引導(dǎo)語(yǔ)：人才戰(zhàn)略是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，那么企業(yè)要制定獨(dú)特的有競(jìng)爭(zhēng)力的人才戰(zhàn)略，該如何做?下面是可以借鑒的方法，歡迎大家閱讀!
一、企業(yè)文化(組織氛圍)是人才戰(zhàn)略的導(dǎo)向，為人才發(fā)展奠定了一個(gè)正向的基調(diào)。
企業(yè)文化表現(xiàn)為企業(yè)所倡導(dǎo)和遵行的價(jià)值觀，并通過(guò)各種制度尤其是行為規(guī)范傳遞給各級(jí)員工，進(jìn)而形成某種組織氛圍。企業(yè)的價(jià)值觀決定了企業(yè)追求的目標(biāo)和員工的行為趨向。而組織氛圍則能促使員工接受和踐行企業(yè)價(jià)值觀，并鼓勵(lì)和強(qiáng)化員工行為。良好的企業(yè)文化應(yīng)該滿足兩個(gè)方面的要求。它對(duì)內(nèi)要形成凝聚力，保證各個(gè)機(jī)制、流程和制度的穩(wěn)定性;對(duì)外要產(chǎn)生適應(yīng)性，使企業(yè)能夠靈活應(yīng)對(duì)客戶和市場(chǎng)的需求。所以，企業(yè)文化具有雙重性，是對(duì)立統(tǒng)一的矛盾體。
企業(yè)文化可以幫助我們回答四個(gè)問(wèn)題：我們知道自己的發(fā)展方向嗎?我們能否聽(tīng)到市場(chǎng)的炮火聲?我們的員工已做好準(zhǔn)備參與進(jìn)來(lái)了嗎?我們的制度有沒(méi)有創(chuàng)造出杠桿作用?用這四個(gè)問(wèn)題可以檢驗(yàn)我們的文化對(duì)內(nèi)對(duì)外有沒(méi)有產(chǎn)生作用。企業(yè)應(yīng)該用自己的文化去吸引人才，并雇用認(rèn)同自己文化的人才。員工入職后，企業(yè)還要進(jìn)一步強(qiáng)化他們對(duì)自己文化的認(rèn)同。只有這樣，企業(yè)才能使員工有歸屬感，從而贏得他們的忠誠(chéng)。那么企業(yè)該如何成功塑造自己的文化呢?企業(yè)可以運(yùn)用故事、慣例、實(shí)物象征、語(yǔ)言等手段，通過(guò)招聘選拔、培訓(xùn)發(fā)展、績(jī)效管理、領(lǐng)導(dǎo)表率等方式，將自己的價(jià)值觀傳遞給員工。
就拿華為來(lái)說(shuō)，它的核心價(jià)值觀是“成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開(kāi)放進(jìn)取、至誠(chéng)守信、團(tuán)隊(duì)合作”，這是其企業(yè)文化的根基。華為怎么來(lái)傳遞和塑造自己的文化呢?華為的創(chuàng)新和變革激情則源于它的核心價(jià)值文化。“以?shī)^斗者為本”的名言，讓華為員工學(xué)會(huì)挑戰(zhàn)極限和創(chuàng)新，更有助于培養(yǎng)員工創(chuàng)新和變革的激情。就像華為員工普遍認(rèn)為的那樣“為客戶創(chuàng)造價(jià)值才是奮斗，我們把煤炭洗得再白，但對(duì)客戶沒(méi)有產(chǎn)生價(jià)值，再辛苦也不叫奮斗。2小時(shí)可以干完的活，為什么要加班加點(diǎn)拖到14小時(shí)來(lái)干?不僅沒(méi)有為客戶產(chǎn)生價(jià)值，還增加了企業(yè)照明、空調(diào)等辦公成本。辦公成本的錢都是客戶出的，卻沒(méi)有為客戶產(chǎn)生價(jià)值”
二、團(tuán)隊(duì)建設(shè)是人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵，因?yàn)樗苯幼饔糜谌瞬艖?zhàn)略的核心要素----人。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目的是找到適合的人才，使他們各盡所能，從而打造出高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)包括人才規(guī)劃、人才甄選和人才培育三個(gè)方面。在人才規(guī)劃上，我們要清楚企業(yè)的目標(biāo)是什么，企業(yè)需要什么樣的人才，需要他們完成什么樣的目標(biāo)或創(chuàng)造什么樣的業(yè)績(jī)，然后我們?cè)偃ニ伎荚鯓游{、評(píng)估、發(fā)展和提拔這樣的人才。企業(yè)招聘員工都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，所以，在招聘之前，企業(yè)要建立崗位模型，而且不同崗位對(duì)技能的要求各不相同。