導語：相反，那些沒有政治覺悟的企業(yè)，往往粗暴地將關鍵人才至于一個非常陌生、阻力非常大的職場環(huán)境，這將阻礙高潛力人才的價值創(chuàng)造。以下是小編分享的為何企業(yè)關鍵人才引進成活率低的原因，歡迎大家閱讀!
關鍵人才引進要想成功:
首先您得進行高潛力人才畫像、挑選出那些適合組織高潛力人才勝任標準的候選人;
其次，您還得確保給這些能持續(xù)表現(xiàn)高績效人才一個正確的定位;
再次您還得給他們創(chuàng)造融入的環(huán)境和保護措施。
如果企業(yè)花了很多的精力、時間、成本，從外部引進一個個看起來非常優(yōu)秀的關鍵人才，但如果最后經(jīng)常失敗的話。這個結局，無論是企業(yè)高層、還是HR、還是外部的獵頭公司(如果企業(yè)有使用的話)，都不愿意面對。
失敗的次數(shù)多了，這個企業(yè)在外部人才市場的雇主口碑就會變得越來越差，一不小心借助互聯(lián)網(wǎng)的引爆，會讓這個企業(yè)成為整個行業(yè)內(nèi)人才的“禁地”，當然，因為頻繁的關鍵人才流失，這個企業(yè)內(nèi)部原有的優(yōu)秀關鍵人才也會成為各個企業(yè)、各個獵頭公司競相挖角的對象。
企業(yè)的關鍵人才是指關鍵崗位上的業(yè)績持續(xù)表現(xiàn)優(yōu)秀的人才，這種業(yè)績持續(xù)優(yōu)秀表現(xiàn)是因為人才本身的高潛力因素取得的，而非外部的因素偶然導致。
比如，很多企業(yè)的優(yōu)秀銷售人員雖然都是一線員工,但這個是很關鍵的崗位;其中有一年很多銷售人員超額完成銷售目標是因為行業(yè)增速超出事先的預期，或者區(qū)域性爆發(fā)偶然因素所導致，第二年這里面有很多銷售人員業(yè)績表現(xiàn)就很差，只有那些業(yè)績表現(xiàn)持續(xù)優(yōu)秀的人才，才會是高潛力人才，才是關鍵人才，提拔他們才是正確的，才能化解彼得法則。
可見，在從外部引進關鍵人才之前，一定要發(fā)現(xiàn)、識別出本組織內(nèi)部高潛力人才以及他們對應的特征。
比如宜家對高潛力人才的行為首先要求要與宜家文化符合——宜家提倡“一起工作”的能力，如果一個主管經(jīng)常把員工組織起來討論，那么這個能力就很得到很高的評價。
比如復星要求關鍵人才必須要有“企業(yè)家精神”，其行為表現(xiàn)為不斷想創(chuàng)新、創(chuàng)造，不斷去學習，不斷在思考新的商業(yè)模式，而且有這個精力、能力和想法去實現(xiàn)。
以前，我們會用崗位勝任力模型來解決這個問題;但互聯(lián)網(wǎng)+,使得商業(yè)世界駛入VUCA 的世界，單純的崗位勝任力模型很難確保人才與組織文化、業(yè)務流程、產(chǎn)品發(fā)展與用戶需求匹配，相應的，我們開始運用高潛力模型來給那些能持續(xù)保持高績效的人才進行畫像。
優(yōu)勢識用公司在借鑒億康先達國際全球10萬個高管成功聘用案例的高潛力模型后，結合蓋洛普公司的優(yōu)勢識別理論，能將人才的天賦、與過去的工作經(jīng)歷、以及現(xiàn)在已形成的個人能力做出準確識別，并幫助組織、人才準確預測其未來高績效的可移植性。現(xiàn)在，我們已經(jīng)掌握國內(nèi)領先的高管尋訪與潛力評估的流程、方法，工具。并且已經(jīng)在服務過的客戶領域里面獲得非常優(yōu)質(zhì)的好評。
當然，高潛力人才都會有一些通用的能力標準，這些標準，放在任何一家公司的關鍵崗位人才選拔上，都是適用的：
■求知欲，即好奇心，保持謙虛、開放和持續(xù)學習的態(tài)度。
■洞察力，指分析與判斷能力。
■溝通力，指善于傾聽以及豐富的影響能力。
■意志力，指有堅持和嚴于律己的精神。
■高情商：指同理心、和管理他人關系的能力。
■戰(zhàn)略導向：全流程思維或全生命周期管理的思維。
■績效導向(致力于提升業(yè)績)。
可見，如果沒有清晰的高潛力人才畫像，不能確保外部引進的關鍵人才符合組織內(nèi)部高潛力人才的特點，那么引進就肯定失敗。
其次，要在關鍵人才引進前，一定要做好組織能力發(fā)展的分析、內(nèi)部關鍵人才盤點、外部關鍵人才購買的定位。
優(yōu)勢識用公司曾經(jīng)服務過一家數(shù)百億集團企業(yè)，客戶是屬于那種相關多元化做得非常棒的工業(yè)企業(yè)，一年的營收將近400億、凈利潤20個億;每個產(chǎn)業(yè)布局都很完善、有一定的協(xié)同效益，他想委托我給他招聘戰(zhàn)略投資部的中高級人才，目的也很明顯，做更大產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的關鍵領域的股權投資、并購，以提前布局公司未來10年、甚至更長時間后的戰(zhàn)略布局。
