人才培養(yǎng)必須定期回顧，并且對(duì)關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行跟蹤和評(píng)估。這會(huì)加強(qiáng)企業(yè)各層級(jí)主管對(duì)人才培養(yǎng)的重視程度，切實(shí)貫徹執(zhí)行，避免主管只顧忙于短期業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，而忽略了長(zhǎng)期的人才梯隊(duì)建設(shè)。以下是小編為大家推薦的系統(tǒng)的思維規(guī)劃人才培養(yǎng)體系相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
DDI和EIU最新的聯(lián)合調(diào)查顯示：來(lái)自歐洲、北美、亞洲和澳洲的412名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)中，六成的高管擔(dān)心自己的人才儲(chǔ)備滿(mǎn)足不了業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。另外根據(jù)麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查顯示：中國(guó)市場(chǎng)上高素質(zhì)的人才，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以滿(mǎn)足當(dāng)前企業(yè)的需要。而人才市場(chǎng)的供不應(yīng)求，則導(dǎo)致了人才的爭(zhēng)奪戰(zhàn)和人才的高流失率，個(gè)別企業(yè)的關(guān)鍵員工流失率甚至高達(dá)70%。面對(duì)人才困境，許多中國(guó)企業(yè)的CEO常常感慨：“干部用時(shí)方恨少。”很多企業(yè)在人才的投資上過(guò)于短視，將太多的精力投注到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層面上，而忽視了人才的培養(yǎng)，當(dāng)他們雄心勃勃地要實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略時(shí)，常常會(huì)尷尬地發(fā)現(xiàn)：自己的中高級(jí)經(jīng)理雖然對(duì)組織抱有很高的忠誠(chéng)度，執(zhí)行力也不錯(cuò)，但就是缺乏更高層次的戰(zhàn)略思維和領(lǐng)導(dǎo)能力，不堪大任。
人才培養(yǎng)的不到位，最成功的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略應(yīng)包含五個(gè)環(huán)節(jié)：推動(dòng)高層領(lǐng)導(dǎo)重視;建立科學(xué)的選拔機(jī)制(流程、工具、標(biāo)準(zhǔn));設(shè)計(jì)科學(xué)的培訓(xùn)體系;提供實(shí)踐與發(fā)展的機(jī)會(huì);量化的評(píng)估體系
一、高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和推動(dòng)
培養(yǎng)人才的關(guān)鍵在于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視并持續(xù)地投入資源，他們對(duì)人才培養(yǎng)的態(tài)度以及實(shí)質(zhì)性的投入，會(huì)直接影響到中層經(jīng)理們的態(tài)度和行為。企業(yè)需要什么樣的人才?如何培養(yǎng)適需的人才?建立什么樣的人才管理文化?高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與對(duì)這些問(wèn)題都有決定性的影響。最佳實(shí)踐企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層都把人才培養(yǎng)作為自己的關(guān)鍵任務(wù)之一。他們?cè)谌瞬排囵B(yǎng)中的角色主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：
1.1：可傳授的經(jīng)驗(yàn)與觀點(diǎn) 這些領(lǐng)導(dǎo)基于他們個(gè)人的成長(zhǎng)和工作經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)自我反思，總結(jié)了一套自己深信不疑的、有關(guān)企業(yè)成功所必需的人才特質(zhì)的可傳授觀點(diǎn)。例如，聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志認(rèn)為高級(jí)主管最重要的任務(wù)就是：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。在這個(gè)“可傳授觀點(diǎn)”的要求下，聯(lián)想的高級(jí)主管將30%的時(shí)間用于人才管理，并通過(guò)“咖啡時(shí)間”與經(jīng)理們溝通，通過(guò)“午餐會(huì)”與員工共餐，更多地了解人才;資深經(jīng)理?yè)?dān)任內(nèi)部培訓(xùn)講師;直線經(jīng)理在日常工作中指導(dǎo)下屬，幫助他們制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，并為提升他們的能力創(chuàng)造機(jī)會(huì)。