不過(guò)，總體而言，崗位模型應(yīng)該包括員工的專業(yè)知識(shí)和技能、管理知識(shí)和核心能力、價(jià)值觀、行為特質(zhì)等要素。員工的專業(yè)知識(shí)和技能，以及管理知識(shí)和核心能力，都是看得見(jiàn)的，也容易測(cè)評(píng)。而員工的價(jià)值觀和行為特質(zhì)則是看不見(jiàn)的，在招聘和甄選員工時(shí)，可以用結(jié)構(gòu)化行為面試和其他測(cè)評(píng)工具加以測(cè)評(píng)。在評(píng)估人才時(shí)，最難測(cè)的是潛力評(píng)價(jià)。影響員工潛力的因素有三個(gè)：學(xué)習(xí)能力、進(jìn)取心和能力容量。一般而言，對(duì)員工潛力的測(cè)評(píng)是通過(guò)行為觀察來(lái)進(jìn)行的，尤其是在招聘過(guò)程中。當(dāng)我們知道企業(yè)需要什么樣的人，實(shí)際上也就有了評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和方法。員工進(jìn)入企業(yè)后，需要不斷加以培訓(xùn)和發(fā)展。
對(duì)于人才培育，企業(yè)首先要確定目標(biāo)，即我們要著力培養(yǎng)員工的哪些核心能力，然后構(gòu)建人才培育體系，對(duì)各級(jí)成員進(jìn)行培訓(xùn)。華為在干部培育體系方面，立足于未來(lái)，人才的甄選和培育從干部新任命開(kāi)始進(jìn)行有意識(shí)，有系統(tǒng)的進(jìn)行。華為干部的管理采取的是“先任命、后轉(zhuǎn)正”的模式，新任干部首先進(jìn)入90天上崗轉(zhuǎn)身期，由直屬上級(jí)、人資領(lǐng)導(dǎo)以及跨部門領(lǐng)導(dǎo)組成的導(dǎo)師團(tuán)進(jìn)行一對(duì)一的輔導(dǎo)，90天上崗轉(zhuǎn)身期結(jié)束后進(jìn)行答辯考核，考核通過(guò)后再進(jìn)行職級(jí)及薪資的提升。新任崗位近三個(gè)月的歷練，能夠讓新任干部知道他作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么，能做什么。
三、知識(shí)共享是人才戰(zhàn)略的助推器
一方面，它將員工的個(gè)體知識(shí)匯集成組織知識(shí)，并沉淀為組織能力提升的基礎(chǔ);另一方面，它促進(jìn)了員工之間的優(yōu)勢(shì)交流，提高了員工的個(gè)人績(jī)效。
記得華為大學(xué)有一段文字充分體現(xiàn)了知識(shí)分享的意義，“華為大學(xué)要辦的不像個(gè)大學(xué)就成功了，華為大學(xué)要基于公司戰(zhàn)略，作為人才與組織使能器，傳承文化，提升能力，挖掘和總結(jié)內(nèi)部管理知識(shí)資產(chǎn)，一對(duì)一分享與傳授，助力華為持續(xù)商業(yè)成功”。華為的戰(zhàn)略執(zhí)行力為什么如此之強(qiáng)，很大程度是源于知識(shí)共享及知行合一的嚴(yán)格踐行。知識(shí)共享需要完成以下工作：收集各類顯性知識(shí)，尋求可傳播的知識(shí)載體;挖掘員工中的隱性知識(shí)，并通過(guò)各種方式將其顯性化，形成顯性知識(shí);通過(guò)各種平臺(tái)和途徑，實(shí)現(xiàn)以上各類顯性知識(shí)在員工之間的共享。也就是說(shuō)，知識(shí)共享需要考慮知識(shí)源泉、信息系統(tǒng)、分享渠道這三個(gè)環(huán)節(jié)。為了保證知識(shí)的轉(zhuǎn)化和共享，企業(yè)還應(yīng)該建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，保護(hù)知識(shí)擁有者的合理利益，激發(fā)他們分享知識(shí)的愿望。一方面，企業(yè)可以結(jié)合績(jī)效管理，建立知識(shí)貢獻(xiàn)率考評(píng)指標(biāo)，使知識(shí)共享者獲得應(yīng)得的利益;另一方面，企業(yè)可以通過(guò)各種方式引導(dǎo)員工進(jìn)行知識(shí)共享，使每個(gè)人都體會(huì)到知識(shí)共享對(duì)工作提升的效果和價(jià)值。構(gòu)建了完善的知識(shí)體系，不僅涵蓋內(nèi)部的顯性知識(shí)(如制度標(biāo)準(zhǔn)、流程規(guī)范、案例經(jīng)驗(yàn)等)和隱性知識(shí)(如個(gè)人經(jīng)驗(yàn)技巧、內(nèi)部專家經(jīng)驗(yàn)等)，還收集了外部的顯性知識(shí)(如外部議資料、客戶信息、外部關(guān)系資源等)和隱性知識(shí)(如項(xiàng)目合作、外部培訓(xùn)研討等)。