引導(dǎo)語：如何才能實現(xiàn)家族企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型呢？下面是步驟與技巧可以幫助家族企業(yè)轉(zhuǎn)型，歡迎大家閱讀！
中國民營企業(yè)在跨代傳承的關(guān)鍵時期，正趕上了中國經(jīng)濟發(fā)展最重要的轉(zhuǎn)型升級階段。如何平穩(wěn)實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)移交?如何在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中立于不敗之地?這成為中國家族企業(yè)當(dāng)下需要思考的兩大問題。
大多數(shù)中國家族企業(yè)都是伴隨中國經(jīng)濟改革開放步伐應(yīng)運而生的。中國經(jīng)濟在30多年高速發(fā)展過程中相對于世界經(jīng)濟來說并未出現(xiàn)大的波動，如今正走到了不得不轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時刻。
從中國家族企業(yè)管理的角度來講，管理權(quán)開始由“一代”(第一代創(chuàng)業(yè)者)向“二代”(繼承財富的第二代管理者)移交。值得一提的是，通過羅蘭貝格咨詢公司與一些“二代”繼承者的交流發(fā)現(xiàn)，“二代”管理者大多接受了西方經(jīng)濟管理等相關(guān)教育，具有開闊的國際化視野，對當(dāng)前國內(nèi)傳統(tǒng)的家族財富管理理論并不能完全認同和接受，這實際上也對當(dāng)前家族財富管理研究提出了新的挑戰(zhàn)。
即將面臨繼承家族事業(yè)的“二代”們更希望從國外家族企業(yè)百年經(jīng)營管理經(jīng)驗中獲得引導(dǎo)和啟發(fā)。事實上，與國內(nèi)家族企業(yè)不同的是，歐美日等發(fā)達經(jīng)濟體的家族企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了數(shù)輪經(jīng)濟周期的沉浮。在這些國家中，有一些家族企業(yè)伴隨經(jīng)濟周期變動而屹立不倒。
海外家族企業(yè)危機中的四大戰(zhàn)略
在2008年世界金融危機中，多個行業(yè)出現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：與公眾企業(yè)相比，家族企業(yè)更能經(jīng)受經(jīng)濟動蕩帶來的考驗而保持穩(wěn)定增長。
以汽車行業(yè)為例，美國“三大”車企中的通用和克萊斯勒均陷入破產(chǎn)重組的困境，僅有福特公司堅強存活;在日本，大型車企紛紛報虧，而鈴木卻仍然保持盈利。那些盈利車企的共同點在于大多數(shù)都是家族企業(yè)。同樣的情況也出現(xiàn)在金融等其他行業(yè)。
這雖然不足以證明在面對經(jīng)濟危機時家族企業(yè)具有特定的優(yōu)勢，但這些家族企業(yè)在危機中所采用的戰(zhàn)略卻非常值得借鑒。
首先，職業(yè)經(jīng)理人管理模式。家族企業(yè)的延續(xù)發(fā)展并不一定要由二代(或后代)接過管理權(quán)和所有權(quán)的雙重權(quán)杖，培養(yǎng)二代(或后代)成為優(yōu)秀的股東也不失為一項明智的選擇。具有200年歷史的美國家族企業(yè)杜邦(DuPont)歷史上曾因為單人決策權(quán)幾乎毀掉整個家族企業(yè)。如今作為一家上市公司，杜邦公司董事會中的家族成員比例越來越小，但是杜邦家族仍然控制著公司的主要決策。
其次，家族文化是最重要的無形資產(chǎn)。能否有效治理家族企業(yè)，關(guān)鍵要看家族能否成功傳遞家族價值觀、使命和所有家族成員的長期愿景。“浚源宜流長，葉茂須根深。”例如香港少數(shù)的百年企業(yè)李錦記，就是靠著家族委員會和投票制度，讓家族成員一起做決定。
第三，建立家族資金池。家族設(shè)立了一個資金池，在規(guī)避系統(tǒng)性風(fēng)險的同時，也可以對企業(yè)的發(fā)展進行長遠規(guī)劃和投資。對于德國家族企業(yè)福伊特來說，“資金池”提高了抗風(fēng)險能力，幫助這家企業(yè)安然渡過多次經(jīng)濟危機。在2008年金融危機席卷全球的時候，福伊特集團利用自有資金池在災(zāi)難期斥資數(shù)億歐元投建了福伊特中國造紙基地，享受到了后期經(jīng)濟復(fù)蘇過程中帶來的業(yè)績增長。
最后，國際多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)多種經(jīng)營的長期發(fā)展戰(zhàn)略。來自臺灣地區(qū)家族企業(yè)調(diào)研報告結(jié)果顯示，相比上市公司，家族企業(yè)一般具有長遠的眼光，能夠為長期利益而放棄短期利益。相較于非家族企業(yè)，家族企業(yè)在金融危機時期會試圖投資更保守的項目來降低不確定性風(fēng)險，這也使得家族企業(yè)多元化經(jīng)營績效在金融危機時期比非家族企業(yè)更好。
