導(dǎo)語：如果企業(yè)的戰(zhàn)略能培育各個(gè)層面的人才，能制定多種員工價(jià)值主張來喜人和留住不同類型的員工，并強(qiáng)化人力資源部的作用和能力，那么，企業(yè)的戰(zhàn)略是成功的。以下是小編分享的人才管理大戰(zhàn)，歡迎大家閱讀借鑒!
很多企業(yè)仍輕視人才管理，認(rèn)為其只是短期的戰(zhàn)術(shù)問題，而并未將其視為長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中不可或缺的部分，需要引起高層的重視，并投入實(shí)際資源。
一位歐洲首席運(yùn)營官說道：“人人都將時(shí)間投入到了眼前的業(yè)務(wù)上，認(rèn)為做其它事情都沒有太大價(jià)值。人才管理讓人壓力倍增，因?yàn)樗鼤恋K人完成業(yè)務(wù)工作。”
在調(diào)查中，企業(yè)高管往往都會承認(rèn)自己及其直線經(jīng)理并未對這些問題給予足夠的重視。
對幾十家國際企業(yè)所做的調(diào)查顯示，高管面臨的障礙，包括眼光短淺、業(yè)務(wù)單元間缺乏協(xié)作和人才共享、部門管理低效以及對HR角色的認(rèn)識不清。
如今的挑戰(zhàn)及人才管理的范疇
想要成功地管理人才，高管必須意識到：
人才戰(zhàn)略不能夠僅關(guān)注高績效者;
出于不同的原因，不同性別、不同年齡、不同國籍的人為同一家公司工作(且繼續(xù)留任);
HR需要具備更大的能力和更多的鼓勵(lì)來制定有效的措施。
只有如此，人才管理才能在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心樹立其地位。
與日俱增的挑戰(zhàn)
三大外部因素——人口變化、全球化、知識型員工的增加——迫使企業(yè)更加重視人才。
然而，威脅不僅來自于外部，企業(yè)內(nèi)部的問題加劇情況的惡化。。
第一大挑戰(zhàn)——外因
發(fā)達(dá)國家正面臨著不斷遞減的出生率和不斷遞增的退休率，同時(shí)，新興市場卻出現(xiàn)過剩的年輕人才。
在諸如在中國、匈牙利、印度和馬來西亞的新興市場里，跨國公司的HR對調(diào)查人員說道，工程和綜合管理崗位上的求職人員在適用性上參差不齊，最常見的問題包括“英語水平差、令人懷疑的學(xué)歷和文化問題——比如缺乏團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)、不愿發(fā)揮主動性或承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色。”
第二大挑戰(zhàn)——Y一代 & 下一代
Y一代，即80后，他們的價(jià)值觀深受互聯(lián)網(wǎng)、信息過載和過度關(guān)注的父母的影響。
HR專業(yè)人員指出，Y一代人要求工作更靈活、更有意義，渴望職業(yè)自由、薪酬更高，追求工作與生活更平衡。
他們把職業(yè)生涯分成一系列2-3年的小篇章，隨時(shí)做好跳槽的準(zhǔn)備，因此，若無法滿足其期望，公司就會面臨高流失率。
這正如一位HRD所說：“千禧一代不愿意每周工作100個(gè)小時(shí)，他們想要有不同的選擇，他們目睹自己的父母為一家公司奉獻(xiàn)了一生卻終遭解雇。他們對拼命工作沒有絲毫興趣。
而現(xiàn)在，千禧一代之后還有Millennials......
現(xiàn)在在美國有個(gè)新詞叫做millennial，比Y一代更加年輕，他們的玩法與Y一代完全不一樣。
第三大挑戰(zhàn)——全球化
隨著企業(yè)拓張到新的國際市場，全球化也成為了一大挑戰(zhàn)。
想要在巴西、中國、印度、俄羅斯等國家收獲成功，企業(yè)必須有高管愿意且能夠駐海外工作。
此外，擁有國際視野的本土人才也必不可少，他們不僅熟悉當(dāng)?shù)厝说纳饽Ｊ�，也清楚�?dāng)?shù)叵M(fèi)者(尤其是當(dāng)?shù)刂挟a(chǎn)階級)的需求。
第四大挑戰(zhàn)——知識型員工
知識型員工是大多數(shù)企業(yè)中增長速度最快的人才池，他們有著在自己需求和特性。
據(jù)估計(jì)，僅在1.37億美國就業(yè)人員里，就有4800萬人屬于知識型員工，平均每家公司可多達(dá)10萬人。
知識型員工的不同之處在于，他們比其他人創(chuàng)造多達(dá)3倍甚至更多的利潤，且所需監(jiān)督極少。
然而，同行業(yè)中的知識密集型企業(yè)所產(chǎn)生的業(yè)績也大相徑庭，這說明有些企業(yè)很努力地從這種勞動力中獲取價(jià)值。
最后，支持其工作的技術(shù)已經(jīng)創(chuàng)造出更快且更好的信息共享方式，這進(jìn)一步推動了對知識型員工的需求及其潛在影響力。
在施密特看來，在Google，他們更加Care智慧創(chuàng)作者(Smart Creative)，他們之間有啥子區(qū)別呢?
