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　　越是實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的大企業(yè)，越是難以通過自我創(chuàng)新把握住下一個(gè)增長點(diǎn)。本文中LinkedIn創(chuàng)始人Reid Hoffman談LinkedIn是如何通過收購成功創(chuàng)業(yè)家而保持創(chuàng)新能力、不斷成長的，以及為什么每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該重新定義并購和創(chuàng)新。

　　本文作者Reid Hoffman，被譽(yù)為硅谷“人脈之王”，LinkedIn聯(lián)合創(chuàng)始人，曾經(jīng)擔(dān)任過PayPal高級(jí)副總裁。是硅谷最有名的天使投資者之一，曾經(jīng)投資過60多家創(chuàng)業(yè)公司，包括Facebook和Digg。

　　創(chuàng)新最重要的因素：人

　　目前技術(shù)革命和全球化浪潮下，各行業(yè)的變化日新月異，所有公司都在爭先恐后地創(chuàng)新。那些早已做大做強(qiáng)的企業(yè)反而往往處于被動(dòng)，因?yàn)樗麄儧]法快速轉(zhuǎn)型和適應(yīng)這些變化。

　　一個(gè)流行的創(chuàng)新模式是在內(nèi)部建立實(shí)驗(yàn)室，可惜這些實(shí)驗(yàn)室并不能精準(zhǔn)把握未來的風(fēng)口。曾經(jīng)的老大諾基亞在智能手機(jī)的崛起中迅速被安卓和蘋果取代，彼時(shí)諾基亞內(nèi)部的評(píng)測(cè)團(tuán)隊(duì)給蘋果下的結(jié)論是：“這部手機(jī)一點(diǎn)也不堅(jiān)固，一定沒有未來。”可見想要超級(jí)公司的自有團(tuán)隊(duì)保持開放心態(tài)、接納創(chuàng)新都很困難，更談何引領(lǐng)創(chuàng)新。

　　另一種創(chuàng)新模式就是所謂的“精實(shí)創(chuàng)業(yè)”(lean start-up)，在大規(guī)模推廣自己的產(chǎn)品前，先從一小部分早期用戶那里不斷的低成本學(xué)習(xí)、獲得反饋、并進(jìn)行產(chǎn)品的修正完善。這時(shí)即使產(chǎn)品不好，產(chǎn)生的消極影響也不會(huì)太大，并且有充足的時(shí)間升級(jí)完善�？纱笃髽I(yè)的精實(shí)創(chuàng)業(yè)想法也往往由于缺少突破性洞見而失敗。

　　種種嘗試的失敗歸根結(jié)底，是沒有選對(duì)做創(chuàng)新的人才。

　　想要?jiǎng)?chuàng)新成功，關(guān)鍵在于有企業(yè)家精神的人才。這群人不僅僅富有創(chuàng)造力、聰明、靈活主動(dòng)，更重要的是他們擁有從未來看現(xiàn)在的視角，能輕易發(fā)現(xiàn)人們不經(jīng)思索的日常習(xí)慣中哪些可以被顛覆，并制定計(jì)劃、整合資源，把想法變成現(xiàn)實(shí)。

　　獲得人才靠收購

　　創(chuàng)新型人才從來不是靠那些為期兩天打著“企業(yè)家”名號(hào)的實(shí)驗(yàn)班培養(yǎng)出來的。這是經(jīng)年累月的實(shí)踐所積累出的經(jīng)驗(yàn)才能達(dá)到的境界。就算有這樣的人被你找到了，他們也常常不會(huì)愿意受雇于你——既然有創(chuàng)業(yè)的才干和抱負(fù)，又怎么會(huì)接受一個(gè)傳統(tǒng)工作的邀請(qǐng)呢。

　　人們克服這些難題的辦法就是收購，把有想法、創(chuàng)造型的人才用這種方式留下來。硅谷的高科技公司有時(shí)候通過收購創(chuàng)業(yè)公司而實(shí)現(xiàn)廣泛人才招聘的目的，而我更建議的收購，則是讓被收購企業(yè)的創(chuàng)始人幫助自己的企業(yè)從零開始擴(kuò)展新業(yè)務(wù)。

　　企業(yè)家精神不同于別的能力，是無法通過學(xué)習(xí)成績或過往工作經(jīng)歷來評(píng)估的，所以我們的標(biāo)準(zhǔn)，是他們過去的創(chuàng)業(yè)史。

　　找到心目中的理想人才之后，還要尤其注意不能以傳統(tǒng)的收購思維去行動(dòng)，也就是不能有以下想法：“用便宜的價(jià)格收購‘對(duì)’的公司”。因?yàn)檫@不是目的，重要的是保證我們找到的人才能夠被無縫移植到原企業(yè)中、融入團(tuán)隊(duì)并執(zhí)行計(jì)劃，而不受到排斥反應(yīng)。

