人才不去大企業(yè)了，這是為什么?以下是小編為大家整理的這四種大企業(yè)病讓8090后望而卻步的詳細(xì)內(nèi)容，希望能幫到各位讀者，更多內(nèi)容請瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　大企業(yè)招不到人，或者年輕人先不選大企業(yè)，這些是以前不可想象的事情。為什么會出現(xiàn)這種情況呢?大企業(yè)病顯然是一個重要的因素，這讓越多的年輕人對大公司失去興趣。人才的流失只是大企業(yè)病帶來的一個后果，更嚴(yán)重的后果還包括錯過發(fā)展機遇、業(yè)務(wù)下滑、甚至公司垮臺。

　　大企業(yè)病一：固步自封

　　病因

　　清華控股有限公司董事長徐井宏認(rèn)為，任何一個企業(yè)，從小到大、從弱到強，它的生命周期中會經(jīng)歷很多的階段，不同的階段有不同的規(guī)律，如果跟不上這個規(guī)律，沒有進行改變，就會得病。

　　案例

　　清華控股曾經(jīng)得過大企業(yè)病，沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)律不斷突破，企業(yè)結(jié)構(gòu)變得雜、亂、散、缺。2012年重新進行業(yè)務(wù)布局的變革，定位了一個方向——要成為運營、投資、孵化創(chuàng)新性企業(yè)，這才有了今天的清華控股。

　　藥方

　　徐井宏認(rèn)為，企業(yè)在發(fā)展過程中一定要按照外部市場的變化和內(nèi)部形態(tài)的變革進行改變。另外要讓最好的人才和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來，這需要三個機制的推動：第一，充分授權(quán)的業(yè)務(wù)決策，業(yè)務(wù)就是要由懂業(yè)務(wù)的人去做;第二，以審計為原則的監(jiān)督約束機制，大公司要通過審計去管理;第三，以增量為原則的考核激勵機制，企業(yè)做得好，一定是團隊、企業(yè)和人才一起獲得回報。

　　大企業(yè)病二：機構(gòu)臃腫

　　病因

　　匯源果汁集團有限公司董事長朱新禮認(rèn)為，公司的病不在于大和小，而在于體制和機制，體制是公司架構(gòu)，機制是薪酬體系、企業(yè)文化等。大公司往往會得機構(gòu)臃腫的病，原因是部門設(shè)置太多、企業(yè)效力降低、內(nèi)耗日益嚴(yán)重。

　　案例

　　匯源成立24年，經(jīng)常把部門拆散、合并、再分開、再合并，三年一大折騰、一年一小折騰，這是為了預(yù)防病。

　　藥方

　　朱新禮認(rèn)為，最重要的預(yù)防就是你的架構(gòu)設(shè)置，有時候部門設(shè)置越多，你的企業(yè)效力越低，內(nèi)耗會越來越嚴(yán)重。但是你公司大了，部門必然要多，所以要把公司分層，近幾年來我們一直提倡放權(quán)、明責(zé)、聚焦。

　　大企業(yè)病三：決策者頭腦發(fā)熱

　　病因

　　上海(均瑤)集團有限公司副董事長兼總裁王均豪認(rèn)為，大企業(yè)肯定都會生病，最大的病因是企業(yè)的決策者，他頭腦一發(fā)熱是致命的。企業(yè)文化沒有錯、企業(yè)主頭腦不發(fā)熱、法人治理結(jié)構(gòu)到位，企業(yè)問題不會太大。

　　案例

　　所謂的世界500強主要以營業(yè)額為主，實際上是世界500大，很多企業(yè)為了進世界500強，為了這個營業(yè)額拼命讓自己膨脹、膨脹，最后把自己脹掉了。王均豪舉例分析，從公司角度，我們要做的不是一個軍艦，軍艦做大的時候就要做成航空母艦，上面有戰(zhàn)斗機、直升機，而不是把軍艦本身做得越來越大，調(diào)頭都調(diào)不了。

　　藥方

　　做企業(yè)不是做第一大，要做第一強，在每個行業(yè)里面做到全國數(shù)一數(shù)二，乃至有國際競爭力。

　　王均豪建議，企業(yè)家真的要靜下心來，先把企業(yè)的“墓志銘”想清楚，特別是引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人，要把文化、戰(zhàn)略的實施想清楚，到底要干嘛。再順便做點事，賺點錢，而不是完全是為了賺錢，這樣只會有一點小感冒而已，不至于出現(xiàn)大病。

　　大企業(yè)病四：溝通不暢

　　病因

　　以自身跨國企業(yè)的經(jīng)驗來看，意大利芬梅卡尼卡集團大中華區(qū)總裁Davide Cucino認(rèn)為，大企業(yè)病主要有以下原因：

　　首先，文化的維度，在不同的國家需要適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕?第二，全球業(yè)務(wù)分布點數(shù)量多，在產(chǎn)品的交付、制造、售后、供應(yīng)鏈方面會有挑戰(zhàn);第三，跨國企業(yè)通常有著不同的商業(yè)模式，過于集中化地管理和決策會導(dǎo)致行動和決策的步伐被拖慢;第四，在不同國家不同的網(wǎng)速和條件下，溝通交流會存在一些困難。

　　案例

　　去年12月31日之前，芬梅卡尼卡集團在不同的領(lǐng)域有不同的品牌名稱，甚至有時候，同一個產(chǎn)品會有不同的名稱，這種模式可能會造成嚴(yán)重的效率。有時候，客戶走訪也會出現(xiàn)重復(fù)，相互并不知情，相當(dāng)混亂。

　　藥方

　　Davide Cucino認(rèn)為，要改變公司這種氛圍和文化應(yīng)該這樣做：盡量少地去做集中化決策，只是按照必要的程度去執(zhí)行;以同一品牌跟市場接觸;通過優(yōu)化程序去控制設(shè)計、制造的成本;充分利用供應(yīng)商，降低供應(yīng)鏈成本;同時，用同一張面孔、同一個聲音與市場接觸。