導(dǎo)語：人才地圖建立是人才管理體系的基礎(chǔ)性工作。制定人才地圖就是要通過對企業(yè)內(nèi)部和外部人才供求的分析，明確人才缺口，形成人才地圖。以下是小編整理分享的淺析構(gòu)建企業(yè)的人才戰(zhàn)略與人才地圖，歡迎大家閱讀!

　　"二十一世紀什么最貴?人才!"這句話已成了人所共知的共識。企業(yè)的競爭力實質(zhì)是所擁有的人力資源素質(zhì)與能力以及企業(yè)吸納人才能力的競爭力。但許多企業(yè)對人才的概念還比較模糊，往往認為自己比較缺的人或高層次的人才是人才，其實并不是這樣。因為人才是與價值創(chuàng)造、崗位適配與支出成本相關(guān)的。

　　因此，企業(yè)主要有四類人才：

　　第一類，能帶來新突破新價值的創(chuàng)新類人才;

　　這類人才往往是企業(yè)可求與不可及的，因為這類人才往往能給企業(yè)帶來突破性的變化。這類人才主要有以下三種：

　　1、有創(chuàng)新能力的專業(yè)技術(shù)性人才。這類人才往往會在產(chǎn)品上有發(fā)明創(chuàng)造或革新，引領(lǐng)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的水平，給企業(yè)帶來新的產(chǎn)品增長點。這種人才往往需要通過某個特殊人才的帶動形成創(chuàng)新性的人才群體，會對企業(yè)有更持久的價值。

　　2、有創(chuàng)新能力的營銷性人才。這類人才往往在營銷策略、模式與方法等方面有創(chuàng)新性思路和做法，給企業(yè)帶來業(yè)績的增長。這類人才永遠需要!

　　3、有創(chuàng)新變革能力的領(lǐng)導(dǎo)性人才。這種人才往往在企業(yè)需要突破瓶頸、現(xiàn)有模式或某部門、系統(tǒng)需要打破，以建立新模式時特別需要。

　　第二類，能帶團隊將戰(zhàn)略目標與規(guī)劃轉(zhuǎn)化為結(jié)果的管理人才;

　　這類人才就是指企業(yè)中各層級的管理干部隊伍。目前哪個企業(yè)都有中高層干部，但并一定是勝任的。勝任的管理人才要具備"管理事"和"領(lǐng)導(dǎo)人"的能力，即具有根據(jù)戰(zhàn)略目標制定規(guī)劃與行動策略及措施，以及領(lǐng)導(dǎo)團隊將目標轉(zhuǎn)換為結(jié)果的能力。

　　對管理人才的培養(yǎng)需要企業(yè)對內(nèi)部人才進行甄選，識別有潛質(zhì)的人才，建立至少兩層級即現(xiàn)有干部層和后備層的隊伍。

　　第三類，能解決問題與增值的專業(yè)性能手性人才;

　　這是企業(yè)內(nèi)部各崗位具有的專業(yè)性能手人才。企業(yè)中必須要有專業(yè)性人才，這是解決企業(yè)中各類問題，提升效率與效益的關(guān)鍵。在許多企業(yè)中會有一些崗位自發(fā)形成的專業(yè)能手，但往往沒形成整體效應(yīng)。因此，企業(yè)一方面要提倡和建立培養(yǎng)崗位專家的意識，另一方面要制定相關(guān)的培養(yǎng)計劃。

　　第四類，是指能勝任及完成崗位價值的薪崗適配的人才。這指的是企業(yè)中基礎(chǔ)的、能具體完成工作任務(wù)及崗位要求的員工，而且為其支付的薪酬是合適的。

　　在企業(yè)中有兩種任務(wù)：一是結(jié)構(gòu)化任務(wù)，二是創(chuàng)造性任務(wù)。結(jié)構(gòu)化任務(wù)是指通過工作分解結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為簡單的任務(wù)，這也是對工作進行標準化的過程。而對工作進行標準化后，就變得對人的能力要求清晰，也會降低對人的綜合能力的要求，企業(yè)就可以選擇合適的人以降低不必要的人力成本，避免用高端人才做哪些本來用低端人才就能做的事情。但現(xiàn)在有許多企業(yè)忽略在任務(wù)分解與工作標準化方面的工作，致使內(nèi)部工作不好傳承、轉(zhuǎn)化、培訓(xùn)、崗位招聘與考核等，多是靠人來運作。因此，企業(yè)越致力于建立任務(wù)分解體系，在任務(wù)系統(tǒng)層面花的功夫越大，對操作層面的人力資源水準要求越低，對組織越有利。

