導(dǎo)語：美國谷歌公司嚴(yán)格的人才招聘流程、完善的績效管理體系、優(yōu)厚的薪酬激勵機(jī)制、人文化的管理方式，對廣電媒體有所啟示。以下是小編分享的谷歌人才戰(zhàn)略對廣電媒體人力資源管理的啟示，歡迎大家閱讀!
美國谷歌是一家成功的智力密集型企業(yè)，其獨(dú)特卓越的人才戰(zhàn)略一直被視作人力資源管理領(lǐng)域的標(biāo)桿，谷歌也因此獲譽(yù)“最適合工作的公司”。廣電行業(yè)本質(zhì)上也是智力密集型行業(yè)，更好發(fā)揮人才的戰(zhàn)略性支撐作用，對其發(fā)展至關(guān)重要。谷歌的人才戰(zhàn)略對于我國廣電媒體創(chuàng)新人力資源管理頗具借鑒意義。
一、谷歌的人才戰(zhàn)略
創(chuàng)立于1998年的谷歌公司，是美國一家跨國高科技企業(yè)，致力于互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計(jì)算、廣告技術(shù)等領(lǐng)域，開發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務(wù)，其主要利潤來自于AdWords等廣告服務(wù)。作為“最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司”的代名詞，谷歌在短短15年的時間里一路高奏凱歌，屢創(chuàng)奇跡，2012年10月超越微軟，成為按市值計(jì)算的全球第二大科技公司，同年被《財(cái)富》雜志選為2012年美國最適合工作的公司，微軟排名第76，而蘋果、亞馬遜和Facebook甚至都沒有進(jìn)入名單。
谷歌的成功很大程度上取決于其獨(dú)特的人力資源管理：在員工招聘方面，通過“嚴(yán)格的篩選器”招聘能力出眾，兼具主動性、靈活性合作精神的優(yōu)秀員工，確保每一位員工能成為明星員工;在績效管理方面，基于明確的崗位工作目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作任務(wù)，建立了兼顧個體績效及團(tuán)隊(duì)績效的高績效工作系統(tǒng);在薪酬方面，秉持“一流人才，一流薪酬，一流績效”的薪酬理念，相對于業(yè)界的其他公司，提供更有競爭力的包括基本工資、獎金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)以及優(yōu)厚的福利和津貼的整體薪酬;在領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)方面，管理者對下屬的權(quán)威主要來自工作創(chuàng)新及個人魅力，而不僅僅是職位權(quán)力，使團(tuán)隊(duì)更加同心協(xié)力……這些具有鮮明Google文化印記的人力資源管理做法，有效保證了Google式人才的源源涌現(xiàn)。
二、對廣電媒體人力資源管理創(chuàng)新的啟示
面對互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的巨大現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，我國廣電媒體尤其需要在人才戰(zhàn)略上創(chuàng)新突破。在人力資源管理方面，可學(xué)習(xí)和借鑒谷歌的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合實(shí)際，更新觀念，創(chuàng)新機(jī)制，改進(jìn)招聘方式、工作方法，完善績效管理體系及薪酬激勵機(jī)制。
(一)更新人力資源管理理念和方式
一是“大人力資源”觀念。人力資源管理工作的主體是人力資源管理部門，但不能將此工作看作部門自己的事情，獨(dú)包獨(dú)攬;各部門和各單位也不可忽視其在人力資源管理工作中的作用，因?yàn)樗麄冎苯用鎸T工，員工結(jié)構(gòu)直接影響著部門或單位的業(yè)務(wù)發(fā)展。人力資源部門與各部門、各單位，雖在人力資源管理工作中的主體作用、職能分工、管理方式等有所不同，但他們的責(zé)任、義務(wù)和目的是相同的;人力資源管理部門更多是從宏觀層面上(政策法規(guī)把握、制度建立完善、人才戰(zhàn)略規(guī)劃)實(shí)施管理服務(wù)，而各部門、各單位更多是在微觀層面上更直接地、面對面地開展實(shí)操執(zhí)行。因此，人力資源部門與各部門、各單位必須確立“大人力資源”的觀念，找準(zhǔn)各自的定位，發(fā)揮各自的作用，加強(qiáng)協(xié)調(diào)配合，通力合作，共同做好人力資源管理工作。
