引導(dǎo)語：企業(yè)變革期的人才戰(zhàn)略是如何的？我們讀懂下文的三家公司的人才戰(zhàn)略，就大概了解了，歡迎大家閱讀！

　　這是一個變革的時代，變革和轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為當前企業(yè)追求卓越的必然選擇，推動著企業(yè)不斷前進。

　　在變革和轉(zhuǎn)型中，各企業(yè)的變革力度和做法迥異，但唯一“雷同”的是人才戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的“同步適配”。人才戰(zhàn)略為企業(yè)變革提供堅實的基礎(chǔ)和人才優(yōu)勢，這也使得人才戰(zhàn)略成為決定企業(yè)變革成敗的關(guān)鍵所在。

　　筆者選出騰訊、華為、東旭三家企業(yè)變革、戰(zhàn)略調(diào)整路上的小片段，也許能幫助現(xiàn)在的你。通過讀懂這些公司的人才戰(zhàn)略調(diào)整，你對自己或公司所處的位置，或能有所感悟……

　　“擁抱變革，迎接未來”——騰訊的公開信

　　2012年5月28日的上午，騰訊董事局主席兼CEO馬化騰向全體員工發(fā)布了一封名為《擁抱變革 迎接未來》公開信，稱通過這次調(diào)整，希望更好地挖掘騰訊的潛力，擁抱互聯(lián)網(wǎng)未來的機會。

　　如果2012年朋友圈如今日這樣普及，這一定是一篇刷爆朋友圈的公開信吧。通過這封公開信，吹響了“企鵝”變革騰飛的號角，催生了“微信”等一系列新產(chǎn)品、新服務(wù)、新業(yè)務(wù)、新平臺，無疑，這是一例成功的企業(yè)變革優(yōu)秀范例。

　　這封公開信發(fā)出的背景是，企鵝狂飆突進13年后，作為中國最大互聯(lián)網(wǎng)公司的騰訊已從4000人膨脹到了2萬人，業(yè)務(wù)線龐大到內(nèi)部人也很難弄清的地步，對QQ的依賴與由此產(chǎn)生的內(nèi)耗，沉重地拖累了企鵝的步伐。

　　馬化騰在信中這樣形容當時騰訊面臨的情況：“2005年進行組織架構(gòu)調(diào)整的時候，全公司還只有兩千多人，七年來經(jīng)過快速的發(fā)展，騰訊的人員規(guī)模已經(jīng)是當年的7倍，很多部門(BU)的規(guī)模都大于2005年整個公司的規(guī)模，并且可預(yù)期還有更多的同事會加入。”

　　而企鵝是如何進行變革的呢?那就是將大化小。2012年的這次調(diào)整，基本出發(fā)點是按照各個業(yè)務(wù)的屬性，形成一系列更專注的事業(yè)群，減少不必要的重疊，在事業(yè)群內(nèi)能充分發(fā)揮“小公司”的精神，同時，各事業(yè)群之間可以共享基礎(chǔ)服務(wù)平臺以及創(chuàng)造對用戶有價值的整合服務(wù)。

　　此次變革后，騰訊將從原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制(Business Units，BUs)升級為事業(yè)群制(Business Groups，BGs)，把現(xiàn)有業(yè)務(wù)重新劃分，并成立騰訊電商控股公司(ECC)專注運營電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

　　而事業(yè)群制度中，騰訊人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴(HRBP)應(yīng)運而生，它是騰訊人力資源系統(tǒng)中在各個事業(yè)群的人力資源管理人員。

　　針對不同事業(yè)群的員工需求，這些人力資源管理人員的主要職責(zé)是積極主動地發(fā)揮人力資源的專業(yè)價值。從專家角度來幫助各個事業(yè)群，包括分析人員需求、招聘計劃、培訓(xùn)要求，幫助績效考核、貫徹薪酬福利政策、關(guān)注員工關(guān)系等各個方面，在各業(yè)務(wù)部門落實與推廣公司的人力資源管理政策、制度規(guī)范，幫助業(yè)務(wù)部門各級干部培養(yǎng)和發(fā)展人力資源管理能力，并協(xié)助業(yè)務(wù)部門開展人力資源管理工作。

