中國企業(yè)全球化的人才發(fā)展戰(zhàn)略，須明確如何以及從何獲得人才。以下是小編為大家推薦的人才是萬科唯一的資本相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　站在當(dāng)下看未來，企業(yè)應(yīng)該更關(guān)注人力還是資本?這是當(dāng)下每個希望做大做強的企業(yè)家必須深入思考的問題，想想“萬寶之爭”為何能引發(fā)兩派觀點的大戰(zhàn)和大量智者圍觀評論，就不難明白。本文解讀了萬科的人才觀調(diào)整的三個階段，最近兩年更是旗幟鮮明地提出人才是萬科的唯一資本，清晰地表達(dá)了自己的態(tài)度。想起羅胖在跨年演講中講到萬科，最后以一句“王石，我賭你一定贏”博得了熱烈的掌聲，怕是思考這個問題的絕不止萬科一家。我想問：你開始思考了嗎?我想說：兄臺，抓緊時間，再不思考就晚了。

　　比互聯(lián)網(wǎng)更大的風(fēng)口”

　　小米的崛起是近三四年來最炙手可熱的故事，互聯(lián)網(wǎng)思維也與雷布斯“專注、極致、口碑、快”的七字訣一起，迅速走紅，廣受追捧。在小米最得意的時候，雷軍曾經(jīng)問郁亮：房價有沒有可能降一半賣?據(jù)說這讓郁亮著實思考了一陣子。

　　帶著對互聯(lián)網(wǎng)思維和被顛覆的焦慮，萬科管理團隊走訪了BAT、小米、海爾等企業(yè)，探尋互聯(lián)網(wǎng)時代的突破之道。然而，在隨后的2014年萬科春季大會上，互聯(lián)網(wǎng)的字眼全然不見蹤影，“事業(yè)合伙人”噴薄而出，成為“影響萬科未來十年”的關(guān)鍵詞。

　　為什么?

　　2014年底萬科完成2000億回款時，郁亮在致員工的信中，對這一邏輯進(jìn)行了完整和清晰的表述：

　　“除了行業(yè)進(jìn)入白銀時代，我們面對的另一個重大轉(zhuǎn)變，是移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來�；ヂ�(lián)網(wǎng)不僅僅是一種技術(shù)革新。正如蒸汽機的普及結(jié)束了對手工生產(chǎn)和體能力量的依賴，互聯(lián)網(wǎng)時代最大的變化，是知識經(jīng)濟的全面崛起。

　　在知識經(jīng)濟時代，知識資本將取代實物資本，成為最活躍的經(jīng)濟資源。如何用全新的合約安排，激發(fā)知識資本的創(chuàng)造力?是這個時代最重要的課題。這可能是比互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)更大的風(fēng)口。”

　　理性的洞察。

　　管理中的挑戰(zhàn)大都跟互聯(lián)網(wǎng)沒毛關(guān)系

　　請允許我們跑點題。

　　借著小米火爆的東風(fēng)，各種互聯(lián)網(wǎng)世界觀、顛覆傳統(tǒng)管理說甚囂塵上。管理“大師”們也都要做“風(fēng)口上的豬”，期待賺它個缽滿盆滿。

　　肖知興教授曾經(jīng)指出，傳統(tǒng)的管理理論，大部分依然適用于眼下的時代。我們嚴(yán)重贊同。直白一點，企業(yè)在管理上的挑戰(zhàn)，大都跟互聯(lián)網(wǎng)沒幾毛錢關(guān)系。太陽底下沒有新鮮事，今天困擾企業(yè)的那些問題，數(shù)十年前就已經(jīng)存在。

　　限于篇幅，咱們就拿“扁平化”來說吧。

　　首先，扁平化不是互聯(lián)網(wǎng)時代才有。早在四五十年前，西方就有一波扁平化的浪潮。大公司都曾飽受層級太多的官僚化之苦。拿近一點的說，韋爾奇的中子彈的稱號，就“得益”于他90年代在GE的扁平化動作。這也至少二十年了。

　　其次，扁平化不是想象的那般美好。谷歌的執(zhí)行董事長施密特在《重新定義公司》里就描寫過這樣一個細(xì)節(jié)：谷歌也曾大搞扁平化，曾經(jīng)一個主管有100多個下屬。結(jié)果是主管和下屬都崩潰了，最后恢復(fù)到原來的組織架構(gòu)。施密特總結(jié)，即使創(chuàng)意精英，也需要在層級式的架構(gòu)下工作。過度扁平不是什么好事。

　　說扁平化的時候，很多人拿小米說事，認(rèn)為小米是典范，一共才三級。雖然沒有考察過小米，但可以大膽斷言，這種說法更不靠譜。哪家公司在創(chuàng)業(yè)初期不是這樣?!小米如果現(xiàn)在還是三級架構(gòu)，肯定要死機。