二是“科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)創(chuàng)造價值”觀念。薪酬不應(yīng)僅僅被視為成本，也是一種激勵手段，更是價值創(chuàng)造的推動力。在很多時候，薪酬水平提高所增加的支出，完全可以通過員工績效的提高以及離職成本(如重新招聘、培訓(xùn)員工等)的減少得到補(bǔ)償。一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果表明，高勞動成本的一半能從招聘和培訓(xùn)費(fèi)用中得到補(bǔ)償。更重要的是，通過建立科學(xué)的薪酬激勵機(jī)制，激發(fā)員工工作熱情，挖掘員工潛能，使員工能夠富有激情地做好工作，在為企業(yè)創(chuàng)造出更多財(cái)富的同時，自身的價值也得到實(shí)現(xiàn)。
三是“科學(xué)規(guī)范的用工方式出生產(chǎn)力”觀念。打破員工身份界限，采取靈活、多樣的用工方式，以較簡便、快捷的方法錄用到特殊人才，有效增加人力資源彈性，及時滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的多層次人力資源需求。但靈活、多樣的用工方法，必須建立在打破員工身份界限的基礎(chǔ)上。員工薪酬待遇、崗位晉升等不應(yīng)設(shè)置身份天花板，同崗位員工只有錄用形式或進(jìn)入的渠道不同，沒有身份的不同。少數(shù)廣電媒體對社會招聘員工缺少認(rèn)同感，甚至把他們當(dāng)作廉價勞動力，福利待遇不同，同工不同酬，在很大程度上影響員工的歸屬感和積極性。只有打破員工身份界限，建立公平的用工制度，員工的合法權(quán)益得到了充分保障，員工的積極性、創(chuàng)造力才能得到充分的發(fā)揮，企業(yè)的生產(chǎn)力也將會得到進(jìn)一步的提高。
(二)推進(jìn)人力資源管理部門的角色轉(zhuǎn)變
在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理部門已然開始充當(dāng)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)單元的角色，將高層領(lǐng)導(dǎo)、直線管理人員、員工、工會組織等等視為其客戶，為他們提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
我國廣電媒體人力資源部門應(yīng)該積極轉(zhuǎn)變角色，以專業(yè)知識參與集團(tuán)戰(zhàn)略制定的決策過程，在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計(jì)，以及對人力資源管理實(shí)踐的調(diào)整來幫助集團(tuán)贏得競爭優(yōu)勢。人力資源管理部門應(yīng)成為直線部門的戰(zhàn)略伙伴，成為“關(guān)于人方面的問題的專家”。準(zhǔn)確地說，除了履行日常的人力資源管理職能外，人力資源管理部門對于媒體領(lǐng)導(dǎo)層而言，應(yīng)在專業(yè)領(lǐng)域加強(qiáng)研究和探討，為領(lǐng)導(dǎo)層提供更多的決策建議，當(dāng)好智囊團(tuán);對于部門負(fù)責(zé)人，應(yīng)提出專業(yè)化的建議和意見，幫助他們樹立科學(xué)、規(guī)范的用人理念，提升他們的人力資源管理基本技能和水平，指導(dǎo)他們抓好員工隊(duì)伍建設(shè);對于員工而言，應(yīng)提供更多的有針對性的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供專業(yè)化的指導(dǎo)。
(三)提高招聘成效
谷歌強(qiáng)調(diào)不能只為了具體的職位招人，而是為企業(yè)招人。谷歌的招聘條件非�？量蹋绦蚝土鞒炭茖W(xué)、規(guī)范。在收到應(yīng)聘者的簡歷后，谷歌人力資源管理部門首先要看其學(xué)習(xí)經(jīng)歷。以谷歌中國的招聘案例來看，應(yīng)聘者如果不具備211工程院校列表中的正規(guī)本科及以上學(xué)歷，即便有著再好的工作背景都不再考慮。其次，面試過程一般不少于7輪，包括2-3次直接從美國打來長途電話進(jìn)行面試，刁鉆的面試題也成了谷歌的一種文化基因。
