引導語：施耐德大家知道？下面是他的轉型從創(chuàng)新人才培養(yǎng)得戰(zhàn)略，與大家分享學習。
歷史悠久的施耐德電氣緊跟時代的腳步，開始了它的轉型之旅。在保留傳統(tǒng)4C文化的基礎之上，施耐德電氣在人才培養(yǎng)方面頻頻創(chuàng)新，愈發(fā)注重人才戰(zhàn)略與業(yè)務需求的匹配度，以及人才培養(yǎng)的系統(tǒng)化和有效性。
1836年，法國施耐德兄弟接管了當時正處于困境的一家鑄造廠，兩年后成立了Schneider&Cie。隨后，在漫長的歲月里，Schneider&Cie公司經(jīng)歷了鋼鐵工業(yè)、重型機械工業(yè)、電力和自動化管理業(yè)的洗禮，最終蛻變?yōu)楫斀袢蚰苄Ч芾眍I域的領導者——施耐德電氣有限公司(Schneider Electric SA，以下簡稱“施耐德電氣”)。
1987年，施耐德電氣在天津成立了第一家合資廠，自此進軍中國市場。27年間，施耐德電氣為中國引入了取代傳統(tǒng)保險絲的斷路器、取代電燈拉繩的開關面板等一系列先進的產(chǎn)品支持和技術服務，也帶來了先進的管理經(jīng)驗和理念。
將近180年的歷史為施耐德電氣奠定了深厚且牢固的基礎，但由于現(xiàn)今產(chǎn)品客戶的變化、環(huán)境的變動、競爭的激烈，這家位列世界500強的百年名企也不可避免地迎來了轉型的挑戰(zhàn)。近年來，為支持整個公司的變革轉型，施耐德電氣中國學習與發(fā)展學院在保留過去培養(yǎng)優(yōu)秀人才經(jīng)驗的基礎之上，進一步突破創(chuàng)新，整合在線學習系統(tǒng)，完善領導力發(fā)展路徑，繼續(xù)鞏固銷售培訓在行業(yè)內的優(yōu)勢地位，力爭打造新時代的學習型組織。
傳承4 C管理文化 變革人才發(fā)展理念
每隔三年，施耐德電氣整個集團會推出一套“三年戰(zhàn)略”，自2013年起集團開始推行CONNECT的三年發(fā)展戰(zhàn)略(見圖表1)，這一全球理念不僅涵蓋了學習與發(fā)展方面，更要貫徹到每一個施耐德電氣員工的所有行為當中。公司所有業(yè)務目標圍繞著4C文化展開，它體現(xiàn)了百年名企的深厚底蘊，也是施耐德電氣人才發(fā)展的根本源頭。
除了對企業(yè)文化的塑造與傳承，和許多優(yōu)秀的企業(yè)一樣，施耐德電氣的培訓戰(zhàn)略一直都密切貼近業(yè)務，有效地支持業(yè)務發(fā)展。而所處行業(yè)快速發(fā)展的特征和變幻莫測的市場動態(tài)，要求施耐德電氣的人才團隊時刻準備好迎接挑戰(zhàn)。其中，培訓團隊更應提前意識到業(yè)務對人才的新需求，為即將到來的挑戰(zhàn)制定措施，幫助員工提升應對挑戰(zhàn)的能力。惟有如此，在新時代的人才競爭中才可立于不敗之地。
在迎接新變革的過程中，施耐德電氣培訓團隊始終堅持三個人才發(fā)展原則。
原則一：人才戰(zhàn)略時刻匹配業(yè)務和戰(zhàn)略需求的變化。施耐德電氣的培訓團隊每年都會進行組織規(guī)劃與團隊分析，基于未來2至3年對業(yè)務目標的預測，看到整個業(yè)務戰(zhàn)略會發(fā)生的變化。例如組織結構、銷售形態(tài)、銷售區(qū)域重點未來可能產(chǎn)生改變，這些業(yè)務需求的改變落實到人員數(shù)量、分布、能力上都會有所體現(xiàn)，能夠反應出對人員的需求變化，培訓戰(zhàn)略需要基于未來的變化進行調整，支持公司的需求。
原則二：人才培養(yǎng)系統(tǒng)化。在業(yè)務戰(zhàn)略層面這一大方向的指引下，施耐德電氣會梳理出一些重點崗位(critical role)對應員工的能力，并結合團隊規(guī)劃和分析，觀察市場變化為重點崗位帶來的新的能力方面的挑戰(zhàn)，以及為員工個人發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)，據(jù)此規(guī)劃一個學習路徑圖，研究如何系統(tǒng)化地提升員工的個人能力。
原則三：人才培養(yǎng)有效性。邁入新紀元之后，大量年輕員工進入職場，但也有一大批老員工伴隨著施耐德電氣在中國區(qū)共同成長了二十余年。新鮮血液的加入使施耐德電氣員工整體的學習方式、學習行為發(fā)生了改變，更加碎片化、網(wǎng)絡化、媒體化，培訓活動應該有效地應用這些基礎手段，滿足新生代人群的學習特點。同時，學習之后，應該考慮如何將所學有效應用到行為中，實現(xiàn)學習的有效性。另一方面，老員工在工作過程中極有可能遇到能力上的成長瓶頸。公司會設計一些項目，助其能力、管理水平適應公司現(xiàn)在快速變化的管理需求(見副欄)。
副欄
人員構成發(fā)生了變化，施耐德電氣對領導梯隊培養(yǎng)策略也有相應調整。從校園招聘開始，施耐德電氣的訓練營(Bootcamp)項目從校園里直接招生，在公司進行1——3個月的集中培訓，包括教室學習、實習、輪崗、教練等方式;之后，施耐德電氣專門為公司內部30——35歲、較為年輕的高潛力人才設計了老虎項目(Tiger Program)。另外還有一些項目是針對比較成熟的、35歲以上的管理者。
施耐德電氣的領導力學習路徑(見圖表2)以CEO為標準N，N-1為區(qū)域領導，這二者都屬于集團高管;N-2為事業(yè)部領導(副總裁、總監(jiān)以上級別);N-3、N-4則代表部門總監(jiān)和初級經(jīng)理。施耐德電氣會根據(jù)每年核心崗位的預測要求，將每一層級的組織發(fā)展需求定制化，變成學習項目。其中，領導力圓桌論壇(Leadership Roundtable)作為針對公司所有管理者進行宣傳、推動新的戰(zhàn)略、傳遞管理理念的項目是亮點之一。每月，3——4名高管層級的領導者會受邀擔當講師，進行精心策劃和準備，就某一個話題討論發(fā)散，開放給所有經(jīng)理人聽課，持續(xù)2至3個小時。這些措施都體現(xiàn)了施耐德電氣對領導梯隊培養(yǎng)的重視程度。
“i學習，e成長” 自發(fā)學習總動員
“培訓和學習有很大的不同。前者指的是從公司和組織層面，通過外力讓員工的行為發(fā)生改變，自上而下;后者是每個個體自發(fā)產(chǎn)生的行為，自下而上。”施耐德電氣中國學習與發(fā)展學院院長李慶欣這樣認為。在新時代的競爭環(huán)境中，激發(fā)并促進員工自發(fā)學習的興趣，是施耐德電氣取得優(yōu)勢的關鍵舉措。
2013年，施耐德電氣開展了I Learn @ Schneider(“我在施耐德學習”)活動，中文稱為“i學習，e成長”。這一名稱極富深意，“i”可以指“我”，強化了個人的狀態(tài)，同時也諧音“愛”，象征著喜愛學習;“e”代表施耐德全球更新的在線學習系統(tǒng)平臺My Learning Link，采用e-Learning的模式。
“i學習，e成長”的目標是讓所有國家的施耐德電氣正式員工得到至少1天(≥7小時)的學習，包括e-Learning培訓。負責推行“i學習，e成長”的施耐德電氣培訓經(jīng)理萬忻表示：“我們希望向施耐德電氣所有員工提供進入學習大門的鑰匙，這也是我們對于4C文化之一——人和為本的承諾。”
活動最初宣揚所有員工都應該達到每年至少有一天時間的學習機會，對工廠的一線工人也同樣要求，以此提升自身的能力。員工也可以期待更多學習機會，活動開展之后，有些員工的學習興趣得到激發(fā)，甚至能達到一周的學習時長。
