導(dǎo)語：人才作為醫(yī)院的第一資源，是醫(yī)院最核心、最重要的資源，醫(yī)院所有的管理工作事實(shí)上都是圍繞“人”這一核心資源展開的。以下是小編整理分享的變革時(shí)代的醫(yī)院人才戰(zhàn)略，歡迎大家閱讀!

　　當(dāng)前醫(yī)院人才管理中，面臨的挑戰(zhàn)和問題主要包括以下幾點(diǎn)。

　　挑戰(zhàn)一：如何突破優(yōu)秀人才短缺的瓶頸

　　筆者研究過數(shù)十家醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃，基本上都會(huì)提到要大力引進(jìn)人才。如果醫(yī)院都想引進(jìn)優(yōu)秀人才，那么優(yōu)秀人才從何而來?

　　人才的總量是有限的，而優(yōu)秀醫(yī)學(xué)人才的成長是一個(gè)非常漫長的過程。在醫(yī)院未來的發(fā)展中，優(yōu)秀人才短缺將成為制約醫(yī)院發(fā)展的主要瓶頸。醫(yī)院管理者除了要考慮優(yōu)秀人才的引進(jìn)，更需要考慮的是：在醫(yī)院內(nèi)部現(xiàn)有人才和全社會(huì)人才總量一定的情況下，如何盤活存量，如何通過一個(gè)好的體制和機(jī)制把現(xiàn)有人才的潛能充分地釋放出來。

　　挑戰(zhàn)二：如何扭轉(zhuǎn)人力成本上升的局面

　　根據(jù)筆者對(duì)近100家醫(yī)院經(jīng)營管理數(shù)據(jù)的追蹤，2008年至2013年的6年間，醫(yī)院人工成本占業(yè)務(wù)收入的比例逐年提升，2008年醫(yī)院人力成本占業(yè)務(wù)收入的比例是20%～25%，到2013年則達(dá)到了35%～40%。剔除藥品收入，2013年醫(yī)院人工成本占醫(yī)療收入的比例實(shí)際已經(jīng)達(dá)到了50%～60%。如果不考慮藥品收入利潤，醫(yī)院的醫(yī)療收入與醫(yī)療支出基本持平，也就是說，醫(yī)院的人工成本支出占全院總支出的比例是50%～60%，這已經(jīng)接近一些發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的水平了。

　　持續(xù)上漲的人工成本給醫(yī)院的經(jīng)營帶來了巨大的壓力。醫(yī)院迫切希望政府能夠按照醫(yī)改政策補(bǔ)償?shù)轿�，同時(shí)對(duì)于勞務(wù)性收費(fèi)項(xiàng)目能夠提高收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。但這都難以在短期內(nèi)解決，醫(yī)院所能做的，只能是在現(xiàn)在的體制機(jī)制下，依靠開源節(jié)流，有效控制成本來提升醫(yī)院的經(jīng)營績效。當(dāng)前，醫(yī)院必須在病人對(duì)醫(yī)療服務(wù)的需求提升，醫(yī)務(wù)人員對(duì)醫(yī)院的期望值提升，短期內(nèi)政府的補(bǔ)償機(jī)制不可能完全到位的情況下，找到解決問題的平衡點(diǎn)。

　　挑戰(zhàn)三：如何提升醫(yī)務(wù)人員的職業(yè)精神、技術(shù)水平和服務(wù)能力

　　在醫(yī)患關(guān)系的緊張與沖突上，雖然患者有其責(zé)任，但更值得反思的是醫(yī)療行業(yè)本身存在的問題。

　　醫(yī)療服務(wù)不僅需要應(yīng)用醫(yī)學(xué)知識(shí)與技術(shù)為病人解除病痛，還需要有人文關(guān)懷和人性的溫暖，這就要求醫(yī)務(wù)人員不但應(yīng)具備較高的專業(yè)知識(shí)、高超的技能和豐富的臨床實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而且要具備悲天憫人、敬畏生命、理解他人、常懷感恩的醫(yī)學(xué)職業(yè)精神，同時(shí)還應(yīng)具備敏銳的洞察力、較強(qiáng)的邏輯思維能力及隨機(jī)應(yīng)變的能力，而這些恰恰是需要在長期的職業(yè)生涯中不斷積淀的。

