與進(jìn)行詳細(xì)的市場分析和制定一個(gè)循序漸進(jìn)的計(jì)劃來逐步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)不同，顛覆性創(chuàng)新者是靈活的，他們先向前邁進(jìn)一步，收集反饋信息，并作出相應(yīng)調(diào)整。以下是小編為大家整理的個(gè)人職業(yè)發(fā)展也需要有“顛覆性創(chuàng)新”，希望能幫到你哦，更多內(nèi)容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
轉(zhuǎn)行并不那么容易判斷，因?yàn)樗葥Q工作更難以界定。但許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家和社會(huì)學(xué)家認(rèn)為，轉(zhuǎn)行這種大轉(zhuǎn)變正變得越來越普遍，并有大量研究案例支持這種觀點(diǎn)。
克萊頓·克里斯坦森(Clayton M. Christensen)的相關(guān)理論。
許多哈佛商業(yè)評論讀者一定熟知，克里斯坦森是“顛覆性創(chuàng)新之父”。顛覆性創(chuàng)新的觀點(diǎn)認(rèn)為，最成功的創(chuàng)新，是那些能開辟新市場和重新構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的，這種創(chuàng)新往往具有顛覆性。
大量研究數(shù)據(jù)顯示，顛覆性思考能提高產(chǎn)品、公司甚至國家的成功幾率。我們的投資基金聚焦于具有顛覆性業(yè)務(wù)公司的股票，在過去10年中，我們的獲利相當(dāng)可觀，勝過許多相關(guān)指數(shù)。
我相信這種顛覆作用在個(gè)人層面同樣有效，不僅是那些顛覆性創(chuàng)新的企業(yè)家，還包括在公司內(nèi)或組織間變動(dòng)的人士。曲折的職業(yè)路徑，現(xiàn)在可能變得更普遍，但最好不要變動(dòng)的太隨意。
為什么要顛覆?
當(dāng)然不是每個(gè)人都要摒棄傳統(tǒng)路徑，尤其是當(dāng)你致力于一個(gè)有抱負(fù)的且未來可期的目標(biāo)時(shí)，比如在公司里管理一個(gè)部門，或者在你所屬行業(yè)中處于高層的位置，這種情況下顛覆是沒有必要的。你所追求的就是克里斯坦森所說的持續(xù)性創(chuàng)新：公司能在原來的基礎(chǔ)上發(fā)展得更好，能給已有的客戶提供更多的價(jià)值。
對于個(gè)人來講，如果你已達(dá)到某個(gè)高峰，并且你懷疑自己將不會(huì)因爬上頂峰而高興的時(shí)候，和公司進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新一樣，你就該顛覆自己了。
首先，你需要避開競爭。
當(dāng)你還在遵循就業(yè)市場過時(shí)的價(jià)值表現(xiàn)維度而艱難自我改進(jìn)時(shí)，你面臨的風(fēng)險(xiǎn)顯然大過需求。盡管你做事可靠，但如果不夠出色，許多同齡人也同樣可以有效完成你的工作，并且，后起之秀可能完成得更迅速、更實(shí)際。
其次，顛覆或許給你帶來更大回報(bào)。
不可否認(rèn)，顛覆性的業(yè)務(wù)創(chuàng)新往往作為一種低成本的替代品出現(xiàn)，逐漸代替現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)。當(dāng)然，你不會(huì)去接受降低自己價(jià)值的職業(yè)路徑策略。但是，當(dāng)你顛覆自我，你需要一套新的指向性策略。
在某些情況下，你可能會(huì)采取減薪來換取一個(gè)更深入的方向;畢竟，顛覆的最后階段，對你創(chuàng)造的東西需求會(huì)更高。另一些情況下，在削弱你在新職位、新組織或行業(yè)中的競爭的同時(shí)，你甚至能提高收入。
請記住，當(dāng)涉及到個(gè)人顛覆，回報(bào)不僅是經(jīng)濟(jì)上的，還會(huì)有心理和社會(huì)層面的。
自我顛覆四法則
和偏好顛覆性創(chuàng)新的人一樣，我花了大量時(shí)間思考如何將它應(yīng)用于職業(yè)轉(zhuǎn)型上，并與很多人討論，這些人搖擺不定的態(tài)度和我很相似。我們似乎都遵循了四項(xiàng)原則，也都或多或少基于克里斯坦森為企業(yè)所設(shè)定的四項(xiàng)規(guī)則之上。
