在人才流動的管理方面，企業(yè)在國際化之前要預(yù)先考慮，以下是小編為大家推薦的國有企業(yè)人才培養(yǎng)的問題診斷與對策相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　企業(yè)要發(fā)展，人才是根本。人才成長過慢、成材率不高、作用發(fā)揮不明顯等是國有企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。如何快速提升人才隊伍素質(zhì)、充分發(fā)揮各類人才作用，已成為國有企業(yè)當前亟待探究的重大課題。

　　一、問題診斷

　　1.培養(yǎng)規(guī)劃不夠清晰。反映出供給需求不足，未制定各類緊缺人才培養(yǎng)專項規(guī)劃，人才培養(yǎng)的總體目標偏低，短期計劃和中長期規(guī)劃銜接不緊密，定位和任務(wù)不夠明確。

　　2.能力素質(zhì)有待提高。管理人員及班組長管理技能存在短板;技術(shù)人員專業(yè)攻關(guān)、創(chuàng)新能力不強;技能人員中高技能人才比例偏小;新員工成長較為緩慢;干部隊伍和班組長的后備力量不足。

　　3.評價體系不夠科學。各類人員的評價標準不健全;評價主要采用筆試和業(yè)績與成果評價等方式，相對局限;工作流程不清晰，影響評價的公正性和權(quán)威性。

　　4.選拔模式較為單一。人才選拔多采用組織選調(diào)的方式，競爭上崗和公開競聘選拔力度不夠，選拔面較窄，選拔對象的范圍存在局限性。

　　5.激勵措施不盡完善。員工知識、能力的提升未能在薪酬分配中得以充分體現(xiàn);各類人員的分配項目設(shè)置較為統(tǒng)一;福利分配標準較為平均;員工存在“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的思想，沒有充分發(fā)揮績效激勵作用。

　　二、原因分析

　　1.規(guī)劃內(nèi)容滯后，不能完全適應(yīng)組織變革。未能結(jié)合實際，在充分考慮機制調(diào)整和生產(chǎn)發(fā)展等因素的前提下，及時滾動修訂人才培養(yǎng)目標，并建立配套的實施方案和保障措施，人才隊伍管理不能完全適應(yīng)企業(yè)組織變革和自身發(fā)展需要。

　　2.培養(yǎng)體系不全，不能有效提高員工素質(zhì)。對各級各類人才的專項培養(yǎng)未全面實施，人才培養(yǎng)的力度不夠，重點不明確，針對性不強，方式方法不新，效果也不盡如人意;未形成人才梯隊培養(yǎng)機制，缺乏對后備人才的重點培養(yǎng)。

　　3.評價定位不準，不能準確識別員工能力。人才評價工作僅注重業(yè)績，缺乏對行為、態(tài)度的綜合考量，評價指標不成體系、參照標準不夠明確，評價手段、方式單一，存在定位不準的現(xiàn)象，因此不能對員工能力做出精確的判斷。

　　4.選拔通道較窄，不能完全滿足員工需求。中層和管理技術(shù)人員的職位有限，在拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道方面方法不多;選拔觀念上存在按資排輩的思想，對于人才求全責備，選拔人才標準單一，未能做到“不拘一格降人才”。

　　5.激勵手段單一，不能充分挖掘員工潛力。過于注重保障功能，未能完全形成差異化分配結(jié)構(gòu);福利分配標準沒有向各類人才進行適度傾斜;績效考核結(jié)果在員工的職業(yè)發(fā)展、教育培訓(xùn)、評優(yōu)評先力度應(yīng)用力度不夠。

　　三、對策與建議

　　1.突出戰(zhàn)略導(dǎo)向，形成科學的人才規(guī)劃體系。根據(jù)崗位職責要求，結(jié)合實際，建立各類人才分類規(guī)劃和培養(yǎng)目標，強化中層干部、管理技術(shù)人員、班組長、新員工等“四類員工”的培養(yǎng)。結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略制定人才規(guī)劃保障措施，優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)，合理配置人才比例。根據(jù)企業(yè)組織變革的要求，對人才規(guī)劃實施動態(tài)評價。

　　2.突出載體構(gòu)建，形成系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系。構(gòu)建管理人員培訓(xùn)模型，以情景模擬教學、以案例演練評估、以進階培訓(xùn)鞏固。促進技術(shù)人員技術(shù)成才，開展專題培訓(xùn)，分配科研項目，提升技術(shù)攻關(guān)和創(chuàng)新能力。強化生產(chǎn)人員技能水平，開展技能練兵，組織崗位外延學習，強化理論和實踐的對接與運用。

　　3.突出業(yè)績引領(lǐng)，形成全面的人才評價體系。結(jié)合人才隊伍特點，分別建立以領(lǐng)導(dǎo)力、組織管理能力、專業(yè)能力、實際操作能力為導(dǎo)向的中層干部、專業(yè)管理、技術(shù)和技能人員等各類人才評價標準。引進心理學、管理學等領(lǐng)域的先進理念，充分利用社會專業(yè)人才評價機構(gòu)力量，采用人才測評、人機對話、情景模擬、心理素質(zhì)測評等現(xiàn)代方法，實施分類評價，提高人才評價的精準度。

　　4.突出能力驅(qū)動，形成多樣的人才選拔體系。健全組織選拔與公開競聘相輔相成、互為補充的選人用人機制。遵循民主推薦、綜合考評、組織考察等后備干部選拔程序。引入競爭機制，采用上崗考試、崗位選拔、多崗位輪崗等手段。建立內(nèi)部市場，運用勞動定員結(jié)果，內(nèi)部挖潛，降低總量和成本，促進人才有效、科學地流動。

　　5.突出制度激勵，形成高效的人才保障體系。構(gòu)建“崗位、績效、能力”相結(jié)合的“三要素”分配體系，建立員工能力要素參與分配的模式。在向生產(chǎn)一線崗位傾斜的基礎(chǔ)上，擴大傾斜激勵覆蓋面，實現(xiàn)向關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀和骨干人才延伸。細分福利執(zhí)行標準，促使福利管理精益化、福利效益最大化;將績效考核結(jié)果作為人才選拔、使用、考核、晉升和淘汰的主要依據(jù)。

　　總之，國有企業(yè)應(yīng)以人才規(guī)劃為統(tǒng)領(lǐng)，建立科學的人才培養(yǎng)、評價、選拔、激勵體系，促使各類人才快速成長，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略提供堅強可靠的人才保障。