引導(dǎo)語：思科公司是IT行業(yè)發(fā)展的很好的一家公司，為何思科能發(fā)展的那么強大，應(yīng)該與公司的人才戰(zhàn)略離不開的，下面一起來學(xué)習(xí)一些思科的人才發(fā)展戰(zhàn)略。
在接受《IT時代周刊》記者采訪時，思科(中國)的人力資源總監(jiān)關(guān)遲自豪地提及：“去年下半年，思科公司曾在全球做過員工對公司整體感覺以及對主管滿意度的調(diào)查。中國公司的滿意度為75分以上”。那么，實情是否如此?記者隨機對思科一名普通員工進行采訪，該員工表示自己將會考慮出國讀書，但令記者意外的，他表示仍會回到思科工作，不若其他人，只是把出國讀書作為另攀高枝的橋梁。
在這個充滿了機遇和挑戰(zhàn)的年代，思科如何留住屬下這一幫聰明、活躍而不安分的人才，從而在短短18年中創(chuàng)造出曾經(jīng)市值全球第一的公司?
高薪只是保留因素
盡管各個企業(yè)導(dǎo)致人才流失中，有綜合多方面的因素，但是不可否認，薪酬在其中起著微妙的作用。對此，關(guān)遲認為，薪酬只是保留因素，而非激勵因素，并明確表示：“思科的薪酬水準(zhǔn)只是在業(yè)界的前1/4.所以，它具有一定的競爭力，但并非思科最大的優(yōu)勢。”
在設(shè)置薪酬時，思科會進行全面市場調(diào)查，確定員工的底薪不是業(yè)界最高的，這樣，既不會造成企業(yè)運營成本過高，也不會因低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而影響員工的積極性。思科希望員工的收入能夠與其業(yè)績更多地掛鉤。思科的薪酬設(shè)置大約分為3部分。
銷售獎金(銷售人員)：以銷售獎金部分為例，思科每年都會制定銷售計劃，各個部門或各個區(qū)域由上到下、由下到上制定工作目標(biāo)，在員工完成目標(biāo)后，銷售獎金的發(fā)放則根據(jù)這3個方面來執(zhí)行：達成的銷售金額程度、客戶滿意度、服務(wù)性產(chǎn)品所得到的收入。
公司整體業(yè)績獎金(非銷售人員)：對于非銷售人員，獎金就是個人表現(xiàn)占一部分;客戶滿意程度占一部分;公司整體財務(wù)表現(xiàn)占一部分。
期權(quán)(全體員工)：思科實行全員持股，員工所擁有的股權(quán)占了40%，并且計入費用成本。原則上每一個員工進來以后，每一年都會給一次期權(quán)，每一年會有一個不同的分配原則。每人得到的期權(quán)多少，跟公司每年發(fā)放多少期權(quán)有很大關(guān)系。在思科，每個人都心照不宣：發(fā)財靠期權(quán)。豪宅、汽車對于擁有期權(quán)的思科人來說，并不是夢，如果公司股價仍保持良好勢頭節(jié)節(jié)高升的話。
不過，當(dāng)整個IT業(yè)界都漸漸對期權(quán)的魅力失去興趣的時候，思科員工對它的認可度又有幾何?關(guān)遲的回答頗有深意：“這要看員工的個人心態(tài)如何。思科之所以保留期權(quán)制度，主要是在于調(diào)動員工的積極性，使員工可以隨公司的發(fā)展而得到個人價值的提升。”
從思科的薪酬設(shè)置中可以看出，其基本思想是讓員工分享公司的成功。思科還設(shè)有名為“CAP”的現(xiàn)金獎勵，金額從250~1000美元不等。一個具有杰出貢獻的思科員工，可以由提名來爭取獎勵。一旦確認，這名員工就可以及時拿到這筆現(xiàn)金獎勵。另外，每季度的部門最佳員工都會有國內(nèi)旅游的機會。
盡管思科的薪酬設(shè)置帶有很大激勵性，但關(guān)遲認為，思科主要不是以高薪或其他福利為手段來留住員工。他這樣表述：“員工這個月加了薪水，可能也就高興幾天。而幾天后，就想著薪水早就該加了，更久后也就認為是加薪是理所當(dāng)然的事，根本不值得興奮。”
每個人都是潛在的經(jīng)理
當(dāng)人們超越了生存的底線后，最渴望的可能就是自我價值的實現(xiàn)與提升。當(dāng)思科把他們的招聘對象僅限于前10%的時候，更大的職業(yè)發(fā)展空間就是思科員工追求的主要目標(biāo)。那么，思科如何創(chuàng)造這樣的環(huán)境?
在思科人力資源的管理理念中，從不將某個員工當(dāng)重點培養(yǎng)。思科認為，“每個人是潛在的經(jīng)理”。由于公司雇用的人都是在其所處領(lǐng)域位于前10%的出色人才，更多時候，他們與其說是和同事競爭，不如說是與自己比賽。如果認為哪個員工優(yōu)秀的話，就會派他到海外做短期培訓(xùn)，或調(diào)到海外工作。是否真的“優(yōu)秀”，就能很快試出來。在這種氛圍的影響下，每個員工都非常努力，因為只要愿意去做，思科會給你很多機會。
沿著這條管理思路，思科從不吝嗇提供給每位員工良好的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。據(jù)了解，不管是經(jīng)濟景氣還是低迷，每名員工平均每年參加6個培訓(xùn)班;2003財年第一季度，思科中國員工培訓(xùn)經(jīng)費超過100萬美元。思科的培訓(xùn)總體上會分為管理培訓(xùn)、互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)、銷售培訓(xùn)、常用技能培訓(xùn)等，很多時候這種培訓(xùn)都是在網(wǎng)上進行。在中國的培訓(xùn)中，思科中國公司的一位副總裁都現(xiàn)身說法，告訴員工在思科如何成功。員工在最初工作的90天內(nèi)還要參加在亞太區(qū)的一次培訓(xùn)，亞太區(qū)總裁則會親自講8年前他從一個銷售人員做到今天高級副總裁的經(jīng)歷。
在思科，員工的成材之路都有章可循。思科允許員工調(diào)換崗位，但需要自己物色或培訓(xùn)一個能夠勝任其目前職責(zé)的人選。員工可以在公司的部門之間頻繁轉(zhuǎn)換，直到找到最適合自己的崗位。
為什么思科能給每個員工都提供了這種公平機會?與眾多傳統(tǒng)的企業(yè)不一樣，思科是屬于精英型機構(gòu)的典型例子。在思科，權(quán)力掌握在那些擁有最佳創(chuàng)意的人手中。因此，領(lǐng)導(dǎo)層會迅速認可出色的創(chuàng)意，并為迅速采用這些創(chuàng)意而提供資金和資源。在這種模式中，信息的傳輸范圍比專制型環(huán)境更為廣泛。一個機構(gòu)精英可以通過迅速采用新的創(chuàng)意或技術(shù)而獲得嘉獎。思科也鼓勵員工向領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)送電子郵件，提出新的創(chuàng)意或指出阻礙機構(gòu)流程的問題。這種直接交流的方式可以加快公司獲得和采用新創(chuàng)意的速度，因為它可以減少被過濾的信息。而這種方式，是采用傳統(tǒng)層層匯報方式的企業(yè)所不能比擬的。
因此，對每個思科人來說，今天可能只是“灰姑娘”，而明日就可以是“白雪公主”。
培養(yǎng)員工的歸屬感
事實上，當(dāng)員工最終選擇留在一家公司時，高薪和升遷都不會是終極目標(biāo)。因為只要有能力，到哪里都可以獨當(dāng)一面。因此，員工最終離去的基本原因是歸屬感。盡管思科是一家純粹的美國企業(yè)，但是對于全球的分公司來說，其員工卻感受不到與美國總部員工的任何差別待遇。
首先，對于海外當(dāng)?shù)貦C構(gòu)，思科會有文化認同感，而不是都采取一刀切的作風(fēng)。關(guān)遲表示：“我初到思科當(dāng)主管時，在臺灣地區(qū)用那種純美國的方式和一個員工談話，結(jié)果我的話沒講完員工就哭了，這個員工沒做多久就辭職了。這件事給我很深的印象。”而現(xiàn)在，出身于臺灣的關(guān)遲卻沒有絲毫臺灣口音，用他的話來講，他現(xiàn)在講的是“廣東普通話”。思科對當(dāng)?shù)匚幕系恼J同感，其實就是對當(dāng)?shù)毓蛦T的認同。而這種認同，往往比物質(zhì)方面的獎勵更能深入人心。
其次，思科創(chuàng)造了平等、信任、開放的工作氛圍，通過開放、透明的網(wǎng)絡(luò)工具，思科給員工提供充分的信息。這種做法看似不妥，實則高明。無論對于企業(yè)或員工來說，彼此利益相通、榮辱與共。隱瞞沒有任何好處，真相到最后還是可能爆發(fā)出來。因此，與其隱瞞，還不如早些開誠布公，大家同心協(xié)力面對困難，才是解決問題的方式。