　　而對于創(chuàng)造性任務(wù)則需要創(chuàng)造性人才和知識群組來承擔，但其工作并非不可固化，創(chuàng)造性任務(wù)的成果也可以轉(zhuǎn)化為管理性任務(wù)，并通過管理性任務(wù)轉(zhuǎn)化為標準化任務(wù)，也就與結(jié)構(gòu)化任務(wù)進行合流。所以，企業(yè)要不斷的對任務(wù)進行結(jié)構(gòu)化的工作。

　　因此，從這個方面說，企業(yè)中所有能勝任崗位工作而且薪酬適合的員工都可以視為企業(yè)中的人才，這是企業(yè)運作的基礎(chǔ)。

　　再如，蓋洛普的《首先，打破一切常規(guī)》中有一個故事：一家大型連鎖餐館雇用了一個叫賈尼斯的智障員工，她的任務(wù)是把雞包裝拆開，將雞塊小心地放入油炸機，在計時器響的時候把炸好的雞塊都撈出來。賈尼斯完全能夠理解這個職位的要求，并且能把每道工序都做得很完美。但是她不會數(shù)數(shù)。油炸機一次只能炸六個雞塊，而賈尼斯卻時常裝得過滿，以至每塊都炸不透。公司沒有放棄她，而是發(fā)明了一個簡單的支持系統(tǒng)來避開她的弱點：他們請雞塊供應(yīng)商按每包六塊送貨。這樣賈尼斯就不必數(shù)數(shù)，而只需把每包里的東西倒入油炸機�，F(xiàn)在，沒有人在意賈尼斯不會數(shù)數(shù)這件事。也沒有人比賈尼斯更適合這份工作。

　　由此，企業(yè)在重視高層次人才的同時也要注重基礎(chǔ)人才的選擇和任用。在基礎(chǔ)崗位人才上高能低用會增加人力成本、員工滿意度低和人員流動性，而低能低用也會使崗位價值得不到，低能高用更會增加用人風險，只有適能適用才是重要的。

　　所以，企業(yè)要想持續(xù)的發(fā)展，必須要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與目標以及企業(yè)發(fā)展階段，建立企業(yè)人才管理體系和人才地圖。

　　所謂人才管理體系即是指從企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位出發(fā)，通過人才標準界定、人才測評、人才發(fā)展規(guī)劃等一系列手段，對人才進行系統(tǒng)的甄別、評價和培養(yǎng)，從而使人才不斷涌現(xiàn)，滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求。企業(yè)在建設(shè)人才管理體系時必須要思考：

　　1、首先確定企業(yè)現(xiàn)階段及滿足下一步戰(zhàn)略目標的人才要求，即：

　　哪些人才是企業(yè)發(fā)展所急需的?滿足什么標準的員工可以被稱為“人才”?

　　2、盤點、篩選和評估現(xiàn)有人才，即：

　　企業(yè)目前的人才現(xiàn)狀(數(shù)量、素質(zhì)、潛力)怎樣?企業(yè)的人才現(xiàn)狀和未來發(fā)展的要求有怎樣的差距?是否滿足要求?

　　3、尋求解決人才數(shù)量和能力差距的方法，即：

　　如何解決人才的數(shù)量問題?如何提升人才的質(zhì)量?如何制定人才戰(zhàn)略、人才管理體系、人才地圖和人才培養(yǎng)規(guī)劃?

　　在人才培養(yǎng)規(guī)劃制定中要考慮企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略需要與階段特點，要考慮人力資源相關(guān)體系建立及管理推動等相關(guān)工作，而且以上四類人才的分類不是絕對的，在具體實踐中往往是結(jié)合的。

　　如我們在為某銀行設(shè)計、實施與輔導(dǎo)"醒獅行動-百名支行長培養(yǎng)計劃"中就將第二、三類人才培養(yǎng)進行了整合。再如我們在為某大型制造企業(yè)設(shè)計和實施"專業(yè)化人才培養(yǎng)體系"就同步進行了職業(yè)通道設(shè)計等相關(guān)工作。還有我們曾為某日資制藥企業(yè)連續(xù)兩年實施"國際化人才培養(yǎng)項目"，其中就充分考慮了現(xiàn)有人力資源特點、日本企業(yè)人才培養(yǎng)要求、本企業(yè)所定義的國際化與制藥行業(yè)發(fā)展的要求等。