“i學習，e成長”的主要貢獻在于，推行了全員的持續(xù)發(fā)展的自發(fā)學習模式。對于經(jīng)理來說，該活動是留住人才的重要方式，有助于關愛團隊成員的未來、承諾團隊成員的發(fā)展，反思一名管理者在員工發(fā)展上的時間投入。這種效果是相互作用的，員工會被激發(fā)反省在提升個人技能方面的時間投入，也可從中感受到公司對自己未來發(fā)展的關心與承諾。
通過這一項目，施耐德電氣將所有培訓活動都整合在了My Learning Link系統(tǒng)中，任何員工無論是參加在線學習還是課堂學習，都需要登陸系統(tǒng)平臺申請注冊。該系統(tǒng)包含了全球9000甚至上萬門內容、領域、語言各不相同的培訓課程，員工隨時上線都能查到全球課表，有意愿也可以出國學習，充分利用全球化的資源。
數(shù)字化平臺更易追蹤、監(jiān)督、管理，避免了很多溝通問題。所有施耐德電氣的正式員工都擁有My Learning Link賬號，根據(jù)個人情況，每人擁有至少一門課的在線學習機會。申請參與課程之前，需要先和經(jīng)理溝通是否適合該課程，得到批準之后，系統(tǒng)會發(fā)送培訓通知給員工，然后員工才能上課。完成培訓之后要在線交付評估，所有的學習記錄都會導入到系統(tǒng)當中。
My Learning Link實現(xiàn)了對網(wǎng)上的注冊、報名管理、課程管理、報告生成、學習活動的跟蹤等一系列流程的追蹤，為將來進行人才儲備時提供可靠依據(jù)。
讓更多的員工進行one-day學習，主要是希望加強整個企業(yè)的學習氛圍;反之，學習氛圍越來越濃厚，員工自主學習的積極性也會越來越高。
為了達到這一點，經(jīng)理人需要負責為員工設計相應的學習發(fā)展路徑。每年年初，管理者會對員工進行績效評估，然后為每位員工制定核心的成長路徑，My Learning Link根據(jù)成長路徑，立即推送給員工相應的課程介紹。另一方面，員工在優(yōu)秀學習的平臺的支持下也應該主動對培訓提出要求，對自己的學習成長做出承諾。
“i學習，e成長”從2013年1月開始全球推行，每季度會評選最佳學習部門、個人，并頒發(fā)獎項。最初員工并未投入很大熱情，但隨著活動的推進，越來越多的員工自發(fā)吶喊“我需要培訓”。2013年底，施耐德電氣中國區(qū)域的員工實現(xiàn)one-day學習的人數(shù)已經(jīng)達到全球第一位。
自成一派的銷售培訓
施耐德電氣的銷售團隊在業(yè)內一直獲得頗多贊譽，但是當今涌現(xiàn)出許多新的商業(yè)應用和業(yè)務方式，中資企業(yè)在自動化領域越來越強大，施耐德電氣作為外企，其傳統(tǒng)優(yōu)勢也隨之受到挑戰(zhàn)。管理銷售培訓并且參與銷售體系研發(fā)的施耐德電氣培訓經(jīng)理劉紅濤認為，盡管西方傳統(tǒng)的體系和理論有巨大價值，但還是應該和中國現(xiàn)實的競爭環(huán)境和態(tài)勢相結合。“我們培訓中心雖然是輸出知識的通道，可首先自己應該吸收足夠多的信息。在已經(jīng)吸收的前提下，敢于承擔責任去創(chuàng)新。”劉紅濤提出。用創(chuàng)新應對挑戰(zhàn)、保持思想的敏感度，這是施耐德電氣銷售培訓在企業(yè)轉型期間繼續(xù)走在前沿的秘訣之一。
施耐德電氣的銷售體系中，有八大關鍵崗位，每個崗位都對應定制的培訓項目(見圖表3)。一個整體項目通常被分為三個階段，每個階段當中都設置2——3門課程。當一名員工剛加入施耐德電氣銷售關鍵崗位上的時候，在他面前就已經(jīng)展開一條銷售能力發(fā)展路徑。這條路徑不會貪大求全，而是和施耐德電氣當前發(fā)展重點相結合。例如2013年重點推行的是關于銷售漏斗的管理和大客戶管理，2014年銷售培訓會把重點放在項目的競爭，以及如何做好日常的銷售預測等。