“VUCA”世界家族企業(yè)需要化危機為機遇
過去20年間，世界變得更加復(fù)雜動蕩與不可預(yù)測。VUCA是Volatile(易變的)、Unpredictable(不確定的)、Complex(復(fù)雜的)、Ambiguous(模糊的)四個單詞的縮寫。這個源于美國的軍事術(shù)語自本世紀(jì)以來被用來從地緣政治、軍事角度形容我們面臨的世界。這個術(shù)語來形容我們今天面臨的商業(yè)社會也很恰當(dāng)。
中國家族企業(yè)有很多是煤炭、能源、礦業(yè)等資源型企業(yè)。在社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級時，這些資源型家族企業(yè)目前普遍面臨困境�，F(xiàn)在科技的快速發(fā)展也使得一些從事傳統(tǒng)行業(yè)的家族企業(yè)面臨被顛覆的風(fēng)險。家族經(jīng)營者們想要在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期時實現(xiàn)家族業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，單純依靠吸取國際經(jīng)驗遠不夠，還需要合理利用手中積累的財富進行企業(yè)自身的大變革。
巴菲特在今年年報中說，如果伯克希爾能從一家紡織廠變?yōu)榻裉斓目毓晒�，還有什么不能變的呢?(伯克希爾·哈撒韋40年前是一家瀕臨破產(chǎn)的紡織廠，在巴菲特的精心運作下，公司成為美國一家世界著名的保險和多元化投資集團。)
經(jīng)歷2008年金融危機洗禮后，世界經(jīng)濟尚在恢復(fù)之中，新一輪挑戰(zhàn)又接踵而至。從金融危機爆發(fā)以來世界各國企業(yè)普遍的經(jīng)營情況來看，德國企業(yè)具有卓越的“化危機為機遇”的能力。這正是因為家族企業(yè)在德國經(jīng)濟中占有舉足輕重的地位，這些家族企業(yè)在危機中的不俗表現(xiàn)，使得德國制造業(yè)延續(xù)輝煌，實體經(jīng)濟得以抵抗金融風(fēng)暴的沖擊。
面臨新一輪挑戰(zhàn)及經(jīng)濟調(diào)整，企業(yè)將會進行適度的調(diào)整，以適應(yīng)市場和需求的變化。這將導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和企業(yè)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，勢必使結(jié)構(gòu)性剩余能力溢出以達到均衡發(fā)展。這也將為家族企業(yè)的發(fā)展帶來更多的擴張機會，有更多的機會向其它領(lǐng)域滲透擴張。
危機中致勝關(guān)鍵：實現(xiàn)輕足跡管理
中國家族企業(yè)要想在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期規(guī)避風(fēng)險并把握重要機遇，實現(xiàn)家族財富的保值增值，必須要走轉(zhuǎn)變思路、戰(zhàn)略革新的路。
如何變?以什么原則變?我們在《輕足跡管理：變革時代的領(lǐng)導(dǎo)力》一書中提出了“輕足跡管理”(Light Footprint Management)的概念。針對今天VUCA的商業(yè)環(huán)境，我們將美國當(dāng)今軍事理論中的“輕足跡”戰(zhàn)略嫁接至商業(yè)管理領(lǐng)域，并融入了中國式管理的獨特之道，為中國企業(yè)的發(fā)展提供值得借鑒的新的管理理念及戰(zhàn)略。
輕足跡管理理念的核心是技術(shù)、組織、文化如何向輕足跡轉(zhuǎn)型?我們將該轉(zhuǎn)型分為十大步驟：
一、引導(dǎo)性的愿景;
二、現(xiàn)場力，就是在管理一線通過總指揮進行有效的調(diào)度和管理;
三、平衡，找到技術(shù)、組織、企業(yè)文化和人之間的一種平衡;
四、團隊合作，合作的基礎(chǔ)是信任;
五、無人操作;
六、數(shù)據(jù)友好，要有大數(shù)據(jù)和小數(shù)據(jù);
七、同步，好的資源、好的組織、先進的技術(shù)、充足的人選等的最優(yōu)整合;
八、要警惕思維定勢;
九、精確與戰(zhàn)術(shù);
十、開明。
在進行輕足跡變革的時候，家族企業(yè)要將傳承和變革巧妙地結(jié)合起來。帶領(lǐng)輕足跡變革的企業(yè)領(lǐng)袖需要掌握以下七個關(guān)鍵技能：
一、自己要成為領(lǐng)袖;
二、在領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間找準(zhǔn)臨界點;
三、保持連貫性;
四、實現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo);
五、做有情感的領(lǐng)袖;
六、精準(zhǔn)把握員工信任度;
七、速度，要做敏捷跟上第一名的人。