在分享渠道上，除了會(huì)議等傳統(tǒng)形式，在線知識(shí)社區(qū)是知識(shí)共享的重要形式。以華為舉例，華為公司結(jié)合網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的優(yōu)勢(shì)，建立了知識(shí)互動(dòng)空間，如討論區(qū)、專欄、留言板、聊天室、公布欄等。知識(shí)社區(qū)可以讓員工自主選擇專業(yè)領(lǐng)域，與其他同專業(yè)的員工共享知識(shí)，并通過(guò)互動(dòng)創(chuàng)造新知識(shí)。為了營(yíng)造積極主動(dòng)學(xué)習(xí)知識(shí)、分享知識(shí)的文化氛圍，鼓勵(lì)員工塑造開(kāi)放心態(tài)、強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、主動(dòng)學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)分享、緊密合作、關(guān)系和諧、信任與自主、信息提供等行為。還建立了詳細(xì)的知識(shí)積分，用量化的方式綜合考察員工在知識(shí)管理方面的表現(xiàn)，并且根據(jù)積分實(shí)施相應(yīng)的激勵(lì)措施。
四、績(jī)效管理是人才戰(zhàn)略的衡量手段，它可以檢驗(yàn)人才戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性，為企業(yè)靈活、適時(shí)地調(diào)整人才戰(zhàn)略和人才發(fā)展方向提供依據(jù)。
企業(yè)的資源是有限的，所以在考慮人才戰(zhàn)略時(shí)一定要做好兩件事。一件是招聘，要把好入口，找到合適的人。另一件就是建立有效的業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)機(jī)制。通常來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理中的考評(píng)體系包含多個(gè)層面：首先是業(yè)績(jī)目標(biāo)，其次是員工的核心勝任力，第三是專業(yè)能力，第四是潛力。通過(guò)對(duì)員工上述不同層面的考評(píng)，我們可以決定要給予員工什么幫助，如何為他們提供有效的培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)和平臺(tái)。當(dāng)然，考評(píng)結(jié)果同時(shí)也成為員工激勵(lì)的重要依據(jù)。不過(guò)，在員工激勵(lì)機(jī)制上，我們首先應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念的是，不要站在管理者的角度去想要給員工什么，而是應(yīng)該思考員工的需求是什么，我們?cè)鯓訚M足員工的需求。這才是激勵(lì)的根本。
華為構(gòu)建一套科學(xué)合理績(jī)效管理系統(tǒng)，它包括客觀科學(xué)的績(jī)效考核、公平公正的薪酬制度、科學(xué)透明的晉升體系和有效的員工激勵(lì)機(jī)制。員工晉級(jí)或晉升有兩條通道：技術(shù)崗位序列和管理崗位序列，前者沒(méi)有名額和編制限制，后者與組織架構(gòu)有關(guān)，有編制限制。崗位級(jí)別共設(shè)25級(jí)，每級(jí)對(duì)應(yīng)不同的崗位價(jià)值與薪資。崗位價(jià)值職級(jí)是固定的，但員工的職級(jí)是不固定的，根據(jù)員工自身的任職資格條件以及業(yè)績(jī)進(jìn)行晉升發(fā)展。崗位價(jià)值職級(jí)與員工個(gè)人職級(jí)的“雙軌制職級(jí)體系”有效的解決了人才晉升與梯隊(duì)人才發(fā)展的有機(jī)銜接。
五、組織發(fā)展是實(shí)施人才戰(zhàn)略的保障，它給員工施展才能提供了有力的平臺(tái)和支持。
組織發(fā)展最重要的三個(gè)議題是：企業(yè)有沒(méi)有合理有效的組織架構(gòu)，讓員工能夠相互協(xié)調(diào)、相互幫助、跨部門協(xié)作，為客戶創(chuàng)造價(jià)值?企業(yè)變革管理有沒(méi)有做到，有沒(méi)有推動(dòng)?領(lǐng)導(dǎo)力有沒(méi)有得到發(fā)展和提升?
在思考組織發(fā)展時(shí)，企業(yè)首先要對(duì)組織做一個(gè)診斷。最簡(jiǎn)單的診斷方法就是企業(yè)的組織架構(gòu)截面。組織架構(gòu)是一種正式的控制機(jī)制，是部門之間、上下級(jí)之間分工協(xié)作的基礎(chǔ)架構(gòu)。透過(guò)組織架構(gòu)截面，企業(yè)可以看出，自己的組織架構(gòu)是否合理、有效，是否與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，員工之間、部門之間的協(xié)調(diào)合作如何。應(yīng)該說(shuō)，任何組織架構(gòu)都不可能是完美的。但是，在進(jìn)行組織架構(gòu)變革時(shí)，企業(yè)必須采取謹(jǐn)慎的態(tài)度，除非迫不得已，否則不要輕易改變組織架構(gòu)，因?yàn)楦淖兘M織架構(gòu)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一件傷筋動(dòng)骨的事情。在考慮組織架構(gòu)變革時(shí)，企業(yè)一定要思考：過(guò)去一年中位列前三的組織變革有哪些，為什么要做那些變革，結(jié)果如何?在變革后的組織架構(gòu)中，人才的能力匹配如何，有沒(méi)有對(duì)他們做持續(xù)的進(jìn)展追蹤，有沒(méi)有針對(duì)他們的后續(xù)培養(yǎng)計(jì)劃?
華為在組織變革發(fā)展方面，正如任正非在《華為的冬天》文章里說(shuō)的那樣：“為了做好組織變革，我們要回答變革的三個(gè)基本問(wèn)題。盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對(duì)一個(gè)正常的公司來(lái)說(shuō)，頻繁的變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革又不能提升我們的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力與崗位工作效率。變革究竟變什么?這是嚴(yán)肅的問(wèn)題，各級(jí)部門切忌草率。”，華為在組織變革方面一貫遵循了“簡(jiǎn)單、實(shí)用、均衡”原則。首先在流程變革方面，強(qiáng)調(diào)流程簡(jiǎn)單，過(guò)多的流程控制點(diǎn)會(huì)增加企業(yè)運(yùn)作成本，降低運(yùn)行效率。華為通過(guò)以最簡(jiǎn)單、最有效方式，實(shí)現(xiàn)了從客戶到客戶“端對(duì)端”的流程貫通。以客戶視角建設(shè)和優(yōu)化流程，用流程驅(qū)動(dòng)公司端到端管理，流程主干簡(jiǎn)潔、末端靈活。全球流程責(zé)任人重點(diǎn)抓主干流程的貫通，確保主干流程簡(jiǎn)潔清晰、端到端拉通和效率提升。末端流程由一線流程責(zé)任人在全球流程責(zé)任人授權(quán)范圍內(nèi)自主管理，結(jié)合業(yè)務(wù)場(chǎng)景定制化和優(yōu)化。其次在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，強(qiáng)調(diào)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置目的就是為了作戰(zhàn)，急用先行。要建設(shè)滿足客戶需求的流程組織，任何組織只有在流程中創(chuàng)造價(jià)值，才可能獲得成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。要基于以流程來(lái)分配權(quán)力、資源以及責(zé)任的組織，就是流程組織。要建設(shè)前端拉動(dòng)為主，后端推動(dòng)為輔的組織模式，在組織與流程不一致時(shí)，改組織以適應(yīng)流程，根據(jù)主干流程確定全公司組織架構(gòu)，對(duì)于前線組織，“讓聽(tīng)見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火”，對(duì)于后方組織建設(shè)，要實(shí)現(xiàn)支持服務(wù)聯(lián)勤化。組織規(guī)模不要超過(guò)150人。