　　但由于受經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)，確有極少數(shù)醫(yī)務(wù)人員不注重職業(yè)精神的培育，出現(xiàn)一些有悖職業(yè)精神的現(xiàn)象，如技術(shù)上不求上進(jìn)、工作上缺乏責(zé)任心等，結(jié)果導(dǎo)致了病人的不滿，甚至是糾紛與沖突。

　　因此，醫(yī)院必須通過培育醫(yī)務(wù)人員的職業(yè)精神和人文精神，提高醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)水平和服務(wù)能力，來滿足病人的醫(yī)療服務(wù)需求，進(jìn)而增進(jìn)醫(yī)患互信，塑造醫(yī)務(wù)人員的職業(yè)美譽(yù)度和醫(yī)院的品牌號(hào)召力。

　　挑戰(zhàn)四：如何重建即將被顛覆的人事管理體制

　　如果一位醫(yī)生向院長遞上辭職信，其理由是：公立醫(yī)院效率太低，許多想做的事情無法做到;或者是自己晉升速度太慢，希望有更好的發(fā)展空間;或者是感覺工作壓力太大，生活太累，想換一種方式。

　　這在20年前可能會(huì)讓人十分驚詫，但在今天你必須得接受。近年來，不斷出現(xiàn)國內(nèi)頂尖大醫(yī)院的醫(yī)生辭職加盟民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的現(xiàn)象。這種變化盡管來得緩慢，但還是讓我們看到了這背后體現(xiàn)出來的醫(yī)務(wù)人員價(jià)值觀念的改變。

　　隨著國家政策的到位、學(xué)者的倡導(dǎo)，以及1990后出生的醫(yī)務(wù)人員逐漸成為醫(yī)療行業(yè)的主體，醫(yī)生以及其他醫(yī)務(wù)人員的自由流動(dòng)、多地點(diǎn)執(zhí)業(yè)將逐步被人們所接受。可以通過醫(yī)生多地點(diǎn)執(zhí)業(yè)、醫(yī)生的自由流動(dòng)，改變優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源過于集中、優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源浪費(fèi)的局面，進(jìn)而打破與現(xiàn)代社會(huì)不相適應(yīng)的、嚴(yán)重僵化的人事管理體制的束縛，讓醫(yī)生的潛能真正地釋放出來。

　　如何應(yīng)對(duì)人才管理的各種挑戰(zhàn)?

　　對(duì)于以上種種挑戰(zhàn)，應(yīng)該采取何種策略進(jìn)行應(yīng)對(duì)呢?

　　策略一：科室的重新整合與崗位的再設(shè)計(jì)

　　醫(yī)院現(xiàn)在的科室和崗位基本上是按照醫(yī)、藥、護(hù)、技、行政、后勤來劃分的，這是一種非常傳統(tǒng)的崗位分類辦法。隨著社會(huì)的發(fā)展和環(huán)境的變化，這種崗位分類辦法顯得越來越不適應(yīng)。

　　現(xiàn)在內(nèi)鏡室醫(yī)師不僅僅局限于疾病的診斷，同時(shí)也在進(jìn)行大量的治療工作，一名內(nèi)鏡醫(yī)師就可以獨(dú)立完成一個(gè)完整的疾病診療過程。放療科則是依托大型醫(yī)療設(shè)備、依靠臨床醫(yī)師和技師的密切配合完成診療。

　　隨著介入技術(shù)和微創(chuàng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，內(nèi)外科也在不斷地融合，過去屬于外科系統(tǒng)的疾病，今天可能在內(nèi)科系統(tǒng)就得到治療�，F(xiàn)在有些醫(yī)院將神經(jīng)內(nèi)科和神經(jīng)外科整合為神經(jīng)疾病治療中心，通過內(nèi)外科技術(shù)集中對(duì)神經(jīng)系統(tǒng)疾病進(jìn)行診治。