關鍵崗位的學習項目，既包括一些通用內容，也涵蓋了和自己的崗位完全結合的知識，而且這些內容完全圍繞施耐德電氣內部流程展開。而演講技巧、溝通技巧、談判技巧這些技能屬于公共模塊，即施耐德電氣銷售培訓公開課，并不屬于八大關鍵崗位組成的系統(tǒng)當中。
“我們并不是認為溝通技巧不重要，之所以開公開課，是因為我們認為所有銷售人員在任何崗位上都需要這些技能，可以用更標準化、更低成本的方式去實現(xiàn)相關培訓。”劉紅濤介紹。例如，有一門公開課“CASH ”，參加某個關鍵崗位項目的前提是必須先聽過CASH 課程，這時員工可以向上級申請是否可以聽CASH 這門課，修完CASH之后才有資格參與關鍵崗位學習項目。關鍵崗位項目的課程有時會需要公共及基礎技能模塊課程的知識理論為支撐。
2012年過后，施耐德電氣開始在中國導入大客戶經(jīng)理培訓項目(Key Account Management，KAM)。至今為止，這一項目已成為施耐德電氣銷售培訓體系中的經(jīng)典之作，其中的虛擬案例“彤強”集團更是該項目的最大特色。
劉紅濤為KAM項目構造出8萬多字的全程、全景商業(yè)研究案例，虛擬企業(yè)“彤強”從公司背景到財務報表等具體信息如同真實存在一般，編撰在案。他希望，施耐德電氣之后所有的銷售培訓課程，都可以從“彤強”整個案例當中的一個片段切入。人們學習技能、掌握知識存在一定的規(guī)律，銷售培訓團隊期望通過生動描述彤強公司的各個細節(jié)，讓員工在每個課堂上都面對“彤強”不同的項目以及不同場景。長此以往，當員工今后遇到一個特定的銷售場景時，他們能夠意識到在“彤強”里面有過這樣一個情景，憶起當時使用過的解決問題的方法，用這種方法來對付當前的情況。
由于是自主開發(fā)KAM項目，整個團隊為施耐德電氣節(jié)約了超過260萬元的費用。KAM的培訓方式包括課堂講授、閱讀、案例分享、角色扮演、沙盤演練、實際操作等，需要經(jīng)過三個階段——KAM Orientation(入門階段)、KAM Essential(基礎階段)、KAM Advanced(高級階段)(見圖表4)。
KAM項目對施耐德電氣的影響很深遠，涉及規(guī)模也很大。從2012年5月第一天課程開班，到2013年11月22日所有課程結束，學員們不僅在課堂上收獲了許多，也形成了自己的社區(qū)、微信群。群中經(jīng)常分享有用信息、公司內部的資源、行業(yè)發(fā)展的動態(tài)趨勢，劉紅濤也會在群里定期推薦書籍，引導學員們閱讀、分享感受。配合培訓本身，施耐德電氣培養(yǎng)出一批大客戶經(jīng)理，也是一個完成變革的過程。在這一過程中，公司建立了很多新流程與新制度，更加便于員工接納、理解、認同、遵守。
身為施耐德電氣的一員，創(chuàng)新精神時刻激勵著銷售團隊的每一位員工。在2014年，他們提出了新的愿景——“施耐德電氣化”(Schneiderize)。從營銷的角度出發(fā)，施耐德電氣希望客戶個人能夠非常認同公司的銷售人員，也能從產(chǎn)品、服務、解決方案、能力等方面認同施耐德電氣的理念，然后以施耐德電氣的理念和產(chǎn)品架構為基礎，建立自己的期望和需求，產(chǎn)生一種非常傾向于施耐德電氣的采購標準，這是指客戶的“施耐德電氣化”。為了達到這一理想狀態(tài)，施耐德的銷售人員自己首先必須充分地“施耐德電氣化”，銷售經(jīng)理則應該意識到如何帶領充分“施耐德電氣化”的團隊。
“今年我們要挖掘施耐德電氣在銷售方面的固有信心，有標桿的地方我們去引進新的標桿，如果沒有我們就要自己去創(chuàng)新。”劉紅濤表示，“我希望將來的客戶都會這樣贊美我們的銷售團隊：‘施耐德電氣銷售果然與眾不同，值得信任。’”