才培養(yǎng)方式有很多種，傳統(tǒng)的方式有培訓(xùn)、輪崗、導(dǎo)師、掛職等方式，比較新穎的有行動學(xué)習(xí)、企業(yè)教練。而各種培養(yǎng)方式適用性不盡相同，因此對于不同類別的人才企業(yè)應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)姆绞竭M行培養(yǎng)。以下是小編為大家推薦的相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
所謂人才梯隊建設(shè)，就是當(dāng)現(xiàn)有的人才正在發(fā)揮作用時，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當(dāng)這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培養(yǎng)和鍛煉，這樣就形成了不同層次和水平的人才，就像站在梯子上有高有低一樣，所以形象地稱為人才梯隊。
一、目前，國內(nèi)許多企業(yè)也都大力開展了人才梯隊建設(shè)，有的取得較大成功，但有相當(dāng)一部分企業(yè)人才梯隊建設(shè)效果并不理想。究其原因，主要表現(xiàn)為以下幾點：
1、盲目跟風(fēng)，缺乏長期規(guī)劃
一些企業(yè)對人才培養(yǎng)沒有引起足夠重視，或者即使重視人才培養(yǎng)的價值，也不愿意進行資金、人力的投入，所以企業(yè)在制定人才規(guī)劃時，普遍追求“時髦”，別人做培訓(xùn)，我也做培訓(xùn)，別人培訓(xùn)什么，我也培訓(xùn)什么。這些企業(yè)在人才培養(yǎng)方面是人云亦云，沒有意識到培養(yǎng)優(yōu)秀人才對企業(yè)的重要性，更加沒有建立長期人才培養(yǎng)機制的前瞻視角，只看重眼前的培訓(xùn)效果，對于企業(yè)的長遠發(fā)展也缺乏戰(zhàn)略眼光。這種沒有清晰了解目前員工的能力狀況，沒有構(gòu)建一個清晰的人才培養(yǎng)目標(biāo)，就開始進行“常規(guī)”的人才培養(yǎng)，不僅浪費企業(yè)資源，而且不利企業(yè)的長期發(fā)展。
2、重資歷業(yè)績，輕發(fā)展?jié)摿?/p>
很多企業(yè)特別是民營企業(yè)，在選拔后備人才時，較多地關(guān)注資歷、業(yè)績、專業(yè)技能，對發(fā)展?jié)摿Α㈩I(lǐng)導(dǎo)力等比較忽略。它們選人是為了滿足今天工作的需要，因此是否具備今天工作要求的技能尤為重要。而像很多發(fā)展成熟的外資企業(yè)，則比較重發(fā)展?jié)摿�，他們選拔人才是為了明天用人，而不是今天，更看重應(yīng)聘者能否適應(yīng)企業(yè)的文化，能否和企業(yè)的核心價值理念保持一致，能否有潛力在企業(yè)呆較長的時間，與企業(yè)共同成長。
3、重理論培訓(xùn)，輕實戰(zhàn)鍛煉
一些企業(yè)在啟用了人才培養(yǎng)項目后，開發(fā)了一系列培養(yǎng)課程，把培養(yǎng)等同于培訓(xùn)，而培訓(xùn)也多以理論培訓(xùn)為主，企業(yè)外聘專家、教授來進行授課，這些專家大多是“學(xué)院派”，理論知識扎實，但是實踐經(jīng)驗匱乏。人才培養(yǎng)變成了將理論知識填鴨式的傳授給培訓(xùn)對象，忽視了與管理實踐的結(jié)合，更加忽視了培養(yǎng)員工在實踐過程中解決問題能力。
4、重培養(yǎng)形式，輕跟蹤反饋
忽視了培養(yǎng)對象的能力變化情況，后期也沒有進行定期的能力跟蹤反饋評估，這樣的操作模式只是重視了人才培養(yǎng)的形式，忽視了人才培養(yǎng)的內(nèi)涵與真正價值，以致產(chǎn)生“培訓(xùn)年年搞，還是一個樣”的情況。
5、重強制培訓(xùn)，輕員工興趣
許多企業(yè)進行人才培養(yǎng)時，主要的操作方式就是將培訓(xùn)對象集中到一個課室進行課堂教學(xué)，內(nèi)容枯燥。授課完畢也意味著培訓(xùn)結(jié)束。在整個過程中，忽視了培養(yǎng)對象的個人學(xué)習(xí)興趣，也忽視了培養(yǎng)對象的學(xué)習(xí)動機和意愿。
6、備而不用，用而不備
一是備而不用，一些企業(yè)讓人才長期在替補庫上備著，很久得不到提拔，這就會造成員工一聽到后備兩個字就害怕，擔(dān)心自己長期備著沒有發(fā)展機會。二是用而不備，少數(shù)沒有被進入人才庫的人，也沒有經(jīng)歷過任何培養(yǎng)鍛煉，就因為表現(xiàn)優(yōu)秀等一些籠統(tǒng)的原因被破格提拔，將一眾后備人才變成了墊背。
二、人才梯隊建設(shè)的思路與方法
人才梯隊建設(shè)的目標(biāo)是，以“能力培養(yǎng)”為重點，以“后備人才庫”為支撐，以“崗得其人，人適其崗”為目標(biāo)，主要解決人才從哪來如何發(fā)展好、怎么留得住等方面的問題。其基本思路，就是要構(gòu)建“一個模子”、“一把尺子”、“一步梯子”，“一個模子”是指人才標(biāo)準(zhǔn)體系，“一把尺子”是指人才評價體系，“一步梯子”是指人才發(fā)展體系，三者構(gòu)成了人才梯隊建設(shè)的三大體系。按照這個思路，本文將人才梯隊建設(shè)的方法和內(nèi)容按照流程先后順序歸納為八個步驟，簡稱“天龍八步”：
1、第一步：梳理發(fā)展通道
企業(yè)應(yīng)當(dāng)將公司現(xiàn)有的崗位分層級分類別進行梳理，為人才構(gòu)建良好的發(fā)展通道。一般來說，至少要分為管理類和專業(yè)類兩個通道，根據(jù)企業(yè)的實際情況，還可以增加多個通道，如技術(shù)通道、技能通道、營銷通道等，目的是淡化“官本位”導(dǎo)向，避免“一條腿短、一條腿長”，使員工能夠根據(jù)自身條件，選擇適合自己的發(fā)展通道。在橫向上，應(yīng)當(dāng)建立各通道之間的橫向流通;在縱向上，要將這些通道進行分層，形成一種梯隊，比如管理通道可分為高層、中層、基層，當(dāng)然企業(yè)還可以根據(jù)情況分更多的層級。
2、構(gòu)建人才標(biāo)準(zhǔn)
對人才的培養(yǎng)，既看顯績，又看潛績。因此，人才標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)包括為三個部分：績效、任職資格、勝任力�？冃侵腹ぷ鹘Y(jié)果，任職資格是指冰山以上的知識、學(xué)歷、專業(yè)技術(shù)資格、資歷、經(jīng)驗等，勝任力模型是指冰山以下的能力、個性、動機、價值觀、職業(yè)興趣等素質(zhì)�？冃Ш腿温氋Y格是人才選拔時汰劣的標(biāo)準(zhǔn)，而勝任力模型則是擇優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)，也是人才梯隊建設(shè)關(guān)注的核心。勝任力模型應(yīng)當(dāng)參照領(lǐng)導(dǎo)力梯隊模型的分層分類形式來構(gòu)建(如下圖)，與職業(yè)發(fā)展通道相對應(yīng)，形成清晰明確的能力地圖。