引導(dǎo)語(yǔ)：一個(gè)企業(yè)之所以發(fā)展的很快，很強(qiáng)，這與其企業(yè)的人才戰(zhàn)略是離不開(kāi)的，我們一起來(lái)探尋全球最大資產(chǎn)公司人才戰(zhàn)略，也許我們也可以借鑒一些人才戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)。

　　探尋全球最大資產(chǎn)公司人才戰(zhàn)略

　　由8位合伙人創(chuàng)建的貝萊德集團(tuán)(BlackRock)僅用25年即成長(zhǎng)為全球最大的資產(chǎn)管理公司，改寫(xiě)了金融服務(wù)業(yè)的歷史。2008年金融危機(jī)發(fā)生后，大批金融巨頭身受重創(chuàng)，不得不收縮陣線;貝萊德卻積極尋求增長(zhǎng)，公司的營(yíng)收、利潤(rùn)和股價(jià)均表現(xiàn)穩(wěn)健。

　　為何貝萊德能保持卓越?光環(huán)之下，其成功的關(guān)鍵是什么?貝萊德明確以“為客戶提供卓越投資服務(wù)”為使命，對(duì)業(yè)績(jī)的追求近乎偏執(zhí);它長(zhǎng)于創(chuàng)新，其Aladdin平臺(tái)(資產(chǎn)負(fù)債、債券及衍生品投資系統(tǒng))能處理高度復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)分析，并提供優(yōu)質(zhì)投資組合管理、交易、數(shù)據(jù)控制和投資運(yùn)營(yíng)服務(wù)。忠于客戶、業(yè)績(jī)至上、勇于創(chuàng)新，以及團(tuán)結(jié)成“同一塊黑巖”(“one BlackRock”)，是公司1.1萬(wàn)多名員工共同遵循的指導(dǎo)原則，貝萊德領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此非常自豪。

　　我們的研究還包括一家印度企業(yè)和一家中國(guó)企業(yè)。和貝萊德一樣，它們重塑了所在行業(yè)格局。三家企業(yè)業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模和成熟度都不同，但具有三個(gè)共同特征：目標(biāo)明確、業(yè)績(jī)至上、原則引領(lǐng)。在實(shí)地訪問(wèn)中，我們發(fā)現(xiàn)這些公司有一個(gè)更關(guān)鍵的共同點(diǎn)：它們都擁有卓越人才戰(zhàn)略。

　　卓越人才戰(zhàn)略：政策不必一致

　　從數(shù)十年研究和咨詢經(jīng)驗(yàn)中，我們總結(jié)出卓越人才戰(zhàn)略的共同特征：它們致力支持并提升企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、適用于從小團(tuán)隊(duì)到整個(gè)區(qū)域的各個(gè)組織層級(jí)，并為企業(yè)增加價(jià)值。

　　打造卓越人才戰(zhàn)略的過(guò)程高度復(fù)雜、充滿不確定性。如何在戰(zhàn)略和執(zhí)行層面持續(xù)表現(xiàn)卓越?如何培育團(tuán)隊(duì)文化，同時(shí)支持個(gè)人充分發(fā)揮潛力?跨國(guó)企業(yè)如何協(xié)調(diào)戰(zhàn)略的全球統(tǒng)一性并兼顧地方特色?人才政策如何兼具穩(wěn)定性和靈活性，并保持開(kāi)放?面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)往往顧此失彼。跨國(guó)企業(yè)可能錯(cuò)誤地認(rèn)為，公平起見(jiàn)，其各地人才政策須保持一致。

　　卓越企業(yè)能夠有機(jī)協(xié)調(diào)不同價(jià)值間的沖突：既有戰(zhàn)略眼光，又嚴(yán)控運(yùn)營(yíng)效率;既培育集體精神，又重視個(gè)人發(fā)展;既具備全球視野，又了解地方實(shí)際;既能保持穩(wěn)定，又隨時(shí)準(zhǔn)備自我更新。處理好這四種張力，諸位的組織將實(shí)現(xiàn)并保持高績(jī)效。