　　企業(yè)在不同發(fā)展階段有其不同的人才管理策略。在創(chuàng)業(yè)期，技術(shù)型或創(chuàng)新型公司中除營銷人才外，技術(shù)人員是核心人才，銷售型公司自然是營銷人才是核心;在成長期，能帶營銷團隊攻城掠地或帶團隊工作的管理人才即成為核心人才之一;在成熟穩(wěn)定期，企業(yè)就需要構(gòu)建以內(nèi)部為主的多層次的穩(wěn)定的多面化的人才隊伍，也包括精細化改善和創(chuàng)新的人才;而在衰退期，就非常需要能突破、創(chuàng)新、變革的管理人才。

　　在亞洲金融危機后，三星集團為了保證企業(yè)變革戰(zhàn)略的實施以及革新的不間斷地推行，李健熙組織制定了人才培養(yǎng)規(guī)劃，在強調(diào)教育重要性的同時，通過各個進修項目，實行體制化的人才管理革新。例如將核心職員分為S(Super，高級)級和H(High Potential，高潛力)級，技術(shù)也分為基礎(chǔ)、尖端、革新、未來等四類，以配合各階段人才培養(yǎng)項目的運行。同時為培養(yǎng)“5-10年后養(yǎng)活三星電子的土壤”。2001年，三星設(shè)立了“職業(yè)規(guī)劃中心”(Career Development Center)。為留住優(yōu)秀人才，三星果斷實行人事組織管理制度，為提高個人生產(chǎn)效率，三星投入大量資金對員工進行再教育——每年達500億韓元，人均每年達100萬韓元。李健熙一直主張：“企業(yè)不培養(yǎng)人才是一種失職行為。一個企業(yè)沒有優(yōu)秀人才就不可能成為一流企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也不會意識到人才缺失。”同時李健熙強調(diào)，確保優(yōu)秀人才是企業(yè)提升經(jīng)濟效益的重要戰(zhàn)略。S級人才是指在具有國際競爭力的一流企業(yè)中工作，并獲得高度評價和特級待遇的人才。這些人不僅具備能力、崇高品質(zhì)和智慧，還擁有眾多人脈。吸收這類優(yōu)秀人才是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，我們要從世界各地吸收專業(yè)技能(如汽車、設(shè)計、軟件等)人才，以及有個性、有創(chuàng)意的天才和奇才。李健熙喜歡從中國、俄羅斯、越南、西班牙這些國家吸收有能力的人才�，F(xiàn)如今，三星擁有500多名海外人才，其人才戰(zhàn)略取得了巨大成效。

　　人才地圖建立是人才管理體系的基礎(chǔ)性工作。制定人才地圖就是要通過對企業(yè)內(nèi)部和外部人才供求的分析，明確人才缺口，形成人才地圖;并根據(jù)人才缺口，建議各種人才地圖的應(yīng)用策略。也即將關(guān)鍵人才定位到不同的關(guān)鍵崗位層次和類型上，并通過人才測評的結(jié)果對形成的企業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵人才進行全面、客觀的評價，包括對不同層級關(guān)鍵人才優(yōu)弱勢整合分析，明確人才隊伍現(xiàn)狀，形成企業(yè)人才階梯隊伍構(gòu)建的客觀、有序的依據(jù)。

　　人才地圖可以幫助企業(yè)明確關(guān)鍵人才發(fā)展的現(xiàn)狀，了解關(guān)鍵人才的整體優(yōu)勢、弱勢，指明人才使用和發(fā)展的路徑，量化人才的缺口，使得公司能精確掌握人才分布，清楚的知道公司最迫切需求的人才類型，從而使企業(yè)據(jù)此構(gòu)建培訓(xùn)和發(fā)展體系，并在內(nèi)外部招聘和選拔的過程中能夠更加有的放矢，為企業(yè)人才梯隊的建設(shè)奠定基礎(chǔ)。

　　企業(yè)之所以要建設(shè)人才管理體系，其目的一是從組織層面能夠使人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相匹配，人員能力與崗位價值相匹配，使人才成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢;其次從員工層面能夠使人才明確自己的職業(yè)道路和發(fā)展方向，員工能自我決定是否留下來爭取公司提供給他們的機會。當然，企業(yè)實施人才管理，則要求企業(yè)的HR要更懂得戰(zhàn)略、更具前瞻性和預(yù)見能力，并且逐漸由事務(wù)工作轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略思考工作，從服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成為構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略。