最后變革要均衡發(fā)展，抓企業(yè)管理短板，強(qiáng)化公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力，沿著流程授權(quán)、行權(quán)與監(jiān)督、實(shí)現(xiàn)權(quán)力下放和客戶需求驅(qū)動(dòng)的流程化組織建設(shè)目標(biāo)。變革管理方面最大的挑戰(zhàn)是“人”的問(wèn)題，重點(diǎn)關(guān)注改變?nèi)说乃季S方式和態(tài)度。要“削足適履，先僵化、后優(yōu)化、再固化”。要堅(jiān)決打擊一切一知半解的標(biāo)新立異者，清楚不思進(jìn)取的惰怠者。華為自最初變革思想的提出，到現(xiàn)在較為成功的實(shí)現(xiàn)，自上至下開(kāi)展了不懈的變革管理，使各級(jí)員工從高級(jí)副總裁到普通員工接受和適應(yīng)這一變革過(guò)程。最初，很多員工包括高級(jí)管理者是很難接受的。針對(duì)這種情況，華為采取了“調(diào)頻”的做法，轉(zhuǎn)變各級(jí)員工的思想。首先從高管開(kāi)始，如果有人不能接受這一變革，以開(kāi)會(huì)的方式對(duì)該管理者進(jìn)行“調(diào)頻”，對(duì)變革的思想、意義、做法等進(jìn)行闡釋和溝通。通過(guò)“調(diào)頻”，很多管理者接受了變革思路。對(duì)高級(jí)管理者進(jìn)行“調(diào)頻”，作為一種變革管理的手段，也促進(jìn)了華為的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。通過(guò)“調(diào)頻”，各級(jí)管理者認(rèn)同了這一新的管理模式，提高了工作的主動(dòng)性，也就展示出對(duì)各層員工更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力。高級(jí)管理者接受變革后，通過(guò)類似的方式將變革傳遞到中層管理者，并最終到基層員工。變革過(guò)程不可避免地會(huì)導(dǎo)致部分員工的流失，但是留下來(lái)的員工對(duì)變革是從心里接受的，因而具有較強(qiáng)的積極性和自主性。
除了組織架構(gòu)和變革管理，組織發(fā)展還有一個(gè)重要環(huán)節(jié)，那就是領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展和提升。企業(yè)應(yīng)該每年對(duì)高層主管進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力盤點(diǎn)，不僅要對(duì)他們逐個(gè)評(píng)估，還要把不同部門的主管對(duì)照比較，這樣做并不是為了分高低，而是為如何更好地培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力和制訂接班人計(jì)劃奠定基礎(chǔ)。在領(lǐng)導(dǎo)人才規(guī)劃中，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該執(zhí)行精準(zhǔn)的繼任計(jì)劃。針對(duì)每個(gè)關(guān)鍵崗位，企業(yè)要安排“準(zhǔn)備就緒“、“一年就緒”和“兩年以上有待考察”的梯隊(duì)人才，保證企業(yè)的人才儲(chǔ)備池不枯竭，人才儲(chǔ)備跟儲(chǔ)備資金、設(shè)備和技術(shù)一樣重要。在對(duì)員工，尤其是核心和高潛力員工進(jìn)行分類之后，企業(yè)要建立人才發(fā)展計(jì)劃和人才檔案。短期來(lái)看，人才檔案可以作為繼任和發(fā)展計(jì)劃的工具，使領(lǐng)導(dǎo)者可以有效地進(jìn)行職業(yè)生涯和人才發(fā)展規(guī)劃，做組織盤點(diǎn)和人才校準(zhǔn)。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，人才檔案將成為企業(yè)的內(nèi)部簡(jiǎn)歷庫(kù)。這是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)長(zhǎng)期立于不敗之地的重要核心。