1. 鎖定能被更有效滿足的需求
顛覆性創(chuàng)新的一個(gè)核心原則是客戶控制資源分配，并且他們不買產(chǎn)品，而是“租用”產(chǎn)品來滿足其需要。顛覆者尋找那些尚未得到很好滿足的需求。他們致力于沒人或者沒人想進(jìn)入的市場。經(jīng)典的案例是Salesforce.com：一個(gè)簡單，價(jià)格低廉，基于云的系統(tǒng)，最初只是想為中小企業(yè)提供服務(wù)，通過顛覆性創(chuàng)新，成為領(lǐng)先的客戶資源管理軟件的供應(yīng)商。
希瑟·庫格林的故事是這樣的，她放棄了高盛公司證券銷售副總裁的位置，幫助建立赫德森·斯特里特(Hudson Street)公司，一家獨(dú)立經(jīng)營的子公司，這家公司為客戶提供投資研究服務(wù)。該公司成立的部分原因，是為了響應(yīng)政府要求，大銀行的銷售人員不能僅僅依靠自己公司內(nèi)部分析師的報(bào)告。庫格林的預(yù)見力，不僅是因?yàn)樗J(rèn)為該項(xiàng)服務(wù)的需求將會(huì)增長，也是因?yàn)樗靼�，股市菜鳥們需要像她那樣具有豐富經(jīng)驗(yàn)的人為其提供服務(wù)。
“審視周圍的世界并不斷向前，是至關(guān)重要的。”她解釋說，“我目睹了兩次經(jīng)濟(jì)危機(jī)和大裁員, 我發(fā)誓，我必須保持總是領(lǐng)先一步。”很多同事認(rèn)為她簡直瘋了，為了一個(gè)尚未成形的目標(biāo)而離開現(xiàn)在舒適的位置，無論報(bào)酬還是地位都因此而受到?jīng)_擊。但是，她在幫助啟動(dòng)和運(yùn)作赫德森斯特里特過程中所建立的運(yùn)營技巧，促使她得以勝任業(yè)務(wù)開拓工作。最終，她成為伊西斯育兒公司(Isis Parenting)的CEO。
2. 了解你的顛覆優(yōu)勢
當(dāng)顛覆性公司洞悉到尚未滿足的需求時(shí)，他們會(huì)先確保那些需求與他們的優(yōu)勢相匹配。他們意識(shí)到市場風(fēng)險(xiǎn)比競爭風(fēng)險(xiǎn)(與市場已經(jīng)建立且地位穩(wěn)定的競爭者對抗)要好些。一本教科書上的案例講到一家來自墨西哥的無線電話供應(yīng)商——美洲電信(América Móvil)公司，這家公司并沒有選擇和一些對手公司進(jìn)行正面競爭，而是將業(yè)務(wù)重心瞄準(zhǔn)了另外80%期待使用電話但卻付不起固網(wǎng)費(fèi)用的人群。
當(dāng)你考慮要顛覆自己，不要只去想你能做好的事，還要想你能做好但別人卻不能做好的事，那是你顛覆的優(yōu)勢。
舉個(gè)例子，我曾經(jīng)是一位出色的金融分析師，其實(shí)，很多人都懂金融建模，但人們對我評價(jià)最多的是我能看到跨領(lǐng)域機(jī)會(huì)的能力。這有點(diǎn)兒像心理學(xué)家霍華德·加德納(Howard Gardner)所稱的“探照燈智能”(searchlight intelligence)：一種能容易識(shí)別不同領(lǐng)域之間的聯(lián)系。
設(shè)計(jì)師、分析師亞當(dāng)·理查森(Adam Richardson)很早就發(fā)現(xiàn)了自己的顛覆性優(yōu)勢。在20世紀(jì)90年代，他的第一份工作是在SUN公司做一名工業(yè)設(shè)計(jì)師，他發(fā)現(xiàn)，很多有關(guān)用戶需求的第一手?jǐn)?shù)據(jù)，反而被設(shè)計(jì)師從工具包中忽略掉了。他并不是最強(qiáng)的設(shè)計(jì)師，但卻迷上了市場研究，并善于捕獲這類信息。
理查森說“我是個(gè)不錯(cuò)的聽眾，并且，我喜歡在雜亂的定性數(shù)據(jù)中找出規(guī)律。”他曾想通過讀研究生課程來幫助他鍛煉這些技能，但是現(xiàn)在著名的伊利諾伊理工大學(xué)和斯坦福大學(xué)的設(shè)計(jì)學(xué)院，在當(dāng)時(shí)都還沒有建立。他在芝加哥大學(xué)完成了人文學(xué)科的碩士課程，并從傳統(tǒng)的工業(yè)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)向研究人類學(xué)、民族志、社會(huì)學(xué)、文化理論，以及藝術(shù)史。這些學(xué)科奠定了他現(xiàn)在的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，從而得以將客戶見解和產(chǎn)品策略融合在一起。
