今天的企業(yè)，單純建立崗位勝任力模型不能保證員工能力持續(xù)與公司業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配，而建立一個(gè)普適的高潛力標(biāo)準(zhǔn)從根本上可以保證人才和組織持續(xù)雙贏。以下是小編為大家整理的80%以上的企業(yè)從來不知如何對(duì)人才評(píng)估進(jìn)行管理的詳細(xì)內(nèi)容，希望能幫到各位讀者，更多內(nèi)容請(qǐng)瀏覽(yjbys.com/hr)。
80%以上的企業(yè)從來不知如何對(duì)人才評(píng)估進(jìn)行管理?您首先可能會(huì)質(zhì)疑我這個(gè)數(shù)據(jù)是否客觀�；蛘吣蛐难劾镎J(rèn)為我根本就不是專業(yè)人士，在您服務(wù)的企業(yè)里面，你們有嚴(yán)格的人才評(píng)估管理程序，也有科學(xué)的人才評(píng)估工具。
首先，我想問一下：您的這套人才評(píng)估管理程序是否可以得到有效的執(zhí)行呢?
最近，我受一家剛上市的公司委托，幫助他們尋訪、評(píng)估與引薦戰(zhàn)略投資總監(jiān)候選人，我在這個(gè)崗位上認(rèn)識(shí)很多優(yōu)秀的候選人。但引薦一輪人才下來后，發(fā)現(xiàn)客戶的高層壓根就不愿意聘用任何一位在戰(zhàn)略研究和投融資領(lǐng)域的資深人士，因?yàn)槟俏桓邔又幌肫赣帽人畹娜诉x，這樣他可以繼續(xù)主導(dǎo)這一塊業(yè)務(wù)，后來他們把崗位調(diào)整為戰(zhàn)略投資經(jīng)理，不過任然希望之前推薦的總監(jiān)人士接受他們這樣的崗位的面試安排，于是我直接放棄這樣的客戶和職位訂單。
在今天大部分的中國企業(yè)里面，經(jīng)理的權(quán)限是非常大的，他們可能會(huì)出現(xiàn)任人唯親、或者帕金森定律式的選人理念——不找優(yōu)秀的，只招比自己差的，所以即使您制定了一套嚴(yán)格的人才評(píng)估管理程序，但也因?yàn)檎衅傅臎Q策組織導(dǎo)致流于形式。
其次，人才管理發(fā)展到今天，也還沒有一套經(jīng)得起100%驗(yàn)證的體系、流程、和工具：
您認(rèn)為的嚴(yán)格的人才評(píng)估管理程序是否經(jīng)得起實(shí)際效果的檢驗(yàn)——即經(jīng)過這套評(píng)估程序后確定的人選們有多少在新的崗位上表現(xiàn)出組織期待的績效?如果您能確保90%以上的勝任成功率，那么您已經(jīng)超過德魯克的研究成果了——人事決策成功率在30%。您所在的企業(yè)應(yīng)該是一家偉大而卓越的企業(yè)。
您所謂的科學(xué)的人才評(píng)估工具是什么?弗蘭克.施密特和約翰.亨特分析與總結(jié)近85年來關(guān)于評(píng)估預(yù)測人才表現(xiàn)方面的研究成果：非結(jié)構(gòu)化人才測評(píng)預(yù)測準(zhǔn)確性為14%、背景調(diào)查準(zhǔn)確性7%、相似工作經(jīng)歷與年限測試3%、筆跡分析0.04%(下次誰說懂筆跡分析人才測評(píng)可以直接鄙視啦)、樣例測試(安排受試者完成與其負(fù)責(zé)崗位工作中類似的工作樣例并評(píng)估他們的表現(xiàn))29%、一般認(rèn)知能力測試26%、結(jié)構(gòu)化測試26%。說實(shí)話，沒有準(zhǔn)確率達(dá)到50%以上的工具。
沒錯(cuò)，這就是我們?nèi)瞬旁u(píng)估實(shí)際的效果、以及所謂的科學(xué)工具方法的現(xiàn)狀，但更糟糕的是：大部分企業(yè)是為了評(píng)估而評(píng)估，從來沒有真正聚焦人才評(píng)估的目的而來構(gòu)建合理的有效管理流程。
人才評(píng)估的目的是什么?就是要確保做出的人才決策是成功的，人才能夠勝任新崗位。
以前績效優(yōu)異的人才，經(jīng)此流動(dòng)后(因?yàn)橐叫聧徫簧�，也許是新企業(yè)的新崗位、也許是新業(yè)務(wù)的新崗位等等)能否具有可移植性呢?
