導語：中國企業(yè)全球化的人才發(fā)展戰(zhàn)略，須明確“如何”以及“從何”獲得人才。此外，這些人才發(fā)展戰(zhàn)略能針對不同的雇員類別量身定做。以下是小編分享的企業(yè)全球化戰(zhàn)略下的人才問題，歡迎大家閱讀!
中國企業(yè)全球化，每一步你將面臨什么?
根據最廣為流傳的定義，全球化是一個“(社會)關系和交易的空間結構轉型”。韜�；輴傆�5個不同階段來描述全球化的生命周期：出口、初始擴張、多國化公司(multi-domestic)跨國公司和全球化公司。
Step1出口商
這一步看似簡單，卻意味著要建立國際網絡(一般是白手起家)，要與其他國家的分銷渠道協(xié)調配合，擁有國際化產品與服務，并為適應國外市場而進行改造。這一階段沒有太多的人力資源問題，僅僅是涉及招聘當地銷售支持人員或外派一些人員。
Step2初始擴張
在這個階段，企業(yè)開始更關注海外下屬公司，并且關于跨地區(qū)管理人才的“怎么辦”問題開始浮現(xiàn)。比如，如何設計外派人員計劃，如何規(guī)定并實施一些當地政策和項目，如何引進一些人力資源信息系統(tǒng)、并解決基本的管理問題和與總部的通信問題，如何確保國外機構的合規(guī)性等。
Step3多國化公司
在此階段，多國化公司會再次發(fā)現(xiàn)經濟上的“怎么辦”問題：它們引進市場驅動的項目;考慮成本效益、引進費用和績效管理程序。核心人才的執(zhí)行計劃也往往在這一階段落實到位。
此時，企業(yè)開始開展對外企業(yè)并購，并需要在盡職調查和管理并購方面變得更加專業(yè)。對公司和標桿管理數據的獲得與收集變成了當務之急。各個分支公司都有著自己的專業(yè)性，但是這些單位表現(xiàn)得更像獨立公司。各個分支之間只是有著少量合作與協(xié)同。
Step4跨國公司
跨國公司這一階段要比多國化公司更加協(xié)調統(tǒng)一。這顯然意味著跨國公司在各業(yè)務單元以及人力資源流程上更老道。在這個階段，企業(yè)更關注人員配置、人才保留以及有效人力資源管理;它們建立一個全球性人力資源構架和全球項目;他們引進共享服務并制定公司治理原則。
全球流動項目和全球性繼任規(guī)劃變得更加相關，通常成為跨國公司的進程，也意味著對程序合理化、協(xié)調化以及重要性的整頓。所以企業(yè)必須在變更管理、交流方式、對人力資源數據和信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略使用等事項上更加專業(yè)化。關于企業(yè)并購，跨國公司不僅必須專注于詳盡的盡職調查，還要專注于及時并適當的合并后整合(PMI)。在此階段，往往會有一股力量推動總部集權化。
Step5全球化公司
企業(yè)更關注取得全球化協(xié)同效應，更關注以一個大型整合的組織運轉，以及進行“整個公司”的溝通。管理人才和培育領導力的戰(zhàn)略定義在全球化基礎上，并且涉及更“軟”的方面：文化多元性、文化敏感性、良好的英語水平、流動性并擁有全球化心態(tài)成為關鍵發(fā)展環(huán)節(jié)。
企業(yè)不僅僅收集數據，還能高屋建瓴地使用它們。處在這個階段的企業(yè)會形成一個全球化領導團隊并將全球性系統(tǒng)落實到位。正確的全球性管理框架，能與企業(yè)的商業(yè)策略相匹配，并反映它們的全球性愿景和價值觀。
以上生命周期描述了企業(yè)全球化的自然演化，但并不意味著所有公司都必須經歷這五個階段。事實上，韜睿惠悅的《亞洲開拓者(Asian Trailblazers)研究》顯示，很多中國公司國際化時跳過了上述的一些階段，直接躍進下一階段。
中國企業(yè)全球化的人才發(fā)展戰(zhàn)略，須明確“如何”以及“從何”獲得人才。此外，這些人才發(fā)展戰(zhàn)略能針對不同的雇員類別量身定做。
在其他方面，人才管理戰(zhàn)略將關注于企業(yè)吸引力、人才保留、闡明并傳達鮮明的員工價值觀以及執(zhí)行整體獎酬策略。不論什么類型的公司，人才戰(zhàn)略至關重要的一點是它必須要與企業(yè)的整體戰(zhàn)略保持一致。
全球化人才戰(zhàn)略需要能培育多文化心態(tài)，獎勵樂意承擔風險并移居海外的員工，設計容納/準許/提升階段的國外職業(yè)道路，選拔對國際化文化敏感的領導者并培養(yǎng)一些國際化技能，比如提高英語水平。
全球化文化指引行動
文化是一個常用的詞，但并不總是被充分理解。韜�；輴偘阉x為存在于公司內并影響做法的共同信仰(明確的或不言明的)。在這個意義上，“全球化文化” 是一個了解并支持企業(yè)國際化發(fā)展，視國際企業(yè)為目標的文化。它是員工和領導共有的信仰，與信奉多元化環(huán)境、不斷變化、整合收購、懂得新市場、新環(huán)境和靈活的行動是一致的。
