引導(dǎo)語：知名的企業(yè)應(yīng)該都有嘗試了解過其他企業(yè)人才戰(zhàn)略管理失敗的案例，因?yàn)橐偨Y(jié)造成失敗的原因，吸取教訓(xùn)，如此，人才戰(zhàn)略才會(huì)更加的成功。
企業(yè)人才戰(zhàn)略管理失敗案例分析
企業(yè)戰(zhàn)略管理失敗案例分析，誕生了一大批新興企業(yè)，長期戰(zhàn)略迷失，都嚴(yán)重存在戰(zhàn)略迷失的問題，戰(zhàn)略迷失導(dǎo)致了兩個(gè)時(shí)期的健力寶缺乏清晰的戰(zhàn)略性目標(biāo)，企業(yè)的發(fā)展實(shí)際上是一個(gè)個(gè)隨遇而安的決策去自然推動(dòng)的，結(jié)構(gòu)的缺陷導(dǎo)致整個(gè)組織未能抓住最關(guān)鍵的影響企業(yè)經(jīng)營的因素，李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶跟國內(nèi)很多企業(yè)一樣，是一個(gè)具有鮮明創(chuàng)業(yè)者個(gè)人英雄主義色彩的企業(yè)，如果說李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶所存在的結(jié)構(gòu)問題是當(dāng)時(shí)國有企業(yè)的通病，那20多年前，伴隨著改革開放浪潮，誕生了一大批新興企業(yè)，能夠存活至今的，大多數(shù)已經(jīng)成為業(yè)界翹楚，比如聯(lián)想集團(tuán)、萬科集團(tuán)，以及健力寶。
從今年3月23日張海突然被警方拘留審查，到此前的去年12月初三水區(qū)政府強(qiáng)力接管;從去年8月23日張海被宣布下課，祝維沙走上前臺，到11月16日北京匯中天恒和北方亨泰科閃電般地收購健力寶絕大部分股權(quán);從資本屠夫閃電收購健力寶到創(chuàng)始人李經(jīng)緯涉嫌貪污……
最近幾年來，由于健力寶在國人和整個(gè)食品飲料行業(yè)的特殊地位，圍繞健力寶所發(fā)生的一系列事件不斷挑動(dòng)著人們的神經(jīng)。
從李經(jīng)緯到張海到祝維沙再到李志達(dá)，及至后來的復(fù)產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，健力寶一次次權(quán)利更迭背后，到底潛藏著怎樣的因果?五任掌舵人兩任涉嫌犯罪，一任被強(qiáng)行驅(qū)趕，健力寶紛繁復(fù)雜的利益鏈條深處，到底又潛藏著怎樣的因果?從民族飲料第一品牌到如今背負(fù)數(shù)十億負(fù)債，甚至凈資產(chǎn)有可能已為負(fù)值的窘?jīng)r，健力寶產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的覆轍中，究竟又有多少值得后人警醒的前車之鑒?
一，長期戰(zhàn)略迷失。
健力寶無論在李經(jīng)緯時(shí)代還是張海時(shí)代，都嚴(yán)重存在戰(zhàn)略迷失的問題，戰(zhàn)略迷失導(dǎo)致了兩個(gè)時(shí)期的健力寶缺乏清晰的戰(zhàn)略性目標(biāo)，最終陷入困局。在李經(jīng)緯時(shí)期，企業(yè)的發(fā)展實(shí)際上是一個(gè)個(gè)隨遇而安的決策去自然推動(dòng)的，而張海時(shí)期的健力寶則更像是一個(gè)患了多動(dòng)癥的小孩，喜歡四處出擊。林佑剛評價(jià)，很大程度上，李經(jīng)緯和張海都沒有真正把握好飲料產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律。
二，組織架構(gòu)不合理。
健力寶的治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)及組織功能的設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職位、職級設(shè)計(jì)等方面都存在著明顯的不合理，結(jié)構(gòu)的缺陷導(dǎo)致整個(gè)組織未能抓住最關(guān)鍵的影響企業(yè)經(jīng)營的因素。李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶跟國內(nèi)很多企業(yè)一樣，是一個(gè)具有鮮明創(chuàng)業(yè)者個(gè)人英雄主義色彩的企業(yè)。如果說李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶所存在的結(jié)構(gòu)問題是當(dāng)時(shí)國有企業(yè)的通病，那張海管制下的健力寶所存在的問題則完全是股東的經(jīng)營管理問題，治理結(jié)構(gòu)錯(cuò)位、組織功能缺失等，都是張海時(shí)期健力寶治理結(jié)構(gòu)缺陷的基本表現(xiàn)。林佑剛表示。
三，流程管理僵化。
在張海主政期間，流程在健力寶內(nèi)部是一個(gè)經(jīng)常被掛在嘴邊的詞，按流程走是很多中高層喜歡說的一句工作語言，而健力寶內(nèi)部所制定的流程文件匯總堆起來都超過1米。但健力寶的流程卻太完備了，乃至一個(gè)內(nèi)部攝影攝像工作都有一套詳細(xì)的流程，而人力資源部門的業(yè)務(wù)流程更是多達(dá)23項(xiàng)。 林佑剛回憶，健力寶內(nèi)部經(jīng)常有這樣的現(xiàn)象：本來一個(gè)電話或者一句話可以搞定的事情，卻一定要
