客觀清晰的標準是選拔人才的基礎，它決定了未來領導人才的素質;透明和客觀的流程則確保了人才選拔的公正性。以下是小編為大家推薦的人才培養(yǎng)的關鍵點相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　人才很重要，但全球的人才供應形勢卻不容樂觀。DDI(Development Dimensions International)和EIU (the Economist Intelligence Unit)最新的聯合調查顯示：來自歐洲、北美、亞洲和澳洲的412名企業(yè)領導中，六成的高管擔心自己的人才儲備滿足不了業(yè)務發(fā)展的需要。

　　高層領導的重視和推動

　　培養(yǎng)人才的關鍵在于企業(yè)的高層領導是否重視并持續(xù)地投入資源，他們對人才培養(yǎng)的態(tài)度以及實質性的投入，會直接影響到中層經理們的態(tài)度和行為。企業(yè)需要什么樣的人才?如何培養(yǎng)適需的人才?建立什么樣的人才管理文化?高層領導的直接參與對這些問題都有決定性的影響。

　　最佳實踐企業(yè)的領導層都把人才培養(yǎng)作為自己的關鍵任務之一。他們在人才培養(yǎng)中的角色主要體現在兩個方面：

　　可傳授觀點(teachable point of view) 這些領導基于他們個人的成長和工作經驗，通過自我反思，總結了一套自己深信不疑的、有關企業(yè)成功所必需的人才特質的可傳授觀點。例如，聯想集團創(chuàng)始人柳傳志認為高級主管最重要的任務就是：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。在這個“可傳授觀點”的要求下，聯想的高級主管將30%的時間用于人才管理，并通過“咖啡時間”與經理們溝通，通過“午餐會”與員工共餐，更多地了解人才;資深經理擔任內部培訓講師;直線經理在日常工作中指導下屬，幫助他們制定個人發(fā)展計劃，并為提升他們的能力創(chuàng)造機會。

　　時間和精力的直接投入 領導層不僅要提出“可傳授觀點”，還要以身作則，以實際行動推動人才培養(yǎng)。例如，參與評估和選拔人才，擔任內部講師給人才授課，在實際工作中輔導人才，定期回顧人才培養(yǎng)的進展，并不斷改進人才培養(yǎng)的績效。

　　值得注意的是，對于人才培養(yǎng)的直接參與，許多企業(yè)的領導卻經常言行不一。DDI和EUI的那個調查還表明：盡管超過八成的企業(yè)領導人樂于承認人才管理是第一要務，但只有五分之一的領導人承認他們在該方面花費了時間，只有十分之一的領導人會定期回顧人才管理的進展。

　　人才選拔機制

　　基于領導者的“可傳授觀點”，企業(yè)可根據各層級的要求，開發(fā)出系統(tǒng)的能力模型，明確各層級主管所需的專業(yè)能力、核心能力或特質。能力模型的建立可以幫助企業(yè)系統(tǒng)地選拔和培養(yǎng)不同層級的人才，而不是依靠各層級主管的主觀判斷和經驗去遴選和培養(yǎng)人才。

　　客觀清晰的標準是選拔人才的基礎，它決定了未來領導人才的素質;透明和客觀的流程則確保了人才選拔的公正性。兩者相結合，可以防止因主管主觀臆斷而導致的“馬屁文化”，讓員工感到企業(yè)選拔人才的公平公正。

　　最佳實踐的企業(yè)在高潛力人才的選拔標準和流程上有以下共同點：

　　領導層積極參與人才選拔 最高領導層清晰地傳達企業(yè)成功所需要的人才，并積極參與人才的面試，定期回顧人才選拔和培養(yǎng)的進展情況。

　　能力要求和業(yè)務需求相一致 將企業(yè)戰(zhàn)略分解為對人才的具體要求，開發(fā)相應的領導力模型和適應不同職能領域的專業(yè)能力模型，根據企業(yè)成功所需的關鍵能力制定招聘的流程和選拔標準。在該環(huán)節(jié)，對于人才的能力要求切忌貪多求全。帝斯曼就很靈活，公司有15項全球能力，但只要求各地分支機構根據當地和個人的需求選取3——6個能力。對于有潛力跨事業(yè)部工作的經理后備人才，才會要求對15個能力都進行評估。

　　選拔標準包括業(yè)績和潛力 有些人才業(yè)績顯赫，但未必適合更高的職位;而有些人才的潛力也許在現有的職位上還反映不出來。因此，除了看業(yè)績，潛力的評估也很重要。但不管評估潛力的標準是什么，企業(yè)內部要達成共識，對潛力有清楚的定義，這樣評估才有明確的標準，人才也有明晰的努力方向。而且一旦確定了標準，就不要在中途任意更改，以免有失公平。

　　評估工具多樣，標準以數據說話 為了避免主觀隨意和“馬屁文化”，最佳實踐企業(yè)通常運用多種基于事實的評估手段，如回顧過去2——3年的業(yè)績表現、360°反饋、評估中心等。這樣多角度的評估方式客觀全面，便于領導層了解人才的潛力，也便于人才發(fā)現不足并加以改進。

　　跨部門、跨事業(yè)部地比較人才 不同的評估者有不同的評估視角。如果一個部門的主管在企業(yè)內位高權重，或者人才選拔的尺度較為寬松，就容易導致該部門的員工比其他部門的員工得到更多的發(fā)展機會，造成整個企業(yè)層面人才選拔和發(fā)展的不公正。IBM采用集體評議的方式，不同部門的經理一起用相同的標準對他們部門的員工績效和潛力進行評估，這樣可以對人才的表現提出更全面的意見。通過這樣的層層選拔，避免了部門之間對標準把握不一造成的不公平現象。

　　定期審議人才庫中的人才 企業(yè)的選拔體系要有靈活性，人才庫要有進有出，從而確保庫中的人才最為出色，確保企業(yè)對人才投資的準確性。