　　今天，企業(yè)管理的挑戰(zhàn)，來源于很多因素：管理中固有的挑戰(zhàn)，80、90后員工的增加……但其中最大的挑戰(zhàn)，來源于知識資本的崛起。

　　遺憾的是，在擁抱互聯(lián)網(wǎng)思維的喧囂之中，肖教授溫和的理性聲音沒能吸引太多關(guān)注。這是個博眼球的時代。直到許小年炮轟互聯(lián)網(wǎng)思維，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)思維“是很荒唐的提法”，而且還對互聯(lián)網(wǎng)思維進(jìn)行了逐條的批駁。這種激烈的說法，反而引起一片響應(yīng)。

　　討論者中不乏高手。攜程的CEO梁建章是教授出身，曾專文回復(fù)許小年。有意思的是，他認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)，是人力資本主義。

　　“我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)帶來的最根本變化，就是人力資本(Human Capital)和金融資本(Financial Capital)的力量對比發(fā)生了變化。在網(wǎng)絡(luò)時代，人力資本變得更加重要。因此，有創(chuàng)造力的高素質(zhì)人才的工資在不斷上漲，對他們進(jìn)行股權(quán)激勵的力度也在不斷提升。從宏觀經(jīng)濟來說，未來人力資本的回報相對于金融資本會提升，有創(chuàng)造力的高素質(zhì)人才的收入占社會財富的比例會提高。人力資本的崛起肯定是一件好事，因為人的才能更受尊重，而不是其身份、地位和掌握的資源。而當(dāng)一個社會更加注重人力資本而不是‘資本’時，整個社會也會更加平等、理性和民主。所以如果要我用一句話來形容‘互聯(lián)網(wǎng)思維’，那就是‘人力資本主義’(Human Capitalism)。”

　　這跟萬科的判斷如出一轍。

　　解決萬科未來十年問題的“事業(yè)合伙人&rdqu

　　回到萬科。

　　在將“如何激發(fā)知識資本的創(chuàng)造力”作為核心問題之后，萬科在公司和項目層面實行了合伙計劃。

　　最初，萬科用“共擔(dān)”來概括從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人的變化。

　　按照郁亮的說法，職業(yè)經(jīng)理人能共享但不能共擔(dān)，因而遭到馬云、柳傳志、郭廣昌等人的“不屑”。在萬科團隊走訪百度時，曾經(jīng)發(fā)生過一個小插曲。萬科有人問李彥宏，為何不效仿谷歌使用職業(yè)經(jīng)理人，李彥宏的回答，大意是職業(yè)經(jīng)理人關(guān)鍵時刻會掉鏈子，據(jù)說現(xiàn)場一度比較尷尬。

　　為了達(dá)到共擔(dān)的效果，萬科實行了兩個層面的合伙。

　　在公司層面，實行事業(yè)合伙人持股。萬科在2010年引入經(jīng)濟利潤獎金。公司超出社會平均回報水平之上的資本收益中，其中10%作為管理層的獎金。2014年，經(jīng)濟利潤獎金的全體獎勵對象自愿把滾存的集體獎金，而且加上杠桿，買成公司股票。由于引入了杠桿，在股價的漲跌過程中，持股合伙人將承受比股東更敏感的損益。這讓合伙人跟股東真正穿一條褲子。

　　在項目層面，實行項目跟投。所謂項目跟投，就是對項目獲取和經(jīng)營質(zhì)量影響最大的那部分員工(項目的管理團隊和城市公司的管理層)，需要拿出自己的錢和公司共同投資。員工按照項目投資峰值的5%作為出資上限，還有購買另外5%的杠桿權(quán)利。

　　這些安排的合伙制味道很濃。在股東沒有獲得足夠的收益之前，事業(yè)合伙人的投資將沒有回報，甚至連本金都要用來賠付。但如果經(jīng)營取得了遠(yuǎn)超社會平均水平的回報，事業(yè)合伙人的分配比例，將明顯超過他們的投資占比。按照投資中的行話，股東在優(yōu)先的位置，而事業(yè)合伙人則站在了劣后的位置。

　　在最近的演講中，萬科董事會秘書譚華杰將之上升到理論高度，認(rèn)為萬科的實踐旨在探索知識時代下，如何解決投資者和經(jīng)營層利益分歧的老問題。

　　傳統(tǒng)模式之下，員工打一份工賺一份錢，經(jīng)營風(fēng)險由投資者承擔(dān);隨著知識資本的崛起，員工對經(jīng)營效益的影響越來越大，另外資本的獲取也越來越便利，人力資本與財務(wù)資本的力量此消彼長，萬科的調(diào)整邏輯是：員工獲得基本的報酬、資本也獲得基本的社會平均回報;超過社會平均回報之上的部分，人力資本與財務(wù)資本共享;人力資本可以通過劣后的安排，確保資本優(yōu)先獲得基本回報，同時承擔(dān)更大的經(jīng)營風(fēng)險。由于處于劣后的位置，員工也有更大的動力，去追求卓越的經(jīng)營效益。