　　癌癥治療中心則將肝膽、肺部、胃部、結(jié)直腸、鼻咽喉方面的腫瘤專家聚集起來，形成團(tuán)隊(duì)的診療優(yōu)勢。這些新型的科室和專業(yè)設(shè)置都是為了更好地以病人為中心，通過專家的團(tuán)隊(duì)協(xié)作來提升醫(yī)療效率和服務(wù)價(jià)值。

　　由于優(yōu)秀人才的短缺，以及控制成本方面的要求，醫(yī)院需考慮如何對(duì)傳統(tǒng)的崗位進(jìn)行再設(shè)計(jì)，其核心是明確區(qū)分低廉的醫(yī)護(hù)輔助人員與高技能專家的職責(zé)，區(qū)分醫(yī)院專業(yè)化管理人員與普通職員的職責(zé)�，F(xiàn)在取得護(hù)士執(zhí)業(yè)證書的護(hù)士需要完成大量的生活護(hù)理和事務(wù)性的工作(如陪同病人作檢查、取藥、取送檢查單等)，而對(duì)一些學(xué)歷不高的中青年人士進(jìn)行規(guī)范化的培訓(xùn)即可勝任這些工作。臨床醫(yī)生方面諸如一些輔助操作、醫(yī)療文書的記錄與書寫，完全可以通過聘用助理醫(yī)生來解決，沒有必要耗費(fèi)主治醫(yī)師以上的人力資源。

　　北京大學(xué)人民醫(yī)院在開展醫(yī)療設(shè)備清理的過程中發(fā)現(xiàn)，院內(nèi)藥品服務(wù)給藥劑科人員增加了很多非核心業(yè)務(wù)。醫(yī)院藥品物流供應(yīng)僅僅局限于配送階段，余下的清點(diǎn)、上架、擺貨、補(bǔ)貨等工作，全部需要藥劑科人員承擔(dān)，46%的藥劑人員干的是上架補(bǔ)貨的活。這使藥劑師不得不放下主業(yè)，將大把的時(shí)間耗費(fèi)于藥品管理上，影響了藥事服務(wù)質(zhì)量。為了解決這一問題，醫(yī)院將藥劑科的主業(yè)留給藥劑人員，而輔助業(yè)務(wù)則完全交由社會(huì)來做。 　　北京協(xié)和醫(yī)院結(jié)合實(shí)際工作情況，設(shè)置了臨床崗位、管理崗位和教學(xué)崗位三種崗位，并把臨床崗位劃分為N1-N4四個(gè)層次，如表1所示。為護(hù)士構(gòu)建了清晰的職業(yè)發(fā)展階梯，使每一名護(hù)士都可以根據(jù)自己的特點(diǎn)和職業(yè)發(fā)展的愿望，找到適合的崗位和發(fā)展路線。護(hù)理部進(jìn)一步完善了護(hù)理人員崗位說明書，明確了各層級(jí)護(hù)士晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、考核細(xì)則及崗位職責(zé)。在分層時(shí)既考慮職稱、學(xué)歷和工作年限，更重視能力和水平。明確的職責(zé)劃分有效地提高了高層級(jí)護(hù)士的職業(yè)價(jià)值感和自豪感，也為低層級(jí)護(hù)士創(chuàng)造了有吸引力的發(fā)展前景。

　　策略二：定崗定編，合理核定醫(yī)務(wù)人員的工作負(fù)荷

　　醫(yī)療服務(wù)有其特殊性，醫(yī)務(wù)人員必須在第一時(shí)間，以最快的速度救治病人，這是毫無爭議的。但現(xiàn)在醫(yī)務(wù)人員工作負(fù)荷過重，壓力巨大，根本難以保證為病人提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，還會(huì)影響醫(yī)務(wù)人員的身心健康。