擬一個(gè)書面的工作聯(lián)絡(luò)單;財(cái)務(wù)的審批時(shí)間時(shí)常要拖很久，假如某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)出差了，很急的事情也要等他回來。
附錄&網(wǎng)絡(luò)營銷是一種市場營銷的全新方式，特別是網(wǎng)絡(luò)發(fā)帖推廣，他們整合網(wǎng)站上的各種資源，進(jìn)行總結(jié)性的，帶有廣告性質(zhì)的發(fā)帖，比較好的現(xiàn)在發(fā)帖的像地藏發(fā)帖，他們都是專業(yè)的發(fā)帖隊(duì)伍，能在短時(shí)間內(nèi)聚集起來，做得較專業(yè)的有地藏發(fā)貼機(jī)構(gòu)，具體可以去搜索引擎搜索下該機(jī)構(gòu)。
四，營銷模式敗局。
李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶，主要是李經(jīng)緯以其好交朋友和夠義氣的獨(dú)特個(gè)人魅力深深吸引著成百上千的健力寶經(jīng)銷商。從1984年到1997年這十多年間，健力寶從本質(zhì)上是屬于推銷商、坐商，而不是營銷商.林佑剛評價(jià)，盡管后來李經(jīng)緯也嘗試對整個(gè)營銷模式進(jìn)行變革，但由于整個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)習(xí)慣了坐商，變革的阻力和整個(gè)團(tuán)隊(duì)的落后意識使健力寶最終沒有在李經(jīng)緯手中建立起符合新的競爭形式的營銷體系。而張海入主之后，健力寶大力推行合作伙伴制營銷模式。合作伙伴制意圖在可口可樂的通路精耕與娃哈哈的聯(lián)銷體營銷模式之間取得一種平衡，但最終卻弄得兩不像，投入了巨大得資源，收效卻不理想，最終不得不收縮戰(zhàn)線。 五，多品牌失敗。
健力寶、檸蜜寶、天浪、樂臣、超得能，是李經(jīng)緯時(shí)代的主打的五大品牌，如果再加上下屬廠推出的品牌，則有超過20個(gè)，但真正成功的只有健力寶;相比之下，張海時(shí)期健力寶推出(/hr/)的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上卻較為成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市場樹立了較高的品牌知名度，今日流行第五季、讓你一次爆個(gè)夠等品牌廣告語也成為一時(shí)的流行語。但林佑剛認(rèn)為：張海在健力寶的多品牌運(yùn)作失敗體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是重蹈了李經(jīng)緯的覆轍，沒有對健力寶這個(gè)主品牌進(jìn)行徹底的年輕化改造;二是在實(shí)際推廣過程中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂誰是主角，最終品牌之間相互打架。
六，企業(yè)文化迷茫。
據(jù)林佑剛稱，2003年下半年，他曾牽頭在健力寶內(nèi)部作過一次企業(yè)文化調(diào)查，絕大部分員工仍認(rèn)為改制已經(jīng)兩年的健力寶還未形成成熟的企業(yè)文化。健力寶企業(yè)文化的迷茫集中體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是內(nèi)部溝通不暢，私人關(guān)系好，部門合作卻難乎其難;二是健力寶內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜，經(jīng)常可以聽到×××的人、老健力寶人、招聘來的人等說法，彼此之間探聽誰是誰的人已經(jīng)成為很多員工的潛意識。
七，人力資源管理混亂。
林佑剛稱，李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶作為三水地方國有企業(yè)，執(zhí)行著本土化人才政策，除了因?yàn)楣P(guān)宣傳需要引進(jìn)了像李寧這樣具有廣泛的社會(huì)知名度和人脈關(guān)系的人，以及后期部分外地應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生加盟之外，清一色是三水人，缺乏全國各地的優(yōu)秀人才加盟，嚴(yán)重束縛了健力寶的經(jīng)營思維;而張海時(shí)期的健力寶，
卻在人才引進(jìn)與任人唯親之間彷徨，沒有統(tǒng)一的選人標(biāo)準(zhǔn)，需要人才時(shí)，只看專業(yè)技能而不看是否適合健力寶文化及其他方面，各式各樣的人都進(jìn)來了;沒有制度化的解聘標(biāo)準(zhǔn)，即使是管理人員的解聘也很隨意，給員工帶來不安全感;中、基層員工培養(yǎng)與整合無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，一方面造成部分老員工未適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)制帶來的文化轉(zhuǎn)變沖擊，表現(xiàn)得相對更保守，另一方面少數(shù)新員工帶來得不良習(xí)氣影響得不到有效消除。