1.2：時(shí)間和精力的直接投入 領(lǐng)導(dǎo)層不僅要提出“可傳授觀點(diǎn)”，還要以身作則，以實(shí)際行動(dòng)推動(dòng)人才培養(yǎng)。例如，參與評(píng)估和選拔人才，擔(dān)任內(nèi)部講師給人才授課，在實(shí)際工作中輔導(dǎo)人才，定期回顧人才培養(yǎng)的進(jìn)展，并不斷改進(jìn)人才培養(yǎng)的績(jī)效。值得注意的是，對(duì)于人才培養(yǎng)的直接參與，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)卻經(jīng)常言行不一。調(diào)查表明，盡管超過(guò)八成的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人樂(lè)于承認(rèn)人才管理是第一要?jiǎng)?wù)，但只有五分之一的領(lǐng)導(dǎo)人承認(rèn)他們?cè)谠摲矫婊ㄙM(fèi)了時(shí)間，只有十分之一的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)定期回顧人才管理的進(jìn)展。
二、人才選拔機(jī)制
基于領(lǐng)導(dǎo)者的“可傳授觀點(diǎn)”，企業(yè)可根據(jù)各層級(jí)的要求，開(kāi)發(fā)出系統(tǒng)的能力模型，明確各層級(jí)主管所需的專(zhuān)業(yè)能力、核心能力或特質(zhì)。能力模型的建立可以幫助企業(yè)系統(tǒng)地選拔和培養(yǎng)不同層級(jí)的人才，而不是依靠各層級(jí)主管的主觀判斷和經(jīng)驗(yàn)去遴選和培養(yǎng)人才�？陀^清晰的標(biāo)準(zhǔn)是選拔人才的基礎(chǔ)，它決定了未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人才的素質(zhì);透明和客觀的流程則確保了人才選拔的公正性。兩者相結(jié)合，可以防止因主管主觀臆斷而導(dǎo)致的“馬屁文化”，讓員工感到企業(yè)選拔人才的公平公正。最佳實(shí)踐的企業(yè)在高潛力人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)和流程上有以下5點(diǎn)：
2.1：領(lǐng)導(dǎo)層積極參與人才選拔 最高領(lǐng)導(dǎo)層清晰地傳達(dá)企業(yè)成功所需要的人才，并積極參與人才的面試，定期回顧人才選拔和培養(yǎng)的進(jìn)展情況。
2.2：能力要求和業(yè)務(wù)需求相一致 將企業(yè)戰(zhàn)略分解為對(duì)人才的具體要求，開(kāi)發(fā)相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力模型和適應(yīng)不同職能領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)能力模型，根據(jù)企業(yè)成功所需的關(guān)鍵能力制定招聘的流程和選拔標(biāo)準(zhǔn)。在該環(huán)節(jié)，對(duì)于人才的能力要求切忌貪多求全。
2.3：評(píng)估工具多樣，標(biāo)準(zhǔn)以數(shù)據(jù)說(shuō)話 為了避免主觀隨意和“馬屁文化”，最佳實(shí)踐企業(yè)通常運(yùn)用多種基于事實(shí)的評(píng)估手段，如回顧過(guò)去2——3年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、360°反饋、評(píng)估中心等。這樣多角度的評(píng)估方式客觀全面，便于領(lǐng)導(dǎo)層了解人才的潛力，也便于人才發(fā)現(xiàn)不足并加以改進(jìn)。
2.4：跨部門(mén)、跨事業(yè)部地比較人才 不同的評(píng)估者有不同的評(píng)估視角。如果一個(gè)部門(mén)的主管在企業(yè)內(nèi)位高權(quán)重，或者人才選拔的尺度較為寬松，就容易導(dǎo)致該部門(mén)的員工比其他部門(mén)的員工得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，造成整個(gè)企業(yè)層面人才選拔和發(fā)展的不公正。
2.5：清楚地溝通選拔的標(biāo)準(zhǔn)和流程 這樣可以讓員工感受到企業(yè)透明公平的文化，看到努力的方向和未來(lái)的前途，從而充滿(mǎn)動(dòng)力。當(dāng)員工不了解這些時(shí)，他們通常不信任企業(yè)。對(duì)于高潛力人才，企業(yè)也要清楚地溝通他的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，以及下一步的發(fā)展計(jì)劃，以免他的期望和企業(yè)的安排出現(xiàn)巨大的落差。
三、培訓(xùn)體系的構(gòu)建
大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)都為員工提供一些培訓(xùn)課程，但培訓(xùn)的定位是否明確和系統(tǒng)化，是否符合人才的需求，高級(jí)主管是否積極參與，培訓(xùn)方式是否合適，培訓(xùn)后如何滿(mǎn)足人才的更高期望等問(wèn)題卻沒(méi)有考慮周全。在這方面做得好的企業(yè)，通常它們的培訓(xùn)體系能夠做到：
3.1：針對(duì)不同層級(jí)的能力要求設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目 培訓(xùn)做到有的放矢，培養(yǎng)出來(lái)的人方能功力扎實(shí)、能力平衡。如果沒(méi)有明確的目的，員工將培訓(xùn)當(dāng)福利，反而達(dá)不到效果�；萜铡づ坪蚑NT在人才進(jìn)入公司的最初幾年就提供專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)，讓他們對(duì)公司不同部門(mén)的運(yùn)營(yíng)有廣泛的了解。在人才成長(zhǎng)為管理者后，IBM、ABB、惠普為不同層級(jí)的管理者提供了不同的培訓(xùn)項(xiàng)目，提高他們的軟性管理技能。