　　去年《廣州日?qǐng)?bào)》刊載，2011年廣州市衛(wèi)生部門公布的醫(yī)護(hù)人員心理健康調(diào)查報(bào)告顯示：63.3%的醫(yī)護(hù)人員感覺自己比以往更容易累;61.89%的醫(yī)護(hù)人員感覺社會(huì)地位有所降低;50.38%的醫(yī)護(hù)人員覺得對(duì)其他人或事物的興趣減少;20%以上的醫(yī)護(hù)人員覺得工作壓力很大、工作緊張程度過高;17.4%的醫(yī)護(hù)人員曾有過自殺的念頭;13.2% 的醫(yī)護(hù)人員經(jīng)常感覺心情抑郁、不快樂等。

　　按照原衛(wèi)生部的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，全國年門診量除以醫(yī)生總量，得出的結(jié)論是每個(gè)醫(yī)生每天只看7個(gè)門診病人�？紤]全國年出院病人數(shù)、平均住院日和醫(yī)生總量，得出的結(jié)論是每個(gè)醫(yī)生每天只管2～3個(gè)住院病人。這說明全國的醫(yī)生資源是浪費(fèi)的。如何合理規(guī)劃醫(yī)生的工作負(fù)荷、合理分診是非常值得研究和探討的。因此，醫(yī)院各級(jí)管理者都有責(zé)任通過定崗定編、合理核定醫(yī)務(wù)人員的工作負(fù)荷，讓醫(yī)務(wù)人員的身心保持在良好的健康狀態(tài)。

　　策略三：建立完善的綜合績效考核與分配體系

　　對(duì)醫(yī)務(wù)人員的付出給予及時(shí)的肯定與反饋是調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性的關(guān)鍵。建立完整、合理的綜合績效考核與分配體系，可以客觀地體現(xiàn)各科室及員工的技術(shù)水平、服務(wù)態(tài)度、勞動(dòng)貢獻(xiàn)、服務(wù)對(duì)象滿意度等差異，為績效工資分配、晉升調(diào)配、培訓(xùn)管理、個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等提供客觀依據(jù)，同時(shí)還可以提高員工對(duì)醫(yī)院內(nèi)部公平的認(rèn)同感。

　　為了充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，大部分醫(yī)院都在結(jié)合實(shí)際情況，不斷完善醫(yī)院內(nèi)部的分配激勵(lì)機(jī)制。

　　四川省資陽市第一人民醫(yī)院績效工資的分配方式是：通過完善預(yù)算管理體系，按醫(yī)療收入的一定比例來確定績效工資總額。嚴(yán)格執(zhí)行全院崗位績效工資總額的增長幅度與醫(yī)療收入的增長幅度相匹配，一方面職工收入水平增長不得超過醫(yī)療業(yè)務(wù)增長的幅度，另一方面確保職工收入水平與醫(yī)院發(fā)展水平相適宜。

　　醫(yī)院按照醫(yī)療收入的一定比例確定績效工資總額后，再根據(jù)定崗定編、崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的結(jié)果，并參照以往績效工資發(fā)放情況，確定了臨床人員、醫(yī)技人員和行政后勤人員的績效工資總額度分別占全院績效工資總額的70%、14%和16%，且臨床人均績效工資、醫(yī)技人均績效工資和行政后勤人均績效工資的比例掌握在 1：0.83：0.74。在注重效率提升的前提下注重公平，在傾斜臨床的基礎(chǔ)上，不否定管理的價(jià)值，比較好地調(diào)動(dòng)了全院各崗位類別員工的積極性。

　　河南省開封市傳染病醫(yī)院(開封市第六人民醫(yī)院)在內(nèi)部進(jìn)行醫(yī)生多地點(diǎn)執(zhí)業(yè)的模擬，設(shè)想醫(yī)生在完成職責(zé)范圍內(nèi)的醫(yī)療任務(wù)后，不再承擔(dān)諸如領(lǐng)用物品、控制成本等事務(wù)性工作。而是把大部分時(shí)間都解放出來，專注于醫(yī)療業(yè)務(wù)工作。在績效工資的發(fā)放上，重點(diǎn)與醫(yī)生本人的工作量、重點(diǎn)技術(shù)項(xiàng)目操作數(shù)量、解決疑難問題能力和專業(yè)技術(shù)職務(wù)等掛鉤，這既體現(xiàn)了醫(yī)生工作的獨(dú)立性與專業(yè)性，也較好地調(diào)動(dòng)了醫(yī)生的積極性。

