由技術(shù)人員向管理人才轉(zhuǎn)變的道路上充滿了荊棘與挑戰(zhàn)，雖然有比爾蓋茨、柳傳志這樣的成功案例，但是也不乏有很多失敗者。以下是小編為大家整理的如何培養(yǎng)管理能力的詳細內(nèi)容，希望能幫到各位讀者，更多內(nèi)容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
企業(yè)在發(fā)展過程中都希望有更多的復合型人才，這種復合型人才通常是指既有技術(shù)又懂管理的人員，企業(yè)對這類人員的一般定位是想其可以對技術(shù)人員進行管理，而不是簡單的行政管理。這種復合人才一直比較稀缺，企業(yè)在培養(yǎng)上也有所投入。
如今，在很多企業(yè)中，尤其是高新技術(shù)企業(yè)，技術(shù)人員比其他人員往往更有機會成為管理人才，一方面是由于技術(shù)人員在其崗位上表現(xiàn)出自己的核心技術(shù)價值，容易得到領(lǐng)導的賞識，另一個方面技術(shù)人員在崗位上工作了幾年之后自然而然想走上管理的道路。但是，實際情況時，由技術(shù)人員向管理人才轉(zhuǎn)變的道路上充滿了荊棘與挑戰(zhàn)，雖然有比爾蓋茨、柳傳志這樣的成功案例，但是也不乏有很多失敗者。那么，在技術(shù)人員朝著管理人才前進的道路上，應該如何培養(yǎng)其管理職業(yè)能力呢?
趙磊老師認為在技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)化，一方面取決于個人，另一方面取決于組織，即培養(yǎng)系統(tǒng)流程方式的落實。
對于個人層面上，結(jié)合多年研究經(jīng)驗，提出以下幾個建議：
第一、個人認識上的改變，由技術(shù)向管理轉(zhuǎn)變中，個人應該轉(zhuǎn)變個人角色，由個人成功向組織成功轉(zhuǎn)變。職業(yè)價值觀應該由“技術(shù)型”(關(guān)注專業(yè)技術(shù))向“管理型”(追求管理職責和企業(yè)發(fā)展)轉(zhuǎn)變。而很多管理人員在轉(zhuǎn)型過程中在意識上并沒有轉(zhuǎn)變角色的意識，始終認為只有在專業(yè)領(lǐng)域中保持自己的權(quán)威，才能確立自己在公司的地位。曾接觸過一家企業(yè)，其技術(shù)人員提升到管理層面，但是經(jīng)過一段時間后確實不能勝任，事后自己表示角色上無法轉(zhuǎn)變。技術(shù)人員時僅僅是自己事情的完成，但是成為管理人員后面對的不僅僅是自己的事情，而應該在了解成員能力后思考如何進行分工、如何激勵團隊，面對事情需要思考如何管控風險等。真正地了解做好“一個人的事”和帶領(lǐng)“一群人”把事情做好的區(qū)別，認識上的轉(zhuǎn)變應該由只管自己轉(zhuǎn)向大家進步;
第二、技巧方面，需要注意以下三點：溝通上，向管理層轉(zhuǎn)變之后應該需要有更多的溝通工作，此時應該提高溝通的技巧，主動進行溝通;目標制定上，作為技術(shù)員工時更多是自己的能力，而提升轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韺雍螅瑧摳鶕?jù)團隊成員不同能力將目標進行分解;激勵及約束體制建立上，由于成員各自動機不同，其需要也會不同，應該采取不同的激勵方式進行，有這樣一個小故事，三個人過獨木橋，橋晃晃悠悠的看著很危險，大家都不前進，老板分別采用金錢、感情、危機三種不同的激勵方式，最后大家都通過了。這需要管理者了解員工不同的需要，通過滿足個人需要調(diào)動員工積極性;
第三、管理經(jīng)驗方面，這里主要是指個人領(lǐng)導魅力的提升，有一項研究表明，有超過一半的領(lǐng)導魅力的建立，不在于你怎么說，而在于你無言時的表現(xiàn)。所以管理者要學會自如地掌控肢體語言，展示平易近人的一面。其次，作為領(lǐng)導應該提高決策判斷能力，廣學善謀，以遠見卓識服人，不僅在自己工作中要處理各種技術(shù)問題，還要能夠?qū)ο聦偬峁┱_的技術(shù)指導。作為領(lǐng)導者要比普通技術(shù)人員站得高、看得遠、想得深，要學會用“放大鏡”看清上情，用“望遠鏡”看清外情，還要用“顯微鏡”看清下情。
以上是在個人想要由技術(shù)層面轉(zhuǎn)向管理層時的一些建議。然后再對組織層面上提出三點建議：
第一、對人員動機的了解，企業(yè)中并非所有人員都想成為管理人員，組織在日常工作中應該了解成員的動機，在此基礎(chǔ)上對其成為管理層人員后未來的責任、工作內(nèi)容、工作環(huán)境及配套的激勵方案等進行細化說明，使員工清楚的了解進入管理干部后的工作，使其可以根據(jù)了解進行自主選擇;
第二、分析與建設(shè)核心技術(shù)崗位能力模型，組織應該對核心技術(shù)崗位進行能力模型分析，使員工清楚進入管理層需具備哪些能力、知識經(jīng)驗等，這樣可以使員工明確自己的努力方向、提升空間;建立明確的績效標準，要學會依靠清楚的標準監(jiān)督績效，設(shè)立普通標準并根據(jù)這些標準進行一致性比較。
第三，規(guī)劃晉升臺階，組織應該在建立核心技術(shù)崗位能力模型后，規(guī)劃晉升的臺階，通過這種激勵方式，對員工個人經(jīng)驗、知識等進行階段性評估與判斷，使員工清晰自己進步的道路，并且在康莊大道的指引下不斷進步。合理的晉升臺階，可以調(diào)動員工的積極性，降低離職率，激發(fā)員工潛力，為員工提供充分展示自己才華的機會，使員工和公司共同進步。
組織通過這三方面的建立可以更好的實現(xiàn)系統(tǒng)性培養(yǎng)目標。
總之，由技術(shù)人員轉(zhuǎn)向管理人員，當這個問題是個人提出時，應注意認識、技巧及管理經(jīng)驗方面的一些轉(zhuǎn)變，而作為組織層面則需要了解人員動機、分析與建立核心技術(shù)崗位模型及規(guī)劃晉升臺階這三方面的努力。