導語：人才發(fā)展的三力模型決定了組織績效的高低。三力模型中的任何一個環(huán)節(jié)的發(fā)展對于組織有重要的意義，三力模型的建設(shè)和變革對于組織講是一項系統(tǒng)的工程。以下是小編整理的人才戰(zhàn)略的“三力模型”，歡迎大家閱讀!

　　“三力模型”是一個動態(tài)、循環(huán)的人才發(fā)展管理系統(tǒng)，其中心圍繞如何有效提升員工的能力、激發(fā)員工的動力、協(xié)同發(fā)揮員工的合力。系統(tǒng)總體關(guān)注的目標是如何改善組織的績效。下面結(jié)合郵政儲蓄銀行的具體案例分別從能力、動力和合力三部分分別進行詳細的闡述。

　　一、構(gòu)建能力模型，夯實人才發(fā)展的基礎(chǔ)

　　模型中能力部分關(guān)注的重點在于如何建立清晰和卓越人才的標準，為人才的識別奠定基礎(chǔ)，對人才的發(fā)展提供有針對性的輔導并制定個人發(fā)展計劃，實現(xiàn)自我學習與成長;

　　能力是與工作成敗緊密相關(guān)的一系列行為，這些行為必須是可衡量、可觀察、可指導的，并對員工的個人績效以及組織的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。能力模型是一種工具，用來理解和清晰定義在組織內(nèi)成功勝任某個工作所需達成的要求，因此，在有效設(shè)計和執(zhí)行選聘、晉升、績效管理及學習和發(fā)展系統(tǒng)方面，能力模型對組織來說極為重要。

　　該郵儲銀行首先從影響組織績效最直接的崗位信貸崗位入手，為信貸人員建立了勝任該崗位所需具有的能力模型，然后根據(jù)該能力模型開發(fā)相應(yīng)的課程。原來該行信貸人員開發(fā)客戶，信貸人員對于開發(fā)何種行業(yè)的客戶沒有限制和選擇。信貸人員只要能接觸到的行業(yè)基本都有所涉獵，這樣造成了信貸人員需要不斷的了解行業(yè)信息和知識，給信貸業(yè)務(wù)效率方面帶來了一定的困難，針對該行的實際情況，為了提高勝任崗位的專業(yè)能力，該行開發(fā)了系列課程，其中一門課程叫《開發(fā)行業(yè)客戶》，課程內(nèi)容重點講述了行業(yè)客戶的屬性及行業(yè)客戶開發(fā)的方法。實際業(yè)務(wù)操作的過程中也改變了開發(fā)方式，改變?yōu)樾刨J人員按照行業(yè)進行了分類開發(fā)客戶，大大提高了開發(fā)客戶的效率(行業(yè)客戶在撰寫調(diào)研報告時具有相似性)和信貸人員的業(yè)務(wù)能力。

　　二、為人才發(fā)展打造強力的發(fā)動機

　　模型中動力部分關(guān)注的重點在于如何建立有效的激勵和分配機構(gòu)，激發(fā)人才成長和工作的動力。如通過塑造公正合理的職業(yè)發(fā)展通道、管理者樂意授權(quán)并讓員工參考決策的過程，實踐證明這些措施均能夠有效的激發(fā)員工的工作和學習的動力。

　　該郵儲銀行在提升了業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)的情況下，如何激發(fā)員工工作的動力的問題變得更加重要，如果缺乏有效的激勵措施的推動，比如硬件再好的汽車，就像沒有加油的發(fā)動機一樣，無法驅(qū)動汽車前行。該行通過樹立“全員營銷”的理念，建立了配套的銷售“積分制”的績效激勵辦法。

　　積分制主要是根據(jù)柜員所辦理的柜面業(yè)務(wù)及理財經(jīng)理所銷售的理財產(chǎn)品及接受柜員所銷售的理財產(chǎn)品所取得的積分，在一個考核周期內(nèi)根據(jù)積分兌現(xiàn)一定的現(xiàn)金做為獎勵。這種激勵方式能夠更加客觀的評估員工所取得的業(yè)績，銷售人員可以隨時了解到銷售的業(yè)績并計算出所得到的獎金。通過積分制的方式，解放了組織的生產(chǎn)力，大大的激發(fā)了員工的工作的積極性和熱情。積分制考核表(節(jié)選)如下表所示。