內(nèi)部敵人
很大程度上，高管應(yīng)對其目前的人才問題負(fù)責(zé)。
在對待人才方面，管理者采用的被動反應(yīng)方式，比如，只有在新產(chǎn)品銷量突增時(shí)才開始雇傭更多的銷售和營銷員工。
“短期主義”使管理者疏于關(guān)注諸如發(fā)現(xiàn)人才和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等長期問題。
人力資源部門日益下降的影響力和人才對公司忠誠度的缺乏，也成為問題所在。
最近英國的一項(xiàng)薪資調(diào)查顯示，高級銷售、財(cái)務(wù)、營銷和IT經(jīng)理的薪資比人力資源經(jīng)理高出50%。接受采訪的高管批評HR缺乏業(yè)務(wù)知識。
正如一名HRD解釋道：“企業(yè)公安管不認(rèn)為我們擁有業(yè)務(wù)知識，所以無法提供有價(jià)值的觀點(diǎn)。我們按別人的要求做了許多事情，但他們并不把人力資源視為專業(yè)的。”
挑戰(zhàn)這么多，怎么做?
更清晰地思考人才管理
用于招募、培養(yǎng)、留住員工的人才系統(tǒng)和流程是所有成功的人才戰(zhàn)略的核心。
人口狀況、全球化和知識型工作的特點(diǎn)將成為長期挑戰(zhàn)，并進(jìn)一步支持我們的論點(diǎn)，即企業(yè)應(yīng)該把人力資源規(guī)劃和人才管理置于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心，并讓高官們給予這些問題以更多的精力。
關(guān)于人才戰(zhàn)爭的思考，我們已經(jīng)將其拓展到了人才戰(zhàn)略將產(chǎn)生更大影響的三大重要領(lǐng)域。
針對各層次的人才
尖端人才對企業(yè)業(yè)績的影響一如既往，但如今更突出的一點(diǎn)是，由于知識型工作的擴(kuò)張，企業(yè)無法承受 忽視其他員工的貢獻(xiàn)所需付出的代價(jià)。
現(xiàn)在，應(yīng)正確強(qiáng)調(diào)B類員工的寶貴貢獻(xiàn)——這些有能力、有穩(wěn)定績效的員工是任何企業(yè)的主體。
英杰華保險(xiǎn)公司便實(shí)施了“關(guān)注重要的多數(shù)人”管理戰(zhàn)略，而非僅重視績效優(yōu)秀的員工。
關(guān)于社會資本的研究也強(qiáng)調(diào)了包容的重要性：頂尖人才只有在與各類員工的內(nèi)部工作網(wǎng)充滿活力時(shí)，才能發(fā)揮出高效作用。
如果此工作網(wǎng)缺失或者被抽離時(shí)，業(yè)績將會遭受損失。
生成多樣價(jià)值理念
十年前，我們注重傳遞一個(gè)有力的員工價(jià)值觀，即高管常常解釋的為何一個(gè)聰明、有精力、且有雄心的人更愿意為一家企業(yè)工作而非其它企業(yè)。
隨著人口狀況和其它趨勢的變化，成功的企業(yè)正調(diào)整其雇主品牌，以滿足擁有不同價(jià)值觀、不同理想、不同期望的各類細(xì)分群體。
有時(shí)，在這種分類還需更加細(xì)化，比如，歐洲和北美的Y一代生有著相似的生活方式和目標(biāo)，但正在亞洲或者南美的又有所不同了。
在吸引年輕人和老年人方面，英國零售商就屬于最開明的雇主。Tesco明確地將其潛在的一線員工分成“應(yīng)屆畢業(yè)生、兼職生和畢業(yè)生”，并在其職業(yè)網(wǎng)站為各類群體設(shè)立專欄，分別從設(shè)計(jì)和語言上為各類群體提供不同的招聘資料。
強(qiáng)化人力資源部門
10年前，HR專家致力于制定和管理標(biāo)準(zhǔn)流程，特別是在招聘、培訓(xùn)、薪酬和績效管理方面。
我們堅(jiān)信：人力資源應(yīng)該維持其對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的影響，并向公司管理人員提供可信的、積極的建議與支持。
只有人力資源部門才能將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)化成詳細(xì)的人才戰(zhàn)略。
不幸的是，在過去的十年間，HR高管的信用度和影響力正在下降，人力資源部門也未能發(fā)揮出關(guān)鍵作用。
據(jù)調(diào)查顯示，58%的部門經(jīng)理認(rèn)為，人力資源部門缺乏必要的能力去制定符合公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的人才戰(zhàn)略。
最后，HRD應(yīng)該掌握更深厚的業(yè)務(wù)知識。
比如在寶潔，大家希望一名有理想的HR經(jīng)理要么下到工廠工作，要么隨同大客戶經(jīng)理深入一線、學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)單元實(shí)際情況，并獲取業(yè)務(wù)單元經(jīng)理的信任。
在可口可樂公司，績優(yōu)的部門經(jīng)理會輪崗到人力資源部門認(rèn)知2-3年，從而培養(yǎng)HR的業(yè)務(wù)技能，使得該部門能更被業(yè)務(wù)單元信任。