　　把握時(shí)機(jī)，讓合適人才發(fā)揮所長(zhǎng)，這是貝萊德成功秘訣之一。公司人才管理政策與實(shí)踐均由全球人力資本委員會(huì)(HCC)負(fù)責(zé)。HCC包括35位來(lái)自不同業(yè)務(wù)單元和重要分支機(jī)構(gòu)的資深直線領(lǐng)導(dǎo)者，其中只有全球人力資源總監(jiān)杰夫·史密斯(Jeff Smith)來(lái)自人力資源部門(mén)。史密斯和副總裁肯·威爾遜(Ken Wilson)共同領(lǐng)導(dǎo)HCC，兩人同時(shí)是集團(tuán)全球執(zhí)行委員會(huì)(GEC)成員。HCC的設(shè)置不僅表明公司將人才視為稀缺戰(zhàn)略資產(chǎn)，更明確直線領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人才管理負(fù)有重大責(zé)任。

　　為維護(hù)公司文化一致性，HCC的任務(wù)是確保指導(dǎo)原則真正統(tǒng)領(lǐng)日常運(yùn)營(yíng)、員工行為，以及人才管理的方方面面。它有以下主要職責(zé)：

　　1 人才招聘

　　在貝萊德，人才招募和人員規(guī)劃一般由各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)，HCC主要參與雇主品牌建設(shè)。為吸引優(yōu)秀大學(xué)和商學(xué)院畢業(yè)生，HCC與市場(chǎng)部門(mén)合作，圍繞年輕人最關(guān)心的職業(yè)靈活性和社會(huì)責(zé)任問(wèn)題，展開(kāi)校園招聘宣傳活動(dòng)。

　　2 培育文化

　　員工敬業(yè)度和績(jī)效由直線領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)，HCC則組織小組訪談，研究如何提升員工體驗(yàn)。HCC提高了員工考核標(biāo)準(zhǔn)，并將內(nèi)部挖潛成效納入管理者評(píng)價(jià)體系，從而改善了優(yōu)秀員工評(píng)估和晉升機(jī)制。

　　3 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力

　　為維護(hù)和推行公司文化，HCC的一個(gè)重要理念是，評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者不能只看業(yè)務(wù)能力，也要看其能否言傳身教、踐行公司基本原則。貝萊德全球人才發(fā)展總監(jiān)唐奈·格林(Donnell Green)說(shuō)：“貝萊德的文化轉(zhuǎn)變需攻克一些頑癥，如部門(mén)各自為戰(zhàn)、業(yè)績(jī)至上原則貫徹不徹底等。HCC和GEC并不懼怕正面應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題。我們每天親身實(shí)踐公司基本原則，其中就有‘我們是同一塊黑巖’(“We are one Black Rock”)，損人利己者在這里絕無(wú)容身之處。”

　　4 員工發(fā)展

　　HCC負(fù)責(zé)健全貝萊德的員工發(fā)展體系。公司領(lǐng)導(dǎo)者一直將拓展任務(wù)和培養(yǎng)下屬視為人才管理的基石。“家庭式”氛圍可能造成績(jī)效管理松懈的印象，因此必須明確員工發(fā)展目標(biāo)。在貝萊德，管理者要學(xué)會(huì)成為員工的導(dǎo)師和代理人，激發(fā)他們創(chuàng)造高績(jī)效。隨著職位上升，管理者有機(jī)會(huì)參與一系列培訓(xùn)計(jì)劃，包括高績(jī)效與團(tuán)隊(duì)合作、成效影響力、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力等。

　　5 人才評(píng)估

　　貝萊德?lián)碛腥�面的人才評(píng)估和選拔機(jī)制。“為客戶利益團(tuán)結(jié)協(xié)作是我們業(yè)務(wù)模式的基石，”格林說(shuō)，“因此領(lǐng)導(dǎo)者人選事關(guān)重大。”格林與HCC共同建立了人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，其中重要一項(xiàng)是，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備合作精神。

　　6 內(nèi)部合作

　　Block是貝萊德內(nèi)部聊天室和合作平臺(tái)。HCC利用Block等通信手段加強(qiáng)內(nèi)部溝通，以促進(jìn)創(chuàng)新、加強(qiáng)與新興市場(chǎng)分部溝通、提高重點(diǎn)項(xiàng)目參與度等。

　　所有卓越企業(yè)既有強(qiáng)烈的集體榮譽(yù)感，又充分尊重員工個(gè)人發(fā)展需求。“我們充滿激情地追求高績(jī)效，同時(shí)又是一家人。”貝萊德共同創(chuàng)始人、主席兼行政總裁勞倫斯·芬克(Lawrence Fink)說(shuō)。

