關(guān)于人的能力培養(yǎng)，聽到過一句話“培養(yǎng)人才最好的方法就是讓他做老板!”言下之意是，只要給了員工“平臺”，他自然就會去想辦法，去學習，能力自然就會成長。這樣的理解正確嗎?以下是小編為大家整理的培養(yǎng)人才最好的方法就是讓他做老板的詳細內(nèi)容，希望能幫到各位讀者，更多內(nèi)容請瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　上述的理解聽起來似乎很有道理，而且看起來也是相當?shù)暮啽阋仔�，恐怕也的確符合了當下絕大多數(shù)中國企業(yè)經(jīng)營者的想法，但遺憾的是，企業(yè)卻不能幻想僅僅通過這樣的方式，就能培養(yǎng)出企業(yè)所需要的人材。

　　進行一個很簡單的邏輯推理，中國經(jīng)濟的增速近年來持續(xù)下滑，許多企業(yè)關(guān)門倒閉或陷入經(jīng)營困境，可以看到，就連眾多真正的“大老板”面對企業(yè)的現(xiàn)狀也都對束手無策，而那些通過“內(nèi)部獨立核算”而形成的虛擬的“小老板”(相對企業(yè)經(jīng)營者而言，他們的“平臺”更小，激勵也更少)，他們又如何能夠解決企業(yè)面臨的問題而成為人材呢?

　　一個人想要在工作中取得好的業(yè)績，需要具備兩個必要條件：動機(或態(tài)度)和能力。動機指的是一個人是否存在著想把事情做好的主觀意愿，而能力則是一個人是否能把事情做好的生理(包括知識、技術(shù)、思維方式等)條件。

　　讓一名員工“當老板”，會讓該員工產(chǎn)生動機，但卻忽視了員工能力成長的問題，僅僅是通過搞“內(nèi)部獨立核算”等方式讓員工當“小老板”，是不足以培養(yǎng)出人材并持續(xù)有效地提升企業(yè)業(yè)績的。

　　“給平臺，重激勵”的方式只能在員工的“動機”層面給予刺激，卻不能在一定的時間范圍內(nèi)實質(zhì)性地提升員工的“能力”。然而，在當下企業(yè)的人力資源管理中，“動機”并不是真正的核心問題，核心問題是“能力”。

　　70年代末的農(nóng)村為了解決“吃大鍋飯”的問題，推行了“分田到戶”的政策，其本質(zhì)上就是“給平臺，重激勵”的模式，當時在極大程度上調(diào)動了農(nóng)民的積極性(即動機或態(tài)度)，勞動效率大幅提高。

　　但同樣的政策放在今天卻失去了當初的效用，今天的農(nóng)村不是在搞“分”(分田到戶)，而是在搞“合”(土地流轉(zhuǎn))，即把過去分給家庭的土地又流轉(zhuǎn)到一起，由專業(yè)的合作社來進行經(jīng)營。

　　為什么要這樣做?因為對于今天的農(nóng)民而言，“動機”已經(jīng)不是制約勞動效率的障礙，真正的障礙是他們的“能力”，憑借著農(nóng)民們面朝黃土背朝天的辛勤勞動，已經(jīng)無法與來自美國的高度機械化和自動化的大型農(nóng)場相抗衡，農(nóng)民們的工作方式需要大幅度地創(chuàng)新，而這已不是靠他們的“動機”就能解決的問題了。

　　采用“給平臺”的方式讓員工自行成長，來源于這樣一個理論：“在強烈的動機刺激下，員工自己會想辦法提升能力。正所謂‘態(tài)度決定成敗’。”從哲學層面上來看，這個理論是正確的。

　　但是企業(yè)的經(jīng)營是有限制條件的，比如，是有既定的目的、目標的，企業(yè)不可能漫無目的地等待員工自己去成長，而承擔因此帶來的一切低效的結(jié)果，進而在競爭激烈的市場上隨波逐流地發(fā)展。因此，企業(yè)必須要主動地去幫助員工提升能力，從而確保企業(yè)目的、目標的順利實現(xiàn)。

　　任何工作都具有內(nèi)在的規(guī)律，即科學性�，F(xiàn)場操作類的工作存在著許多提高效率和品質(zhì)的“技巧”，而管理技術(shù)類的工作則存在著某種正確的“思維方式”，掌握了這些內(nèi)在規(guī)律的員工我們稱之為“專業(yè)人士”，也就是我們所想要的人材了。如果讓員工自己去摸索工作中的這些內(nèi)在規(guī)律，將存在著很大的不確定性，員工的成長有可能變得非常緩慢甚至停滯不前。

　　很簡單地打個比喻，如果你要培養(yǎng)一名優(yōu)秀的乒乓球運動員，就不能只是提供給他一副球拍，給他機會去參加各種獎金豐厚的比賽，用這樣的“給平臺，重激勵”的方式來促使他自己摸索，自己成長;

　　相反的，應該提供給他一名有經(jīng)驗的教練，陪他一起練習，指導他如何發(fā)球，如何揮拍，如何站位，等等，將乒乓球運動的內(nèi)在規(guī)律一點一滴地傳授給他，這樣才能高效地培養(yǎng)出優(yōu)秀的乒乓球運動員，這不正是現(xiàn)實中我們所看到的真實狀況嗎?企業(yè)的人材培養(yǎng)也是一樣的道理，因此必須要建立起能夠高效地培養(yǎng)人材的科學的體系。

　　更何況，想要讓員工自己去摸索工作中的內(nèi)在規(guī)律，需要員工不斷地進行鉆研創(chuàng)新，而“重激勵”的模式又會帶來“成果主義”的傾向，引導員工關(guān)注短期利益，可以說與提高員工的能力完全是背道而馳的。

　　從這個意義上講，稻盛和夫所倡導的阿米巴經(jīng)營絕非是大多數(shù)企業(yè)所想象的“給平臺，重激勵”的利益捆綁模式，而是真正著眼于通過激發(fā)創(chuàng)新，提升員工能力的經(jīng)營模式。正如稻盛和夫所著之《阿米巴經(jīng)營》一書中提到：

　　“通過各種方法鉆研創(chuàng)新，增加銷售額，同時徹底壓縮經(jīng)費開支，這就是經(jīng)營的原則。”

　　“我認為過分地強調(diào)對核算狀況的貢獻，像其他公司一樣用與業(yè)績掛鉤的物質(zhì)獎勵來調(diào)動員工的積極性似乎非常危險的。”

　　“京瓷的經(jīng)營是按照實力主義，而歐美有許多企業(yè)卻采用成果主義。”

　　“當業(yè)績出現(xiàn)滑坡、薪酬被削減時，大多數(shù)員工就會心懷不滿、怨恨和嫉妒，所以從長遠的眼光來看，成果主義反而會使人心渙散。”

　　“對于阿米巴的評價，其目的不是讓各阿米巴在公司內(nèi)部形成競爭，而是認為理想的企業(yè)應該是相關(guān)部門在和諧相處的同時，能夠自覺地提升各自的實力。”