　　被LinkedIn收購的創(chuàng)業(yè)家們

　　在LinkedIn，上面的邏輯被全面運(yùn)用到企業(yè)的發(fā)展中，最直接的例子就是2014年7月對(duì)信息聚合網(wǎng)站Newsle的收購，以及2013年3月收購的新聞閱讀應(yīng)用Pulse。整合Newsle提供的服務(wù)后，LinkedIn可以向用戶提醒好友和關(guān)注人的最新信息。

　　Pulse則被整合為LinkedIn平臺(tái)的一項(xiàng)主要功能，基于職業(yè)關(guān)系向用戶推薦可能感興趣的文章，并可以分享到用戶LinkedIn主頁上。同時(shí)被收購的，還有兩個(gè)應(yīng)用的創(chuàng)始人，Pulse的Ankit Gupta和Akshay Kothari，以及Newsle的Axel Hansen和Jonah Varon。

　　并且，我們的三大業(yè)務(wù)主線——訂閱服務(wù)、市場營銷和銷售解決方案——也都是由被收購的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)營，他們分別是來自人力資源數(shù)據(jù)公司Bright.com的Eduardo Vivas，來自企業(yè)營銷公司Bizo的Russell Glass以及來自通訊錄整合管理服務(wù)Connected的Sachin Rekhi。

　　這幾家創(chuàng)業(yè)公司可能不被人熟知，在這里介紹一下：Bright.com擁有針對(duì)簡歷和招聘崗位進(jìn)行匹配的軟件，被收購時(shí)網(wǎng)站上有250萬條招聘崗位檢索，每月搜索人數(shù)達(dá)700萬。Bizo是一家廣告技術(shù)公司，其B2B媒體解決方案是LinkedIn目前三大業(yè)務(wù)之一。Connected是一個(gè)每月收取9.9美元費(fèi)用的通訊錄聚合管理服務(wù)，提供“儀表板式”的通訊錄整合管理工具。用戶關(guān)聯(lián)了自身的電子郵件，Twitter,社交網(wǎng)絡(luò)(支持Facebook, LinkedIn)，Google帳號(hào)等服務(wù)后，就可以用Connected統(tǒng)一管理這些包含好友通訊錄，日程安排等重要信息的服務(wù)。

　　收購之后，想要保留住被收購人才，關(guān)鍵是建立共同價(jià)值和共同使命。在我寫的《聯(lián)盟》(The Alliance)一書中，我就特別強(qiáng)調(diào)建立開放、誠實(shí)、互贏的員工關(guān)系是多么重要。

　　每個(gè)關(guān)鍵雇員都應(yīng)該與我們共度一段“責(zé)任之旅”，這段旅程包括一個(gè)明晰的目標(biāo)、以及我們共同商定的成功標(biāo)準(zhǔn)，幫助公司和員工個(gè)人的職業(yè)生涯同時(shí)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。對(duì)于被收購的創(chuàng)業(yè)型人才，這個(gè)道理同樣適用，僅有的區(qū)別恐怕是創(chuàng)業(yè)家們的簽約獎(jiǎng)金會(huì)比普通雇員多幾個(gè)零吧。

　　當(dāng)LinkedIn收購一家公司的時(shí)候，我們一定會(huì)和公司的創(chuàng)始人談一談“責(zé)任之旅”。他們已經(jīng)獲得了足夠多的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，所以這場談話會(huì)更關(guān)注他們能夠在LinkedIn獲得的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

　　比方說，前文提到的被收購創(chuàng)始人中，Ankit, Akshay, Axel和Joanah來LinkedIn的時(shí)候，工作經(jīng)驗(yàn)并不豐富：Ankit和Akshay剛從斯坦福畢業(yè)，Axel和Joanah是哈佛輟學(xué)生。另外，雖然Enduardo從高中畢業(yè)后就在搞創(chuàng)業(yè)，在把自己的Bright.com賣給我們之前還創(chuàng)辦并出售了另一家公司，但他沒有過任何管理一個(gè)像LinkedIn這么大規(guī)模的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。

　　在LinkedIn的職責(zé)給這些才華橫溢的創(chuàng)業(yè)家們一個(gè)嶄新的機(jī)會(huì)，去管理更大的團(tuán)隊(duì)，維護(hù)更廣泛的用戶群——無論今后他們的去留如何(當(dāng)然留在LinkedIn最好)，無論是選擇繼續(xù)創(chuàng)業(yè)還是轉(zhuǎn)型職業(yè)經(jīng)理人，這段經(jīng)歷都將為他們的職業(yè)生涯添磚加瓦。

　　只要執(zhí)行得力，通過收購創(chuàng)業(yè)公司的方式招納創(chuàng)業(yè)家是巨大的雙贏。一方面，你的企業(yè)因此得到了急需的創(chuàng)新力，而另一方面，創(chuàng)業(yè)家們也在你的公司得到了雄厚的經(jīng)濟(jì)保障和寶貴的管理經(jīng)驗(yàn)。