6月份，我從招商證券來到長江證券深圳蓮塘聚福路證券營業(yè)部任營銷總監(jiān)。這家新營業(yè)部是由一家證券服務部升格而成，當時只有6名客戶經理，及4個多億的存量客戶資產。而且大盤總體還處于調整狀態(tài)。
我們就是在這樣的條件下開始了營業(yè)部的創(chuàng)建工作。
由于營業(yè)部管理層與營銷團隊之間的相互信任與密切配合，到了當年年底，僅僅半年左右的時間，整個客戶經理團隊就發(fā)展到了80多人、新增銀行網點數(shù)十家。營業(yè)部客戶資產也猛增到10億以上。董事長胡運釗先生曾許下諾言：一旦我們營業(yè)部的業(yè)績達到10個億，他便過來親自請大家吃飯。到了第二年上半年，客戶資產最高將近15億。董事長兌現(xiàn)承諾，親自到營業(yè)部宴請所有人員，獎勵我們達成目標暨營業(yè)部創(chuàng)建成功。這在長江證券的歷史上還是首次。
阿米巴經營模式
“阿米巴經營模式”源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當時他一個人既負責研發(fā)，又負責營銷，當公司發(fā)展到100人以上時，覺得苦不堪言，非�？释性S多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。于是，他把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，并委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導者。
實現(xiàn)阿米巴模式的第一個條件是企業(yè)內部的信任關系，第二個條件是數(shù)據(jù)的嚴謹，第三個條件是及時把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場，第四個條件是時常檢查阿米巴是否符合工作特性(尤其是工作流程)，第五個條件是員工教育。
事實上，阿米巴經營模式與京瓷會計學，被稱為稻盛經營哲學的兩大支柱。京瓷成功的根本是通過“經營哲學”和“經營會計”構建起了一套讓全員自動自發(fā)的“阿米巴系統(tǒng)經營體制”。人們將這種獨特的經營方式稱為“理念 + 算盤”的經營之道。要導入“阿米巴經營模式”，企業(yè)必須首先學會活用“經營會計”，從“量化分權”的第一階段開始修煉，逐步提升。
另外，“敬天愛人”、“以人為本”都是稻盛和夫通過親身體驗而總結出來的人生哲學。，也只有“符合世間大道”的經營理念才能得到更多員工的支持。
因此，要想經營好一家企業(yè)，理念和方法論二者缺一不可。
事業(yè)部是真正考驗企業(yè)家水平的地方，是出人才的地方
作為不同時代的經營之神，稻盛和夫創(chuàng)建了“阿米巴模式”，而松下幸之助則在更早期建立了事業(yè)部制。
1927年，松下公司在日本率先嘗試建立事業(yè)部制。松下幸之助表示：“當企業(yè)規(guī)模尚小時，只有我一個人進行管理就夠了，但是，當企業(yè)逐步發(fā)展起來時，自己常常是忙于應對，力不從心，因此，必須選擇另外的人來分擔我的工作，而我委派的那個人就是事業(yè)部的最高負責人。這是松下電器公司事業(yè)部的開端。其目的是通過事業(yè)部的設立，形成一種經營責任，也便于對工作業(yè)績進行考核。事業(yè)部之間一定要獨立核算，不能將某一個事業(yè)部盈利轉到另外的事業(yè)部中去�？偠灾�，事業(yè)部是真正考驗企業(yè)家水平的地方，是出人才的地方”。
路線對了，干部就是決定因素
再來看看毛澤東的治軍方略與人才戰(zhàn)略。
毛主席曾經說過：“路線對了，干部就是決定因素”;“星星之火，可以燎原”。紅軍長征二萬五千里，八路軍、新四軍僅有三個雜牌師、一個雜牌軍，在沒有任何給養(yǎng)的艱苦環(huán)境中，以一不怕苦、二不怕死的精神，依靠群眾，打土豪、分田地，最后終于打敗了武裝到牙齒的擁有800萬正規(guī)軍的蔣家王朝。那是何等的精神、何等的效率，又是何等的低成本?!
在朝鮮戰(zhàn)場上，這種精神再次爆發(fā)，中國軍隊又一次打敗了裝備等比自己不知道要強多少倍的以美國為首的聯(lián)合國軍。這就是信仰的力量與精神的勝利。有了這種精神，將士們才能奮勇殺敵、視死如歸。
這就是“延安精神”!這就是紅軍的軍魂。在這種軍魂的感召之下，將有必死之心，士無貪生之念。在將帥們“跟我上”的號令聲中，一批批虎狼之師在將官的帶領之下，前赴后繼、所向披靡。
有人將這種“延安精神”復制到了商戰(zhàn)中，同樣取得了巨大成功。大約在2010年前后，長江證券惠州營業(yè)部總經理王寶石在團隊經營中巧妙復制了“延安精神”與“亮劍精神”。他經常組織大家觀看并分享中國革命戰(zhàn)爭年代的經典影片，并進行戰(zhàn)前動員與團隊宣誓等，居然將一個三四線城市證券營業(yè)部的業(yè)績連續(xù)數(shù)年在整個公司名列前茅，成了整個長江證券的標桿性的人物。
經營哲學與人才戰(zhàn)略
優(yōu)秀企業(yè)的核心秘密是：如何快速培養(yǎng)出一批“與企業(yè)家理念一致的人才”?如何讓員工與企業(yè)成為“精神共同體、命運共同體、目標共同體、利益共同體”，釋放員工潛能呢?如何破解企業(yè)家從“個人修煉”到“集體修煉”的難題?
針對這些問題，私下幸之助與稻盛和夫通過自己的理論探索與親身實踐，分別給出了劃時代的解決方案。