再來看一下格雷戈里·索倫森(Gregory Sorensen)，他辭去了馬薩諸塞州總醫(yī)院生物醫(yī)學(xué)影像中心主任，以及哈佛醫(yī)學(xué)院放射醫(yī)學(xué)和健康科學(xué)教授的職務(wù)，成為西門子健康醫(yī)療北美公司(Siemens Healthcare North America)的CEO。在索倫森發(fā)現(xiàn)他獨(dú)特的顛覆性創(chuàng)新優(yōu)勢與西門子的需要非常匹配時(shí)，他在醫(yī)學(xué)與學(xué)術(shù)領(lǐng)域已建樹頗豐。索倫森既不是推銷員，也不是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的業(yè)務(wù)管理者，但他是一位受人尊敬的醫(yī)生，在保健器材有著淵博的的知識(shí)，并且知道如何管理一個(gè)組織。哈佛大學(xué)和麻省總醫(yī)院的幾位同事曾質(zhì)疑他的離職決定，但索倫森還是選擇顛覆自我。他認(rèn)為他可以以一種全新的、潛在回報(bào)更客觀的方式，來施展其獨(dú)特的技能。
3. 迂回包抄，一切為了成長
正如一家公司的生存取決于收入的增長，一個(gè)人的成長取決于學(xué)習(xí)和提升。當(dāng)組織變得太大，就會(huì)停止探索更小、更具風(fēng)險(xiǎn)、卻更有利可圖的市場，因?yàn)楫a(chǎn)生的收益無法彌補(bǔ)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)底線。正如鮑德斯公司(Borders)在圖書銷售行業(yè)緩慢引入電子商務(wù)一樣，在那個(gè)行業(yè)，他們?nèi)〉昧顺晒�，人們也在他們的職業(yè)生涯中上升到了某個(gè)層次，可能就會(huì)允許其處于穩(wěn)定狀態(tài)。個(gè)人成長往往會(huì)停在一個(gè)典型S形曲線的頂部。
顛覆者能夠通過跳到一個(gè)新位置、新行業(yè)或者一種新組織來避免這個(gè)問題，并把自己放在一個(gè)完全不同的成長軌道。克里斯坦森在40歲的時(shí)候，離開材料科學(xué)公司，轉(zhuǎn)而去哈佛商學(xué)院攻讀博士學(xué)位。“辭職”讓他開發(fā)了一套改變商業(yè)世界的理論，并促使他作為一名教師、顧問和投資者的職業(yè)生涯獲得了極大的成功。
4. 突出你的戰(zhàn)略
“顛覆性創(chuàng)新”還被定義為應(yīng)急戰(zhàn)略。與進(jìn)行詳細(xì)的市場分析和制定一個(gè)循序漸進(jìn)的計(jì)劃來逐步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)不同，顛覆性創(chuàng)新者是靈活的，他們先向前邁進(jìn)一步，收集反饋信息，并作出相應(yīng)調(diào)整。正如哥倫比亞大學(xué)教授阿馬爾·畢海德(Amar Bhide)所揭示的，在所有成功的新業(yè)務(wù)中，有70%最后其戰(zhàn)略會(huì)不同于最初的設(shè)想。
顛覆性職業(yè)生涯中沒有一條平行線。因?yàn)槲覀儧]有遵循傳統(tǒng)的職業(yè)路徑，所以我們就無法從開始看到最后。正如約翰·洛克菲勒(John D. Rockefeller)寫道：“如果你要成功，你應(yīng)該朝新的道路前進(jìn)，而不要跟隨被踩爛了的成功之路。”
薩比娜·納瓦茲(Sabina Nawaz)，一位來自微軟的年輕計(jì)算機(jī)工程師，她非常巧妙地在公司往上爬升，并逐漸如其所愿，成為其夢寐以求的副總也似乎指日可待。但是，在得知一些關(guān)于個(gè)人能管理技巧與情商方面(或許是在軟件行業(yè)的破壞強(qiáng)度)的積極反饋信息之后，納瓦茲決定顛覆自我。“我一直朝著傳統(tǒng)的晉升模式不斷向上，我了解成功的模式，但是我不再想要下一個(gè)職位或晉升了，”她回憶說，“我想有所突破。”她要求從事人力資源方面的工作，并在這個(gè)位置一直干了6年。
然后，她并沒有在微軟公司繼續(xù)往上爬，而是辭職并且創(chuàng)立了一家領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)咨詢公司。盡管這可能從來都不是她的事業(yè)的雄心，但納瓦茲促使她的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)了。