　　集體主義、合作精神、信任和尊重是貝萊德的基本理念。“我們的目標(biāo)非常清晰，從未改變，也不會(huì)改變，這是我們成功的原因。”芬克說(shuō)，“我們忠誠(chéng)為客戶服務(wù)，絕不與他們爭(zhēng)利。”貝萊德的幾位創(chuàng)始人極為重視集體主義精神，開(kāi)始的幾年中一直拿相同薪水，以保證所有人充分共享信息、精誠(chéng)服務(wù)客戶。

　　Aladdin系統(tǒng)是貝萊德內(nèi)部合作的強(qiáng)大工具。“Aladdin能把所有信息整合在一起，”芬克說(shuō)，“通過(guò)共用一個(gè)平臺(tái)，任何部門(mén)員工可在任何地點(diǎn)透明分享信息，永遠(yuǎn)只有‘我們’，沒(méi)有‘他們’。能高效分享信息是成功領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì)。”貝萊德首席運(yùn)營(yíng)官查理·哈拉克(Charlie Hallac)補(bǔ)充說(shuō)：“Aladdin是公司的核心價(jià)值，如果不能讓員工明白這一點(diǎn)，我們也無(wú)法向客戶表明貝萊德的價(jià)值。”

　　貝萊德領(lǐng)導(dǎo)者共同努力在公司內(nèi)培育集體主義精神。“我們的領(lǐng)導(dǎo)方法是先身教，后言傳。”公司共同創(chuàng)始人、總裁羅伯·卡皮托(Rob Kapito)說(shuō)，“我們精挑細(xì)選合伙人和雇員，使貝萊德保持它的氣質(zhì)。這里最重要的是‘我們’。我會(huì)把新晉領(lǐng)導(dǎo)者請(qǐng)到家里，親自下廚，讓他們?nèi)�面了解我這個(gè)人。人們只有透明和真誠(chéng)相處才能建立信任。貝萊德最歡迎真誠(chéng)的人。”

　　全球化與創(chuàng)新

　　在全球化愈演愈烈的情況下，如何調(diào)動(dòng)人力資源成為企業(yè)主要挑戰(zhàn)。卓越企業(yè)能全面掌握重要人力資產(chǎn)信息，并根據(jù)人才特長(zhǎng)將其派往最需要的地方。

　　貝萊德人才政策與實(shí)踐既有整體設(shè)計(jì)，又符合地方實(shí)際：全球畢業(yè)生招募計(jì)劃與各地大學(xué)和商學(xué)院合作密切;各分支機(jī)構(gòu)均開(kāi)展“同一塊黑巖”等企業(yè)文化培訓(xùn)，確保當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)者貫徹公司指導(dǎo)原則。

　　貝萊德憑借品牌全球影響力和深厚本地關(guān)系吸引頂級(jí)管理人才，包括匯豐香港前CEO馬凱博(Mark McCombe)和高盛前合伙人王學(xué)明，二人現(xiàn)在分別任貝萊德亞太區(qū)主席和中國(guó)地區(qū)主席。

　　卓越人才戰(zhàn)略必須既保持穩(wěn)定又不斷更新。貝萊德的每次收購(gòu)都能為其帶來(lái)新管理人才和增長(zhǎng)動(dòng)力。貝萊德2009年收購(gòu)巴克萊全球投資公司后，芬克和GEC認(rèn)為巴克萊投資的人力資源管理實(shí)踐更適合公司，于是邀請(qǐng)杰夫·史密斯出任全球人力資源總監(jiān)，GEC還增加四位前巴克萊委員。

　　史密斯和團(tuán)隊(duì)確保公司指導(dǎo)原則的有效性，同時(shí)努力推動(dòng)人力資源和人才管理實(shí)踐創(chuàng)新。人力資源團(tuán)隊(duì)每年進(jìn)行員工敬業(yè)度調(diào)查，目的之一是檢驗(yàn)貝萊德人力資源管理水平。他們還協(xié)助芬克、GEC和HCC開(kāi)展“同一塊黑巖”等企業(yè)文化培訓(xùn)計(jì)劃，發(fā)揮了關(guān)鍵作用。“忠于客戶”和“勇于創(chuàng)新”這兩項(xiàng)指導(dǎo)原則表明，貝萊德有意識(shí)地彌合穩(wěn)定與創(chuàng)新的張力。

　　卓越企業(yè)同時(shí)具備三種制勝特質(zhì)：目標(biāo)明確、業(yè)績(jī)至上、原則引領(lǐng)。此外有一項(xiàng)秘密武器：卓越人才戰(zhàn)略。領(lǐng)導(dǎo)層的高度投入、全公司的廣泛參與、清晰的直線管理職責(zé)，是卓越人才戰(zhàn)略的特征，它幫助公司建構(gòu)起“領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”的文化。

　　卓越人才戰(zhàn)略須與企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略高度契合，并根植于透明和真誠(chéng)的文化氛圍;它既有整體設(shè)計(jì)又符合地方實(shí)際，能應(yīng)對(duì)后全球化環(huán)境中的復(fù)雜性和張力;它能激發(fā)全體員工的熱情和使命感，同時(shí)助力頂尖人才的個(gè)人成長(zhǎng);最后，它能保持自我更新的渴望，而這正是偉大公司的標(biāo)志。

　　[知識(shí)拓展]

　　項(xiàng)目管理時(shí)代的人才戰(zhàn)略

　　項(xiàng)目管理并不是全新的管理領(lǐng)域，自古以來(lái)就是人們集合起來(lái)完成工作的一種重要方式，我國(guó)的萬(wàn)里長(zhǎng)城、埃及的金字塔即為人力物力時(shí)間上消耗巨大的龐大項(xiàng)目的典型例子，而建筑業(yè)一直以來(lái)就是以項(xiàng)目形式開(kāi)展業(yè)務(wù)的行業(yè)。然而在當(dāng)今的時(shí)代，項(xiàng)目管理對(duì)于商業(yè)運(yùn)作來(lái)說(shuō)越來(lái)越重要，這是與整個(gè)人類社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的發(fā)展趨勢(shì)分不開(kāi)的。

　　從英國(guó)工業(yè)革命開(kāi)始的傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，滿足大量人群的大規(guī)模要求是第一位的，因此，傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)的特色是以流水線為代表的大規(guī)模制造，首要目標(biāo)是多快好省地生產(chǎn)出滿足人們基本需要的產(chǎn)品。典型的例子有我國(guó)20世紀(jì)80年代及以前所建造的大同小異的火柴盒似的房屋，以及全國(guó)人民差異不大的服裝樣式。

　　然而隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民生活水平的提高，人們對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求越來(lái)越個(gè)性化，技術(shù)創(chuàng)新的速度不斷加快，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，這使得小規(guī)模的定制生產(chǎn)、新產(chǎn)品的加速涌現(xiàn)成為經(jīng)濟(jì)生活中的主流，就像我國(guó)近些年來(lái)各類房屋的式樣逐漸多樣化、人們的服裝變得更為多姿多彩一般。

　　在這種歷史趨勢(shì)下，越來(lái)越多的商業(yè)業(yè)務(wù)就不得不以一次性、非常規(guī)的項(xiàng)目形式出現(xiàn)。項(xiàng)目管理也由此變得更為重要，在某些情況下甚至成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵，尤其是將項(xiàng)目作為業(yè)務(wù)常態(tài)的建筑業(yè)、IT業(yè)等行業(yè)。因此有人說(shuō)，21世紀(jì)是項(xiàng)目管理的世紀(jì)，將掃蕩傳統(tǒng)的職能管理，而在企業(yè)的叢林中，更多地奔跑著的將是項(xiàng)目經(jīng)理這類新生的種族，他們也許會(huì)像哺乳動(dòng)物一般壓縮恐龍為代表的爬行類動(dòng)物(中層職能管理人員)的生存空間。

　　在這樣的項(xiàng)目管理時(shí)代，培養(yǎng)適合管理項(xiàng)目的人才是重中之重，而項(xiàng)目管理的核心人物是項(xiàng)目經(jīng)理。與傳統(tǒng)的自董事長(zhǎng)或總裁逐級(jí)管理到普通工人的層級(jí)命令體制不同，項(xiàng)目管理需要的是一個(gè)個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，為特定的項(xiàng)目目標(biāo)而努力，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理則是其中的靈魂人物，他需要如同圖1中的蜘蛛一樣，在人際關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)中充分利用各方面資源高效率地完成項(xiàng)目。

　　綜合各類研究文獻(xiàn)，關(guān)于對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求，我們可以發(fā)現(xiàn)：在理論上，他似乎應(yīng)該是一個(gè)超人般的人物，需要具有各方面的才能，具體而言：

　　(1)技術(shù)上：他應(yīng)是有關(guān)領(lǐng)域資深的專家。

　　(2)人際關(guān)系上：他應(yīng)是一個(gè)面面俱到、八面玲瓏的人物。

　　* 高層能干的下屬;

　　* 客戶信賴的對(duì)象;

