引導(dǎo)語：真正的人才留不住，留的住的不是真正的人才。那企業(yè)的HR要如何做呢?

　　每到年終了，與 老板一起聊天，總會不經(jīng)意間又談到了留人。如何留住 人才?老板的目光希望能得到實際有效的答案。我試圖轉(zhuǎn)移話題，老板似乎覺察了我的意圖，再追問：留不住人，明年我們的發(fā) 展會遇到困難。我們要想點留住人才的 辦法才行!你有什么好辦法嗎?看來是逃不掉了。我不是害怕這個話題，我只是覺得這個話題本身就是一個偽命題。正如同，如何解決春運購票難的問題一樣?春運本身就是車少人多，票供不應(yīng)求，如何解決購票難，不是多開通一些訂票方式就行的。

　　人留得住嗎?想要走的人，要留是留不住的。一個經(jīng)過深思熟慮要走的人，一定有必走的理由，如何留都留不住。比如某人父母老了，小孩大了，家里 需要他，他一定得走，如何留是留不住的。加薪或許可以解決他的 經(jīng)濟問題，但是他的父母在外鄉(xiāng)住不習(xí)慣，你能解決嗎?某人準備了多年要 創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)的機會來了，他一定得走，如何留是留不住的，給予 股票或 分紅或許能讓他享受老板的待遇，但是那種可以真正 決定公司一切大小事項的權(quán)利，你能解決嗎?

　　或許有人會問，有的人要 離職，一加薪就留下來了，這不是可以留人嗎?有的人要離職，一升職就留下來了，這不是可以留人嗎?有的人要離職，一勸慰就留下來了，這不是可以留人嗎?是的，但是你留的是真正的人才嗎?一個以離職來要求加薪升職，一個以離職需要上層來勸慰的人，成熟嗎?你是不是準備再過一段時間，又來加薪、升職與勸慰呢?顯然，這樣的人，不是我們所需要的人才。

　　這么一說，或許很多朋友都會說，真正的人才留不住，留的住的不是真正的人才。那要如何做呢?

　　為什么需要留住人才呢?很多人就說了，有的人 能力很強，他在這個部門就會很好。有的人業(yè)務(wù)熟悉，他在這個工作就會很放心。有的 人人際 溝通好，他在部門就會讓人快樂……等等理由應(yīng)有盡有。我再試問一下，如果一個能力很強的人，他走了，部門就不好了，這個人能力真的強嗎?這個人走了，工作就不讓人放心了，這個人工作真的很好嗎?這個人走了，別人就不快樂了，這個人真的就很行嗎?顯然是中國人的個人英雄主義在作怪。公司運作不是獨角戲，是一群人互相配合，按約定的游戲規(guī)則去達成部門的 目標，從而完成公司的目標。所以中國人的 公司，英雄個人屢被提及，比如枊傳志、 馬云、 張瑞敏、任正非等等。國外恰恰相反。比如 索尼、豐田、諾基亞、 摩托羅拉的 老板你能馬上叫得出名字嗎?是的，他們展示的是公司，不是個人，所以他們的公司，用 制度管人，用規(guī)則來約定人，用組織運營來成就 企業(yè)，任何人走了，公司照樣運營，不受丁點損傷。所以為留人而頭疼的人，還是個人英雄主義作怪，需要好好的審視一下自己的想法及公司的 管理。

　　留人本身就是一個偽命題，我這種提法，讓那些提出各種留人的大師情何以堪，不是我另類，而是這個問題真的需要從根本上去思考，才能解決。那如何解決留人難的問題了，簡單之至，不需要留人，將 工作標準化、用制度管理人、有好的選人機制，不論換了誰，不但地球照樣轉(zhuǎn)，公司也好，部門也罷，照樣轉(zhuǎn)得很好。

　　HR該如何穩(wěn)定人心，留住核心人才?

　　企業(yè)就像一個生命體，會經(jīng)歷新生、發(fā)展、昌盛等不同時期，而在這些不同時期需要的人才不一樣，員工對企業(yè)的需求也在慢慢變化，因此企業(yè)要把留人作為一個長期的系統(tǒng)工程，根據(jù)各自的需求做出調(diào)整。如果企業(yè)認定某些員工屬于骨干員工，那么平常就要多與他們進行溝通，了解其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對企業(yè)、自身發(fā)展的一些看法。

　　根據(jù)國際機構(gòu)的一項調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，員工最關(guān)注的“對完成工作的正確評價”、“工作的參與感”和“幫助解決個人問題”前三項需求因素恰恰是最容易被管理者忽視的三項，說明了員工和管理者對彼此需求認識的差異之大。管理者要準確地把握準員工的需求，這樣才能把人才留住。

　　對于一個商業(yè)組織來說，能為企業(yè)創(chuàng)造價值的就是人才。其中有幾項留人手段是可以借鑒的。首先，在薪酬模塊里面針對不同職系的人員加入不同比例和金額的“年資”獎金，并且對一些特殊崗位增加不同金額“技術(shù)津貼”一項。關(guān)心員工生活與家庭，豐富員工文化生活，公司撥付一定的經(jīng)費成立一些文體小組，舉辦各種活動和賽事，并將舉辦為期一個月的“文化節(jié)”，吸引員工參與。

　　其次，在留住管理層和中高級人才方面更注重培訓(xùn)與學(xué)習(xí)機會：送部份人才進行MBA課程、EMBA學(xué)位及崗位技能提升課程學(xué)習(xí);邀請專家來公司培訓(xùn);外出考察國內(nèi)知名企業(yè)，對核心骨干人才在薪資方面傾斜，并不定進行工作訪談，加強關(guān)注。

　　第三，對基層員工加強企業(yè)文化宣傳，關(guān)于企業(yè)需要什么樣的員工、管理者如何用權(quán)等問題，公開表明公司態(tài)度，讓所有管理行為處于大家的監(jiān)督之下，營造積極、坦誠的工作氛圍;完善公司福利，在員工餐飲、節(jié)日、文娛活動方面提供補貼。

　　第四，對每一個層級的員工做好工作績效評定，對員工的進行評定，傾聽員工的聲音，搭建溝通橋梁。要求人力資源及行政部同事要到員工聚集的地方多聽多交流，從“細”處著眼，從知微到知堅再到知柔，這樣才能為員工在中南創(chuàng)發(fā)集團發(fā)展?fàn)I造優(yōu)質(zhì)的生存環(huán)境。

　　要想留住人心，公司首先要誠信，其次要包容，再次要尊重。具體來說就是，對于員工的合理訴求要主動改善和關(guān)注，對于員工工作錯誤要包容，對員工好的工作態(tài)度要尊重;要留住核心人才，不是用錢，而應(yīng)用誠意，不是為他們一味地畫大餅，而應(yīng)用“實”代“虛”。