　　三、讓人才產(chǎn)生擰成一股繩的力量

　　模型中合力部分關(guān)注的重點在于如何使個體的能力和動力在組織內(nèi)發(fā)揮效用的重要問題，組織的發(fā)展依靠的不僅僅是個體的能力和自身具有的動力大小，更主要的是組織能否提供有效的機制，使得組織內(nèi)的優(yōu)秀個體發(fā)揮更大的效用，在整體上能夠促進組織的發(fā)展。衡量合力的有效性措施通常包括組織的目標(使命和價值觀)是否清晰，文化是否有強調(diào)團隊的利益和價值導向，是否有順暢的流程和執(zhí)行力，這些因素最終決定了組織合力的大小。

　　該郵儲銀行在完成了能力和動力的變革活動后，著力如何在組織的層面來提升組織能力，在實施能力和動力變革活動之前。該行對組織架構(gòu)進行了調(diào)整，原來的銀行經(jīng)營網(wǎng)點的管理分散在個金、信貸、會計部門等多個部門，缺乏一個有效的接口管理部門，導致了“政出多門”，管理方面難以形成合力。組織架構(gòu)調(diào)整之后成立了“營運管理部”，將其它部門網(wǎng)點管理的職能全部調(diào)整至營運管理部，通過關(guān)鍵的一項組織架構(gòu)調(diào)整活動理順了管理部門與網(wǎng)點經(jīng)營單位之間的關(guān)系。隨后發(fā)生了一系列針對銀行網(wǎng)點的流程優(yōu)化工作。

　　該行在業(yè)務(wù)流程方面主要存在以下的問題：

　　• 章戳數(shù)量多(5個章戳)，而且每天交接頻繁，使用責任不夠清晰，管理風險加大;

　　• 手工登記簿較多，各地做法不統(tǒng)一，給省行規(guī)范管理帶來一定的困難;

　　• 要打印的報表多，花費的人力成本、打印成本、報表存放成本都很高;

　　針對以上問題，該行主要對章戳和登記簿和打印報表等進行了流程優(yōu)化。如對章戳把多個業(yè)務(wù)用章合并成1個 “核算用章”。該章的要素有：網(wǎng)點名稱、章的名稱和編號、日期和經(jīng)辦員名章(活動式可更換)。手工登記簿在優(yōu)化之前各地分行的手工登記簿合計共有100多種，經(jīng)過合并、簡化為只有24個。通過對章戳和手工登記簿在合并前后的業(yè)務(wù)數(shù)量的分析，發(fā)現(xiàn)明顯減輕了工作量，提高了工作的效率。

　　人才發(fā)展的三力模型決定了組織績效的高低。三力模型中的任何一個環(huán)節(jié)的發(fā)展對于組織有重要的意義，三力模型的建設(shè)和變革對于組織講是一項系統(tǒng)的工程，其中首先牽涉到組織架構(gòu)調(diào)整和企業(yè)文化的塑造，只有在注重績效的績效文化氛圍內(nèi)，員工崇尚績效精神，善于應(yīng)用績效的工具創(chuàng)造組織的效益。其次，員工個體的能力高低對于組織績效的影響巨大，組織能夠清晰的知道何種能力是該崗位員工所需要的能力，能夠應(yīng)用能力的標準對員工進行識別和發(fā)展，才能促使員工在崗位上不斷學習和自我發(fā)展，在工作崗位上產(chǎn)生動力。最后動力的問題是組織人才發(fā)展的關(guān)鍵，即使選對了人才，具有良好的組織氛圍和文化氛圍，流程清晰和順暢，如果對人才不能進行有效的激勵，個體的動力必定不能長久和持續(xù)。因此，動力如同發(fā)動機的能源或者燃料一樣重要。三者之間產(chǎn)生動力，形成合力必定對組織績效的提升產(chǎn)生“核動力”。