考慮到勞動力市場的供求失衡，以及國家、地方的相關(guān)法律、法規(guī)，我國廣電媒體的員工招聘成效亟需進(jìn)一步提高。一旦不符合崗位需要的員工進(jìn)入媒體工作，首先會增加經(jīng)濟(jì)成本，包括培訓(xùn)、未來的離職補(bǔ)償?shù)?其次，會給其所在部門、單位的績效帶來負(fù)面影響;最重要的是，越是表現(xiàn)不佳的員工，對單位的附著力越強(qiáng);如果予以解聘，除了經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償外，還會因解聘過程的漫長增加相關(guān)的管理成本。提高招聘成效，一方面應(yīng)根據(jù)擬招聘崗位的任職資格條件和能力、素質(zhì)要求，科學(xué)、合理地設(shè)置招聘條件;另一方面，創(chuàng)新招聘的方式、方法，改進(jìn)面試測評手段、標(biāo)準(zhǔn)和流程，更準(zhǔn)確、更科學(xué)地評估應(yīng)聘者的相關(guān)能力和素質(zhì)，增強(qiáng)擬聘用人員與招聘崗位的匹配性。
(四)創(chuàng)新績效管理體系
一是為避免考核過于定性、流于形式等弊端，可在工作分析的基礎(chǔ)上，為每一類別的崗位設(shè)計(jì)一個考核量表。在評分表指標(biāo)的設(shè)置上，可根據(jù)每一崗位的具體職責(zé)和任職資格及工作目標(biāo)，選取關(guān)鍵性的績效指標(biāo)，對每一指標(biāo)給出具體分值，并提供描述性評分標(biāo)準(zhǔn)，盡可能地將定性指標(biāo)轉(zhuǎn)化為量化指標(biāo)。
二是在選取績效指標(biāo)時，可借鑒平衡計(jì)分卡(BSC)的先進(jìn)理念，除了考核收視率、播出事故率、經(jīng)營收入等短期指標(biāo)外，還要考核美譽(yù)度、影響力、內(nèi)部管理、人才培養(yǎng)等長期指標(biāo)。
三是在進(jìn)行目標(biāo)管理時，既要平衡好定量指標(biāo)與定性指標(biāo)在考核過程中的關(guān)系，根據(jù)不同崗位的性質(zhì)，科學(xué)合理地設(shè)定各自權(quán)重;也要注重對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的考核，防止急功近利，忽視科學(xué)長遠(yuǎn)發(fā)展，減少因過于注重目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而導(dǎo)致的短期行為。
(五)薪酬體系由績效導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰?dǎo)向
從薪酬支付因素維度來看，薪酬導(dǎo)向可以區(qū)分為以能力為中心的薪酬和以業(yè)績?yōu)橹行牡男匠�。兩者的主要區(qū)別在于前者注重員工與工作有關(guān)的能力、知識和技能的提高，后者注重員工業(yè)績的提高。關(guān)于員工對基本薪酬和績效薪酬的偏好，谷歌人力資源部門“人員分析”團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人在經(jīng)過專項(xiàng)調(diào)查后提出，“當(dāng)我們提供某種水平的獎金時，他們會把1美元當(dāng)作1美元，但如果你給他們提高基本工資，那么他們會把1美元當(dāng)作1美元以上，原因是其具有長期的確定性。”
由于廣電媒體節(jié)目生產(chǎn)與經(jīng)營存在著市場風(fēng)險(xiǎn)，受到外部不確定因素的影響較大，員工的績效水平也會發(fā)生相應(yīng)變化，員工的績效存在著不可控性;員工的工作性質(zhì)更傾向于知識性、創(chuàng)新性、拓展力。因此，應(yīng)采取以能力導(dǎo)向?yàn)橹�、績效�?dǎo)向?yàn)檩o的薪酬體系，降低績效薪酬在薪酬總額中的比重，鼓勵員工獲取更多的知識和技能，不斷提高自身的創(chuàng)新能力。在薪酬體系設(shè)計(jì)中，既要體現(xiàn)出薪酬體系對員工崗位具有的競爭力、挑戰(zhàn)性，又要防止員工因?yàn)椴豢煽匾蛩貙?dǎo)致績效不佳而造成收入大幅波動的風(fēng)險(xiǎn)。