研究證明，通過不同競爭手段，成功的公司都有不同的企業(yè)文化，但和他們各自的戰(zhàn)略目標一致。把企業(yè)文化和理想案例相比較，我們能夠測量企業(yè)文化支持企業(yè)戰(zhàn)略的程度，即文化和戰(zhàn)略的匹配度。
一旦分歧被指出，便能夠由縝密并有針對性的人力資源戰(zhàn)略所應對。所以，在面對國家文化區(qū)別之前，跨國企業(yè)必須首先衡量自己的企業(yè)文化是否和側重于國際增長的戰(zhàn)略相匹配。
Case1 英利海外人才管理：充分放權
英利綠色能源控股有限公司(以下簡稱英利)是一家太陽能企業(yè)，現(xiàn)在已是同行業(yè)中數一數二的企業(yè)。它從1998年涉足太陽能光伏行業(yè)，就把目標瞄準了全球化市場。英利從無到有贏得全球化市場主要靠三招：品牌先行、自上而下攻市場、管理放權。
在海外人才管理方面，英利的做法是充分放權。許多中國公司在海外設立分公司時，一般做法是外派管理人員，英利設立眾多的海外分公司，沒有外派一個人，全部是從當地招聘。這雖然跟光伏行業(yè)缺乏國際化人才相關，主要還是英利堅持信任和賦權的管理文化。
對分公司經理層的人選，英利特別重視。公司CFO王亦逾說，對于分公司的一二把手，CEO苗連生都要親自把關。一旦總經理和副總選定后，其他人員全部由經理層負責招聘，總部不再插手。
英利招聘的各地分公司經理人員都比較成功，現(xiàn)在像美國、歐洲分公司的負責人已經工作了六七年，成為英利的老員工。英利在2009年招聘的美國分公司總經理羅伯特·佩瑞納(Robert Petrina)，已經成功地把分公司人員發(fā)展到40多名，年銷售額3億美元。
在管理和運作方面，分公司也非常獨立。越是成熟度高的市場，比如歐美和日本，英利越采取高度自治的管理模式。英利要求分公司幾個核心管理人員認同英利的文化，但在日常管理中，全部采用當地的管理風格和遵循當地文化。具體而言，除了投資、擔保等外，英利各個區(qū)域市場都能自主決策。(李全偉|文)
Case2 遠景全球化：堅持普世理念
2007年在江蘇成立的遠景能源(Envision Energy)(以下簡稱遠景)，已經成為類似蘋果模式軟硬件一體化的全球性公司。目前，遠景已完成了丹麥、美國、中國等地的全球戰(zhàn)略布局。遠景創(chuàng)始人張雷把企業(yè)全球化歸為三個關鍵因素：全球布局+合縱連橫+普世理念。
遠景認為一家成功的全球化企業(yè)必須贏得頂級人才的尊重，贏得多邊市場的尊重。怎么做?核心有兩點：一是確立普世理念;二是把理念做實落地。
遠景的公司使命是：解決人類可持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)。這句話聽起來并不驚艷，其實隱藏了兩個關鍵要點：其一，致力于全球化的企業(yè)，不能為自己染上區(qū)域色彩，比如“打造民族企業(yè)”等，價值觀要建立在對各國文化的了解和尊重的基礎上，“我的使命是為全人類解決問題，不限于中國。”其二，遠景把“解決挑戰(zhàn)”確立為公司哲學，具有極強的普世性。
如何把普世價值觀做實呢?張雷的方法是，打造一個以“解決挑戰(zhàn)”為導向的經營管理體系。例如，在組織結構管理方面，追求扁平化結構，發(fā)動整個組織協(xié)同解決挑戰(zhàn)。遠景在組織結構上只有兩層，決策層和作業(yè)層：作業(yè)層員工面向橫、縱和區(qū)域等三個方向匯報，橫向打破了部門邊界，縱向做到了管理層級最小化，運營效率非常高，員工處于一種主動性極強的自管理狀態(tài)。
遠景的人才管理體系是“挑戰(zhàn)者體系”：HR各項職能都是圍繞著“解決挑戰(zhàn)”進行制度設計，追求“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”，打破論資排輩。張雷自身也傾向于民主式的領導風格，每個月都有一天是“對話CEO”日，任何員工都可以在現(xiàn)場向張雷提問;平常，員工也可以直接給他發(fā)郵件討論問題。
挑戰(zhàn)圖譜是遠景發(fā)明的業(yè)務考核工具，它替代了傳統(tǒng)的KPI，每到年初，不論職位高低，員工都要提交自己的“挑戰(zhàn)計劃”。員工挑戰(zhàn)級別從10級一直到22級+，評審團、直接上司根據每名員工解決挑戰(zhàn)的結果來定義員工能力，挑戰(zhàn)圖譜也會與年終獎金、年底整體評估建立強關聯(lián)。
張雷說，我們不給員工設定具體指標，我們讓員工自己決定“解決什么挑戰(zhàn)”，員工更愿意主動給自己加碼。在挑戰(zhàn)圖譜下，員工天天都在琢磨，還有什么挑戰(zhàn)可以去解決。