　　當然，變革也帶來了陣痛。2012年5月，騰訊架構(gòu)調(diào)整后，原騰訊搜索業(yè)務(wù)線負責(zé)人、騰訊搜搜的一把手李海翔轉(zhuǎn)而負責(zé)創(chuàng)新及行業(yè)前沿的研究。2012年11月，李海翔宣布離職。雖然騰訊官方給出的是李海翔因家庭原因提出離職，但外界普遍猜測李海翔的離職是為騰訊搜搜的失利買單。隨后搜搜產(chǎn)品線調(diào)整、員工調(diào)崗、員工大批出走，外界推算離職率達到40%。2013年9月16日，搜搜業(yè)務(wù)和其他相關(guān)資產(chǎn)并入搜狗。

　　一家一流企業(yè)，在治療自己“大企業(yè)病”時的刮骨療毒，可見一斑。而從2012年走到現(xiàn)在，事業(yè)群制帶來的鵝廠的發(fā)展壯大，也不言自明。

　　從危機中走來——華為的激勵機制

　　鵝廠騰訊的故事說完了，再說說菊廠--華為，這是一家提到人力資源戰(zhàn)略，就不能不談的傳奇民營企業(yè)。

　　華為除了給大家留下“Made-In-China”符號的牛X企業(yè)印象外，另外的印象就是這是一個“危機”意識極強的企業(yè)。華為的發(fā)展一直圍繞著“危機”、“大限”做文章。華為認為企業(yè)都有“大限”，大限將至之時，不是蛻變就是死亡。

　　華為的“危機”意識，落在具體行動上就是一直在變革，一直在跟進形勢發(fā)展;落實在具體戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上是打造核心競爭力的人才戰(zhàn)略。

　　上世紀90年代上半葉，華為逐步蠶食進口、合資通訊制造產(chǎn)品市場份額，因此在人才市場上表現(xiàn)得更富侵略性。華為一改民企相對低薪的傳統(tǒng)，用與外企相當甚至超越外企的工資水平在各國內(nèi)名牌大學(xué)瘋狂招聘，大有壟斷電子類畢業(yè)生之勢。幾年之后，華為走出國門，與那些曾經(jīng)主宰國內(nèi)通信設(shè)備市場的跨國公司在國際市場上競爭。

　　無數(shù)研究者試圖提煉華為人才戰(zhàn)略的核心卻又不得法，而華為掌門人任正非提煉的華為人才戰(zhàn)略中最成功的經(jīng)驗之一，就是通過有效的培養(yǎng)和激勵機制。

　　華為對員工從基本技能培訓(xùn)到領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力的培養(yǎng)都有獨到之處。一個經(jīng)驗豐富員工顯然比剛走出校門的畢業(yè)生工作能力強得多，所以重視招聘的華為更重視維系在職員工的忠誠度。但是，像虛擬股份、以工號記資歷等措施，也造成了部分老員工滋生惰性喪失創(chuàng)新激情。適逢新《勞動合同法》推出，華為遂順勢而為，用人事震蕩來刺激一下老員工。

　　在這種新舊激勵機制下，華為一方面實現(xiàn)了員工可持續(xù)的成長并幫助其自動自覺地發(fā)揮效能，另一方面就是打造了華為的人才戰(zhàn)略預(yù)備隊，把有經(jīng)驗的人改造成新人，通過成立戰(zhàn)略預(yù)備隊聚焦未來公司新的結(jié)構(gòu)和運作方式。

　　華為的人才戰(zhàn)略迄今為止非常成功，一般國內(nèi)企業(yè)難以望其項背。作為一家傳奇的民營企業(yè)，華為的人力資源管理模式和理念，讓華為在中國，乃至國際化的進程中可以具有強大的競爭力、實現(xiàn)獨具一格的發(fā)展，真正起到了保駕護航的作用。

　　開放的人才生態(tài)圈——東旭的人才助推戰(zhàn)略

　　如果說前面的騰訊和華為是實時的“江湖霸主”，那么接下來的這家民營企業(yè)絕對稱得上是一個“江湖傳說”。

　　近兩年，低調(diào)稱雄顯示行業(yè)多年的東旭集團在江湖上聲名鵲起。從世界排名第四、國內(nèi)最大的液晶玻璃基板生產(chǎn)商，到集光電顯示、新能源、裝備制造、金融、城鎮(zhèn)化地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)集群為一體的多元化企業(yè)集團，東旭的20年走得穩(wěn)扎穩(wěn)打。

　　與上述兩家企業(yè)同樣，作為一家不斷發(fā)展壯大中的一流企業(yè)，東旭也正面臨著前所未有的變革。而這一變革發(fā)生的時間不是菊廠和鵝廠那么遙遠，而是就在現(xiàn)在，就在當下!

