尊重英雄的貢獻，宣揚優(yōu)秀事跡，發(fā)揮模范的帶動作用。真正在組織里形成人人爭當“雷鋒”的氛圍，以下是小編為大家推薦的人才也分“三六九等”相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　(一)企業(yè)里的人，是否存在三六九等?

　　依據(jù)能力不同，把員工分成三六九等，并區(qū)別對待，已是企業(yè)的共識和普遍實踐

　　現(xiàn)實中大體的情況是，企業(yè)會從能力的角度，對員工進行分層分類，把干相同工作的人歸為一類;在這同一類員工群體中，又按能力的高低分為或多或少幾個職級;根據(jù)他們對企業(yè)所做事業(yè)的價值大小，在待遇上予以區(qū)別對待。

　　從這個意義上講，依據(jù)能力，企業(yè)已經(jīng)把人分成三六九等了，你是Band3，我是Band5�？傮w講我的能力比你強，在組織內(nèi)部承擔的責任也比你重，價值也比你大，所得也自然顯著地超過你。這個沒有問題，反映了管理追求效率的本質(zhì)要求。所以這套人力資源的管理體系，大多數(shù)走上正規(guī)的企業(yè)，都已構建起來，或至少是它們的提升方向。

　　文化上的人群分類，還處于順其自然的初級階段

　　從文化，或者說勞動態(tài)度與精神境界的角度，企業(yè)有沒有把人分成三六九等呢?目前看，有一些自然而然的雛形，譬如說，企業(yè)里有干部，有普通員工;有先進分子，英雄勞模之類，也有與之相對應的一般人�；\統(tǒng)地講，這種人群分野是蘊含著文化標準上的差異的。

　　組織對干部，自然而然會要求較高，說你既然是干部，就應該有更好的勞動態(tài)度，更高的精神境界，就不應該把自己混同于普通員工，而不發(fā)揮示范帶頭作用。組織之所以會選出勞模，或優(yōu)秀員工之類，也是看中候選者身上表現(xiàn)出來的符合公司導向的行為方式。所以給他們一個榮譽稱號，希望他們再接再厲，甚至能夠影響到其它的員工。這些都有，并且也在實踐中或多或少地發(fā)揮著作用。

　　在企業(yè)的文化管理實踐中，組織往往也會基于干部和普通員工的分野，構建不同的標準，譬如說領導行為規(guī)范和員工行為規(guī)范。這其中內(nèi)含著組織對這兩類人的不同期待與要求，但再往下，怎么貫徹這些標準，使它們真正引導、規(guī)范和約束著不同人的行為方式，使組織因為這樣的分類而能在基于態(tài)度的效率管理上形成正向反饋的循環(huán)?這些問題相信在絕大多數(shù)企業(yè)那里，還是一個未能有效破解的難題，還在困擾著企業(yè)家以及他的管理團隊。

　　(二)需要在態(tài)度上區(qū)分出不同的人嗎?

　　絕大多數(shù)企業(yè)在文化上還沒有找到將理想轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的辦法

　　或許很多企業(yè)從未認真地思考過這個問題。甚至不少組織的潛意識里一直在追求大一統(tǒng)的態(tài)度標準：如果公司能夠像宗教組織或軍隊那樣，上下一心，左右同欲，那咱們還有什么事情辦不成的?要是人人都像“雷鋒”那樣做好事不留名，像“焦裕祿”那樣不知疲憊地忘我工作，像“屠呦呦”那樣甘于淡泊，坐得起十年的冷板凳，像庖丁那樣富有工匠精神……整個公司的戰(zhàn)斗力就會大大提高!每每作如是想時，企業(yè)家或管理者都會無例外地興奮起來，眼神發(fā)綠!

　　這種想法好不好呢?不能說“不好”，畢竟如果真那樣的話，組織確實極具效率。但也不能簡單地說“好”。因為那只是一種理想狀態(tài)。馬云說，人必須要有夢想，萬一實現(xiàn)了呢?可是馬云他自己建構起夢想之后，一定會朝著這份理想去做腳踏實地的努力，這才能使夢想照進現(xiàn)實，大家才會像神一般地仰視馬云，感受著他閃閃奪目的光環(huán)。

　　而問題正在于，在文化管理上，絕大多數(shù)企業(yè)家都只是停留在愿景層面，并沒有采取腳踏實地的行動去靠近這一理想。當然這個說法可能不成立，不對!更準確的表達可能是，都還沒有找著行之有效的辦法來促成理想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實。

　　這里頭的問題不僅僅在企業(yè)家，也在管理理論和傳播它們的蜜蜂——管理咨詢機構上。事實是，從理論，到實踐，方法都不對!