　　* 職能部門(mén)不討厭的伙伴;

　　* 創(chuàng)建和諧團(tuán)隊(duì)的上司。

　　(3)管理技能上：他應(yīng)是通曉企業(yè)管理一切領(lǐng)域的全才。

　　* 好的專業(yè)人員：完成項(xiàng)目重任(常常需要?jiǎng)?chuàng)造性的工作);

　　* 好的銷售人員：了解客戶需求，說(shuō)服接受項(xiàng)目成果;

　　* 好的人力資源管理：讓團(tuán)隊(duì)成員保持高昂的斗志;

　　* 好的財(cái)務(wù)管理：控制項(xiàng)目的成本;

　　* 好的……

　　如此沉重的負(fù)擔(dān)壓上項(xiàng)目經(jīng)理的肩膀，需要他具有全面的才能，我們可以將項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求用我國(guó)傳統(tǒng)的太極圖來(lái)加以形象地表現(xiàn)(圖2)。

　　對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求可以分為兩個(gè)方面、三種技能。兩個(gè)方面分別是技術(shù)面和社會(huì)面，技術(shù)面包括兩種技能：技術(shù)技能和管理技能。技術(shù)技能是指有關(guān)行業(yè)有關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)才能，如建筑中的工程技術(shù)，IT業(yè)中的編程技術(shù)。管理技能則是指項(xiàng)目管理所需要的各種管理知識(shí)和技術(shù)，典型的如項(xiàng)目管理中經(jīng)典的計(jì)劃評(píng)審/關(guān)鍵路線(PERT/CPM)技術(shù)，以及綜合項(xiàng)目管理各類技術(shù)的項(xiàng)目管理軟件。技術(shù)面是項(xiàng)目管理中硬的一面(太極中陽(yáng)的一面)。

　　項(xiàng)目管理的社會(huì)面需要項(xiàng)目經(jīng)理具有良好的社會(huì)技能，典型的是在我國(guó)經(jīng)濟(jì)生活中占據(jù)重要地位的“關(guān)系學(xué)”。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)、客戶關(guān)系、各方面溝通交流中更需要項(xiàng)目經(jīng)理具有豐富的社會(huì)經(jīng)驗(yàn)和高的“情商”，才能創(chuàng)造項(xiàng)目良好的環(huán)境和組建士氣高昂的團(tuán)隊(duì)。這是項(xiàng)目管理中軟的一面(太極中陰的一面)。

　　從實(shí)踐上來(lái)看，往往存在這兩方面并不均衡的情況。項(xiàng)目經(jīng)理可分為兩類，一類是技術(shù)派，認(rèn)為自己有長(zhǎng)期的技術(shù)工作經(jīng)驗(yàn)，并了解項(xiàng)目管理的有關(guān)知識(shí)，依靠技術(shù)就可以按部就班、規(guī)范地完成項(xiàng)目希望達(dá)成的目標(biāo)，這類人面對(duì)項(xiàng)目失敗時(shí)常常會(huì)滿腹不解：為什么我有著高超的技術(shù)、周詳?shù)挠?jì)劃卻仍然失敗?另一類是經(jīng)驗(yàn)派，依靠豐富的經(jīng)驗(yàn)和良好的人際關(guān)系(有時(shí)再加上出眾的酒量)來(lái)完成項(xiàng)目，輕視計(jì)劃和項(xiàng)目管理技術(shù)的作用，他們常常能完成項(xiàng)目，卻往往回答不了這樣的問(wèn)題：利用這種方式完成項(xiàng)目是最經(jīng)濟(jì)的嗎?是否存在效率和效益改進(jìn)的可能性。

　　優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是這兩方面的良好契合，就如同太極中陰陽(yáng)兩面融合為一體。然而這并不僅僅是項(xiàng)目經(jīng)理自身修養(yǎng)的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該提供良好的環(huán)境和條件，以培育出好的項(xiàng)目經(jīng)理，并讓他們能夠更全面地發(fā)揮所長(zhǎng)。

　　項(xiàng)目管理人才選拔和管理的現(xiàn)狀

　　項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中占據(jù)著核心的重要位置，那么現(xiàn)實(shí)中企業(yè)是如何培養(yǎng)和選拔項(xiàng)目管理人才的呢?就目前來(lái)看，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)對(duì)于這一問(wèn)題并沒(méi)有提供清晰的答案，更多地處于一種經(jīng)驗(yàn)式的管理，缺少有效的選拔、培養(yǎng)和管理的體制。