　　策略四：從“人身依附關(guān)系”走向“合同契約關(guān)系”

　　在市場經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，當(dāng)醫(yī)務(wù)人員通過掌握知識(shí)能夠主宰自己的命運(yùn)時(shí)，他們必然想擺脫組織的束縛，渴望成為自主選擇職業(yè)和選擇單位的人。因此，能力越強(qiáng)、越有競爭力的醫(yī)務(wù)人員，越希望從“人身依附關(guān)系”走向“合同契約關(guān)系”。醫(yī)院管理者要做好充分的心理和制度準(zhǔn)備，只有給予充分的尊重和滿意的回報(bào)，他們才有可能保持穩(wěn)定。

　　過去人們認(rèn)為只要工資漲了就比原來強(qiáng)。但是現(xiàn)在隨著信息的廣泛交流，醫(yī)務(wù)人員不僅可以了解到同事的薪酬水平，還可以拿到競爭對(duì)手的薪酬數(shù)據(jù)。員工隨時(shí)可能提出新的薪酬要求，或者干脆選擇離開。

　　對(duì)于那些對(duì)工作或收入不滿意的員工，采取說教式洗腦的方式已經(jīng)很難奏效了。員工的期望值在不斷提高，醫(yī)院已經(jīng)不可能依靠制定一套一視同仁的制度去“迎合”所有的員工，醫(yī)院的人才管理制度做到“雙向選擇、來去自由”，才有可能是成本最低的管理方式。

　　今天，醫(yī)院里許多人才管理問題的出現(xiàn)，就是因?yàn)樵谝粋�(gè)以市場經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)的契約關(guān)系社會(huì)里，醫(yī)院與員工的關(guān)系還固守著傳統(tǒng)的“人身依附關(guān)系”。未來在管理上必須采用新的理念、新的方式。

　　策略五：人力部門的功能與角色轉(zhuǎn)變

　　人力資源部門在醫(yī)院中承擔(dān)的角色大致可以分為三類：事務(wù)處理型角色、專業(yè)服務(wù)型角色和戰(zhàn)略導(dǎo)向型角色。

　　根據(jù)筆者對(duì)200余家醫(yī)院人力資源管理部門的調(diào)研，國內(nèi)至少95%以上的醫(yī)院仍然將人力資源部門定位在事務(wù)處理型角色上。人力資源管理者將大部分的精力放在考勤管理、員工信息管理、招聘管理、離職管理、保險(xiǎn)福利、工資核算等事務(wù)性工作上，無法與業(yè)務(wù)部門形成有效的互動(dòng)與合作，更難以起到戰(zhàn)略管理的作用。

　　未來的醫(yī)院人力資源定位將更多地向第二及第三類角色轉(zhuǎn)變。人力資源部門也將從事務(wù)性工作中解脫出來，更多地涉及政策的制定、流程的設(shè)計(jì)和分析規(guī)劃等工作，與業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系將更加緊密。

　　隨著人員流動(dòng)性的加快、優(yōu)秀人才的愈發(fā)短缺、對(duì)優(yōu)秀人才爭奪的加劇，醫(yī)院的人力資源部門需要不斷地思考醫(yī)院人才管理問題的癥結(jié)在哪?人力資源如何進(jìn)行配置才能達(dá)到最優(yōu)化?醫(yī)院內(nèi)、外部的人才是否得到了充分的開發(fā)與利用?如何針對(duì)特殊人才設(shè)計(jì)個(gè)性化的績效、薪酬及激勵(lì)方案?

　　這些在過去的人事管理中很少涉及的問題，未來將成為人力資源管理部門的主要職責(zé)。從醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略高度對(duì)以上問題做出回答，并制定相應(yīng)的政策，以從人才管理的角度保證醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。