　　為了匹配企業(yè)戰(zhàn)略、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，2016年9月東旭圍繞發(fā)展對組織、機制、人才配置進行了全面的梳理，東旭稱之為“自我解剖”。通過解剖，找出與戰(zhàn)略發(fā)展相悖的因素，尋求更大突破。其中，人才戰(zhàn)略實施可圈可點。

　　提到東旭的人才戰(zhàn)略，筆者首先想到的，是此前被東旭“一天挖走”的光伏牛人老徐。老徐是光伏圈廣為人知的人才，據(jù)傳，當東旭得知老徐第二天要去另一家知名光伏企業(yè)后，僅用了一天時間，就讓老徐改變了主意，來到了東旭。一系列事實表明，這“一天挖人”的背后是東旭人力部門長達6個月的對標跟蹤和一對一溝通的心血成果，從這個案例也可以明顯看出，東旭的人才引進緊緊圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略，快速、精準，不拖泥帶水。

　　事實上，東旭的選人機制靈活，注重承諾文化。企業(yè)與人才之間不限于雇傭關(guān)系，英雄不問出處，成事者上;主張不破不立，平庸者讓。從股份制到合伙人制，多樣化的合作機制形成了多個創(chuàng)投平臺。在這個過程中，投資精英、金融伙伴、高精尖科技人才，都紛紛加入進來，不僅使得東旭在快速擴張時期如虎添翼，也使得這些人才有了用武之地，早日實現(xiàn)了個人價值與財務(wù)自由。

　　圍繞著東旭人才觀，除了“一天挖走”的故事，還有“一輛豪車”的傳說。

　　石墨烯是東旭產(chǎn)業(yè)的重點發(fā)展方向，2014年至今，短短兩年時間，東旭就在石墨烯領(lǐng)域做到風(fēng)生水起，成果斐然。今年7月，一款世界首款石墨烯基鋰離子電池產(chǎn)品--烯王，使得東旭稱霸石墨烯行業(yè)。筆者聽聞，在一次公司例會上，董事長李兆廷聽完石墨烯團隊的匯報后，當場獎勵了東旭光電石墨烯投資負責(zé)人一輛豪車。

　　當然，豪車不是重點，重點是通過這個例子，充分表現(xiàn)出快速變革中的東旭不拘泥于任何激勵方式的用人決心，“成事者上”，已然成為東旭用人的核心文化。

　　當然，變革的同時也會帶來陣痛：文化碰撞的陣痛、員工優(yōu)化的陣痛、新領(lǐng)域新業(yè)務(wù)開拓與風(fēng)險的陣痛、穩(wěn)定與變革的陣痛等等，這些陣痛，東旭稱之為“自我修復(fù)”。如何修復(fù)，便需要通過機制保障。

　　變革中，如果相應(yīng)的人才培養(yǎng)無法跟上，也會失之偏頗。因此人才培養(yǎng)面上，東旭集團開辟“人才池”計劃，關(guān)鍵崗位關(guān)鍵業(yè)務(wù)實行“1A2B”人才配置結(jié)構(gòu)。“1A2B”角的意思，簡而言之，就是如果A角想晉升，把2個B角培養(yǎng)出來是前提條件，否則A角無法進行升遷。讓能者不單單體現(xiàn)在業(yè)務(wù)上，還要體現(xiàn)在人才培養(yǎng)和團隊管理上。

　　東旭通過這一做法實現(xiàn)人才動態(tài)管理，快速地提升了人才梯隊數(shù)量，提高人才的投入產(chǎn)出比，也預(yù)防了企業(yè)變革中可能出現(xiàn)的小震蕩。

　　“唯一不變的就是變化”。無論是東旭、華為、騰訊，還是千萬萬中國企業(yè)，變革從未離開過它們。而我們能做的，就是透過觀察企業(yè)變革中的人才戰(zhàn)略，找準自己的方向，找準現(xiàn)在的位置，找準未來的人生搏擊點。