他們的招聘總監(jiān)打了了三次電話給優(yōu)勢識用的合伙人，希望我們能夠派遣資深的行業(yè)顧問、項目團隊來協(xié)助他們進行這類人才尋訪與潛力評估。
但經(jīng)過兩次電話溝通，我們就發(fā)現(xiàn)一個很明顯的問題：目前戰(zhàn)略投資部門由一個年資很長的投資總監(jiān)分管，他的能力已經(jīng)不能滿足公司這樣重要的使命、職責，但公司不愿意進行任何的職位調(diào)整，所以希望外部優(yōu)秀的人選能接受專家的身份進入到這個組織。
這個是一個很明顯的、配置前沒有解決帕金森定律的問題。投資總監(jiān)已經(jīng)知道公司對他的不信任，如果公司讓他選拔人才，他斷然不會讓這種不信任的局面，變成未來他被替換的危機。
所以，我們的建議是，在引進關鍵人才前，一定要評估自己的組織能力構建要求、盤點內(nèi)部關鍵人才能力，給出正確的人才定位。您不能指望外部高潛力人的人才會屈就于一個不勝任的上司下面。
最后，在引進外部關鍵人才之前，我們需要一點智慧和勇氣來構建一個外部高潛力人才融入的保護措施、環(huán)境。
所有外部引進的高潛力人才，一定是為了積蓄未來業(yè)績持續(xù)突破或者驅動現(xiàn)有業(yè)務轉型與調(diào)整的重要力量。
但我們也需要清楚的認識到：企業(yè)的經(jīng)營管理是沒有靈丹妙藥的，是不能走直線的，組織內(nèi)部的業(yè)績提升一定會遵循阻力最小的路徑，它呈曲線、是個螺旋式上升的過程。
所以在，關鍵人才引進前，不妨采取一定的保護措施，減少外部人才引進后的與既有團隊的摩擦。
在優(yōu)勢識用公司服務過一家大型金融集團企業(yè)在這方面做得很好，他所有引進的外部核心業(yè)務高管都放在董事會辦公室里面，直接向董事長匯報;當然，這些人才在引進之前是經(jīng)過嚴格的選拔與評估的，引進后也是通過項目制的方式逐漸熟悉公司業(yè)務、人事，在此過程中也慢慢獲得內(nèi)部管理層的認可，所以他們的關鍵人才引進非常的成功。
相反，那些沒有政治覺悟的企業(yè)，往往粗暴地將關鍵人才至于一個非常陌生、阻力非常大的職場環(huán)境，這將阻礙高潛力人才的價值創(chuàng)造。
最近，優(yōu)勢識用接觸到一家的大型多元化集團企業(yè)，他們的董事長對各個業(yè)務板塊現(xiàn)有的HR團隊能力不滿意，要求總部的人力資源部門積極為各家下屬產(chǎn)業(yè)單元引進優(yōu)秀的HRD。遺憾的事，集團的HRVP只是簡單的執(zhí)行，因為下屬業(yè)務單元與集團的關系一直是弱管控;但事實卻是如此，每家下屬子公司現(xiàn)在都用分管人力資源的副總、下面還有工作十幾年的人力資源部長，每家子公司都認為自己的人力資源團隊沒有問題，而且還有很多副總、人力資源部長都希望能在這個領域獲得杰出的業(yè)績表現(xiàn)，大部分人都不歡迎空降一個對業(yè)務不熟悉的外部HRD，這讓這家企業(yè)的引進的很多HRD人選變成了“高危人群”。
對于，這樣的客戶，優(yōu)勢識用的建議是請重視、珍惜和保護好那些外部引進的人才，并采取實質(zhì)性的行動，否則不要引進。
【創(chuàng)始合伙人招募】
背景：目前我們的團隊已經(jīng)有兩位在C級人選搜尋與潛力評估從業(yè)10年以上的創(chuàng)始合伙人，并且有成功運營過獵頭公司的經(jīng)驗，現(xiàn)在我們邀請更多的有志之士一起打造中國最大的C級人才搜尋與潛力評估的平臺。
事業(yè)使命：確保關鍵人才高績效的可移植性與可持續(xù)性;
事業(yè)愿景：國內(nèi)領先的高管搜尋與潛力評估專業(yè)平臺。
利益機制：股權均攤、利潤共享、風險共擔。
創(chuàng)始合伙人畫像：
1、能勝任持續(xù)的陌生人才尋訪和初步關系建立，必須要會來事、不怕見陌生人：取悅天賦和搜集天賦比較強的，會在人才尋訪上樂此不疲;情商較好，經(jīng)常會站在對方利益角度來對話。
2、有一定的影響他人的策略設計能力：在推進人才接觸企業(yè)客戶有意思的設計一些推動環(huán)節(jié)，來順利撮合人才與企業(yè)獵聘職位的接觸。
3、學習能力要強，好的顧問是需要掌握一些業(yè)務知識，包括客戶的行業(yè)知識、企業(yè)管理知識、崗位業(yè)務流程知識、已經(jīng)人才評估的專業(yè)知識與技能。
4、識人能力要求，好的顧問要對人比較敏感，擁有個別天賦，能夠洞察不同個體言行之間差異。
5、有較強的學習能力和分析能力，能獨立開展行業(yè)研究、企業(yè)業(yè)務分析、高管職位業(yè)務流程分析。
6、前期能投入20萬的啟動資金。