　　一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目經(jīng)理往往產(chǎn)生于資深的專業(yè)人才，當(dāng)一個(gè)技術(shù)人員有了長(zhǎng)期的工作經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)內(nèi)建立了較好的人脈關(guān)系，一般會(huì)開(kāi)始轉(zhuǎn)向管理事務(wù)。這是項(xiàng)目經(jīng)理很自然的一種成長(zhǎng)路徑，如果不懂相關(guān)技術(shù)或者對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理流程不熟悉，很難設(shè)想能管理好項(xiàng)目。

　　這樣產(chǎn)生的項(xiàng)目管理人員現(xiàn)實(shí)中具有他的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處：首先，精通技術(shù)，能夠識(shí)別和解決項(xiàng)目中的重大技術(shù)問(wèn)題;其次，具有較豐富的參與項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，在成為項(xiàng)目經(jīng)理之前往往已經(jīng)參與了多項(xiàng)項(xiàng)目的工作;最后，在企業(yè)中具有較好的人際關(guān)系，如果不善于和上司及同事相處，恐怕很難被提拔為項(xiàng)目經(jīng)理。

　　同時(shí)他們身上也存在弱點(diǎn)：常常缺少對(duì)財(cái)務(wù)、人事、管理方面的系統(tǒng)知識(shí)，管理項(xiàng)目需要和相關(guān)職能部門(mén)交流時(shí)往往會(huì)遇到困難;經(jīng)驗(yàn)式管理，進(jìn)行項(xiàng)目管理的方式很大程度上受到個(gè)人經(jīng)歷、偏好和與上司關(guān)系的影響，缺少規(guī)范性。

　　這些弱點(diǎn)來(lái)自于企業(yè)項(xiàng)目人才管理制度上的缺陷，具體表現(xiàn)為：

　　* 人才選拔的隨意性強(qiáng)：受到長(zhǎng)官意志的強(qiáng)烈影響(“說(shuō)你行你就行”式的指派);

　　* 缺少規(guī)范的培養(yǎng)制度：廣種薄收，自然生長(zhǎng)，項(xiàng)目管理人才需要自行積累成為成功項(xiàng)目經(jīng)理所需要的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn);

　　* 企業(yè)薪酬、晉升系統(tǒng)往往和項(xiàng)目管理不完全適應(yīng)，造成項(xiàng)目管理人員的不滿;

　　* 項(xiàng)目炎癥：多項(xiàng)目環(huán)境中項(xiàng)目人員和職能部門(mén)之間、不同項(xiàng)目的人員之間往往會(huì)產(chǎn)生沖突和矛盾，形成企業(yè)內(nèi)部的鴻溝。

　　項(xiàng)目管理人才戰(zhàn)略

　　為了適應(yīng)項(xiàng)目管理時(shí)代的需要，企業(yè)有必要建立和切實(shí)執(zhí)行一整套規(guī)范的項(xiàng)目管理人才戰(zhàn)略，只有這樣才能培養(yǎng)出優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人才，建立縱深的人才梯隊(duì)，讓人才充分發(fā)揮自己的才能。這樣的戰(zhàn)略應(yīng)該包括以下三個(gè)方面。

　　(1)創(chuàng)建適應(yīng)項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化。

　　項(xiàng)目管理人才戰(zhàn)略不可能脫離項(xiàng)目管理制度而獨(dú)立存在，而是項(xiàng)目管理制度的一個(gè)有機(jī)組成部分。對(duì)此，在20世紀(jì)80年代，為了更好地管理項(xiàng)目，企業(yè)組織形式產(chǎn)生了所謂的矩陣結(jié)構(gòu)。

　　矩陣結(jié)構(gòu)是指在常規(guī)的縱向職能層級(jí)結(jié)構(gòu)之外加載一種橫向的項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)，由此形成縱橫兩條控制線(如同數(shù)學(xué)上的矩陣)，縱向上企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人通過(guò)職能部門(mén)層層下達(dá)指令，橫向上由項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)布指令，每個(gè)員工可以同時(shí)參與職能部門(mén)的工作和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作。在現(xiàn)實(shí)中，即便沒(méi)有明確地采用矩陣結(jié)構(gòu)這一概念，但以項(xiàng)目業(yè)務(wù)為主的公司(無(wú)論大小)很可能存在這種雙重的控制路線，員工的職位在職能部門(mén)之中，但工作則是在各個(gè)項(xiàng)目間漂移。