億康先達(dá)的費(fèi)羅迪認(rèn)為可移植性會(huì)遭遇5個(gè)P的挑戰(zhàn)：process(流程)、platform(平臺(tái))、product(產(chǎn)品)、people(團(tuán)隊(duì))、politics(文化氛圍)。
他認(rèn)為以前高績效的員工，被派遣到新的崗位上基于以上的原因未必會(huì)繼續(xù)表現(xiàn)出高績效，要確保高績效員工勝任新崗位，必須擁有高潛力。
所以人才評(píng)估就是要通過建立高潛力員工的勝任標(biāo)準(zhǔn)來確保新的人事決策實(shí)現(xiàn)高績效。
在人才評(píng)估里面，潛力勝于績效。在今天的不確定性商業(yè)環(huán)境下，依靠過去業(yè)績表現(xiàn)來預(yù)測未來的績效已然失效。億康先達(dá)在高管聘用總結(jié)出以下高潛力標(biāo)準(zhǔn)：
1、求知欲，即好奇心，保持謙虛、開放和持續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度。
2、洞察力，指分析與判斷能力。
3、溝通力，指善于傾聽以及豐富的影響能力。
4、意志力，指有堅(jiān)持和嚴(yán)于律己的精神。
5、高情商：指同理心、和管理他人關(guān)系的能力。
6、八項(xiàng)能力：戰(zhàn)略導(dǎo)向(全流程思維或全生命周期管理的思維)、市場洞察力(深刻理解外部客戶與市場競爭對(duì)業(yè)務(wù)的影響)、績效導(dǎo)向(致力于提升業(yè)績)、客戶影響力(為客戶服務(wù)的熱情)、協(xié)作能力與影響力、組織建設(shè)能力(選拔與培養(yǎng)優(yōu)秀人才的能力)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力(團(tuán)隊(duì)凝聚力)、變革能力(組織變革和人事調(diào)配能力)。
谷歌對(duì)于谷歌人的一些潛力勝任標(biāo)準(zhǔn)：
1、較強(qiáng)的解決問題的能力。
2、較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。
3、領(lǐng)導(dǎo)力(非職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)力)。
4、適應(yīng)不確定性的能力。
5、盡責(zé)心(把自己當(dāng)企業(yè)主而非雇員的精神)。
無論是億康先達(dá)，還是谷歌，他們都聚焦于自己的高潛力的勝任標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)置面試流程、工具與方法。也就是說，如果要做好人才評(píng)估工作，您首先得建立屬于自己企業(yè)的高潛力的標(biāo)準(zhǔn)，如果沒有高潛力員工的標(biāo)準(zhǔn)，或者這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不能確保員工能勝任崗位工作，那么人才評(píng)估毫無意義。
今天的企業(yè)，單純建立崗位勝任力模型不能保證員工能力持續(xù)與公司業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配，而建立一個(gè)普適的高潛力標(biāo)準(zhǔn)從根本上可以保證人才和組織持續(xù)雙贏。
如果把人才評(píng)估作為人才與組織長期發(fā)展雙贏的定位，那么基于傳統(tǒng)的組織、與崗位管理的人才招聘、選拔就會(huì)需要從組織體系上、聘用流程上做徹底的改變。
首先，組織層面，公司得設(shè)立相應(yīng)層級(jí)的招聘委員會(huì)，確保人才招聘錄用權(quán)限不在從屬某個(gè)部門經(jīng)理，而是屬于公司、團(tuán)隊(duì)。
其次，在招聘流程上，因?yàn)橐ＷC人才與組織的持續(xù)相匹配，那么評(píng)估過程必須更加嚴(yán)格、謹(jǐn)慎而認(rèn)真。
這就是為什么，無論是億康先達(dá)，還是谷歌這樣的組織，在企業(yè)里面會(huì)設(shè)置招聘委員會(huì)，會(huì)有相對(duì)比較冗長的招聘流程的主要原因吧。
如果人才潛力符合企業(yè)的勝任標(biāo)準(zhǔn)，即使過去他的履歷并不十分好看，那么未來他也會(huì)表現(xiàn)出很好的業(yè)績。今天企業(yè)做人才評(píng)估，應(yīng)該明白潛力勝于績效、復(fù)雜勝于規(guī)模。不要犯了刻舟求劍的思維模式，依據(jù)經(jīng)歷和企業(yè)背景放棄了那些真正高績效的優(yōu)秀人才，要知道在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，知識(shí)更新非�？�，真正優(yōu)秀的人才早已經(jīng)開始利用這個(gè)時(shí)代的學(xué)習(xí)便利性快速的吸收和提升自己能力。
作為在人才聘用領(lǐng)域的發(fā)燒友的筆者，也堅(jiān)信，未來那些能夠持續(xù)幫助企業(yè)尋訪、并挑選出高潛力人才的伯樂會(huì)是企業(yè)人才管理服務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴。