導(dǎo)語：“雙向人才”戰(zhàn)略令德邦走出一條獨(dú)特的用人之道，保障了企業(yè)整體的凝聚力，更增強(qiáng)了其在物流市場的核心競爭力。 以下是小編整理分享的德邦物流有限公司的雙向人才戰(zhàn)略，歡迎大家借鑒閱讀!

　　德邦物流有限公司(以下簡稱“德邦”)董事長兼總經(jīng)理崔維星從4個(gè)人、8平米起步，開始了在物流行業(yè)的個(gè)人創(chuàng)業(yè)。目前，他帶領(lǐng)的德邦在全國已有3萬多名員工、4700多臺車輛，每天穿行在全國550多個(gè)城市和地區(qū)，在全國26個(gè)省、市、自治區(qū)下設(shè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)近千個(gè)。產(chǎn)品服務(wù)包括精準(zhǔn)卡航、精準(zhǔn)城運(yùn)、精準(zhǔn)汽運(yùn)、精準(zhǔn)空運(yùn)。

　　若深究崔維星和德邦成功的原因，有一點(diǎn)是無論如何不能小覷的，那就是對于人才的培養(yǎng)和愛惜。甚至可以說，是“人”真正成就了今天的德邦。

　　愛用新人

　　“我們希望自己的管理者能‘文’能‘武’，既懂得文職科學(xué)管理，又理解一線員工的需求，是同時(shí)受‘二元文化’熏陶的綜合性人才。”這是崔維星對人才定位的初衷。

　　1996年，崔維星初創(chuàng)德邦物流時(shí)，就遇到了公司人才管理上的難題。一方面，受過良好教育的儲備干部由于缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)而對一線工作缺乏理解：另一方面，長期被視為“被雇傭的一雙手”的一線員工則缺乏技能和職業(yè)上的成長空間。從那時(shí)候起，崔維星堅(jiān)定了“以人為本、經(jīng)營企業(yè)也經(jīng)營人才”的管理戰(zhàn)略。

　　在員工平均流動率頗高、總體從業(yè)人員教育水平不高的物流行業(yè)，德邦建立了一套獨(dú)有的“兩極人才”管理機(jī)制：一方面，培養(yǎng)大量高素質(zhì)的管理型人才，以滿足公司現(xiàn)代化發(fā)展的需要;另一方面，中國物流企業(yè)相對依賴人力，讓大批具有專業(yè)技能的藍(lán)領(lǐng)員工在公司內(nèi)安心待下來的計(jì)劃也必不可少。最終，“在一個(gè)穩(wěn)定而融合的企業(yè)文化下，讓不同特質(zhì)的人各司其職、各盡其力，公司才能真正實(shí)現(xiàn)有品質(zhì)的成長”。崔維星這樣設(shè)想，一套完善的人才戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)運(yùn)而生。

　　在德邦的人才招聘計(jì)劃中，應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生是其特有的“偏愛”。早在2O09年，崔維星在首次獲得的“中國物流十大年度人物”榮譽(yù)并發(fā)表獲獎感言時(shí)說，“我就愛用大學(xué)生，大學(xué)生創(chuàng)新能力強(qiáng)，可塑性強(qiáng)，初生牛犢不怕虎!希望大家都用大學(xué)生!”

　　德邦本著“賽馬不相馬，公平競爭，適者生存，任人唯賢”的人才理念，幾乎每年都會舉行大型校園招聘會，把脈大學(xué)生求職心理的同時(shí)，根據(jù)德邦未來幾年的長遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃，進(jìn)行應(yīng)屆大學(xué)生的招聘。

　　經(jīng)過長時(shí)間的實(shí)踐和摸索，德邦慢慢嘗到了自行培養(yǎng)人才的甜頭。“這些大學(xué)生越是沉淀下來，德邦的競爭力就越強(qiáng)。他們個(gè)人成長的過程，也是企業(yè)競爭力提升的過程”。崔維星說。而這些招聘來的大學(xué)生，可以為德邦3年、5年甚至10年之后的人才梯隊(duì)建設(shè)做充分的準(zhǔn)備。培養(yǎng)大專生司機(jī)和接送貨員，也是基于將來服務(wù)質(zhì)量的提升考慮。

　　如今，在德邦有個(gè)很特別的現(xiàn)象，那就是許多剛加入公司的大學(xué)畢業(yè)生、大專畢業(yè)生，都會主動選擇從理貨員、司機(jī)等一線工作崗位做起。“德邦物流現(xiàn)在有近千人的‘大專生司機(jī)’、‘大專生接送貨員’。崔維星告訴記者。那么這是否有些大材小用或者埋沒了有能力的大學(xué)生呢?對此，他并不擔(dān)心，反而認(rèn)為“從下至上的鍛煉、學(xué)習(xí)有利于企業(yè)人才的成長。”

　　鐘智龍，人力資源副總，2009年6月畢業(yè)后進(jìn)入德邦，從一名職員做起，2012年3月晉升為德邦人力資源副總。在同事的眼中，他已經(jīng)成了德邦的傳奇式人物，是最年輕、晉升最快的總裁。同樣，2009年進(jìn)入德邦的周敏，用了兩年的時(shí)間便成為深圳派送中心高級經(jīng)理。類似這樣的例子，在德邦并不新奇。

　　“德邦能夠讓大學(xué)畢業(yè)生得到更多于同齡人的鍛煉機(jī)會和晉升空間。”崔維星表示。按照公司通常的人才晉升路徑，普通員工可以首先成為營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)或運(yùn)作場地經(jīng)理，2年～4年之后成為區(qū)域經(jīng)理，3年～5年后便可能成為總監(jiān)，然后成為大區(qū)總經(jīng)理。

　　擅挖潛力

　　在崔維星看來，司機(jī)等非文職人員，在運(yùn)輸服務(wù)業(yè)中同樣扮演著非常重要的角色，“我們的非文職人員一半工作時(shí)間都在與客戶直接接觸，送貨接貨過程中，他們的職業(yè)素養(yǎng)直接代表著德邦的品牌形象。”

　　因此，除了注重對應(yīng)屆大中專畢業(yè)生的培養(yǎng)外，德邦也十分重視對普通員工的培訓(xùn)，并制定了多種激勵晉升措施，鼓勵員工多向發(fā)展。事實(shí)上，在德邦，跑運(yùn)輸?shù)乃緳C(jī)也有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者。

　　“我們在專業(yè)技術(shù)類通道和管理通道上，都保證有不少于25%的管理崗位任命名額留給非文職類員工。”崔維星告訴記者。據(jù)介紹，在德邦，如果想走管理通道，司機(jī)可以向直屬領(lǐng)導(dǎo)自薦，直屬領(lǐng)導(dǎo)就會有意識地安排一些統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)管理和分析等工作給提出申請的司機(jī)，并適時(shí)培養(yǎng)和推薦。“作為德邦的管理人員，其中一項(xiàng)重要考核就是每年下屬中有幾個(gè)人晉升，這也促使管理層及時(shí)發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)優(yōu)秀儲備干部。絕不錯(cuò)失一個(gè)人才。”崔維星強(qiáng)調(diào)。

　　隨后的晉升制度和路線也是非常清晰的。首先是通過自薦或者經(jīng)理推薦成為儲備干部，對儲備干部進(jìn)行培訓(xùn)后，綜合考評的前75%都有資格競聘經(jīng)理，然后通過面談、辯論等，就有望走上管理層的工作崗位。對于沒能晉升的員工，德邦也從來“不放棄、不拋棄”�？紤]到非文職人員的職業(yè)生涯，使其適時(shí)地向技術(shù)性人才或者管理人才轉(zhuǎn)變。

　　在德邦，所有的司機(jī)和搬運(yùn)工都要參加技能、安全、企業(yè)文化、戶外拓展和軍訓(xùn)等5類培訓(xùn)。“我們認(rèn)為，作為一名司機(jī)，不僅車要開得好，還要懂得尊重生命，保護(hù)自己和他人。”崔維星說。為了調(diào)動大家學(xué)習(xí)的積極性，德邦專門劃出資金補(bǔ)助參加培訓(xùn)的司機(jī)和外場，特地創(chuàng)造出一個(gè)愛學(xué)習(xí)、長知識、共進(jìn)步的良好氛圍。

　　此外，德邦還推出了“親情1+1”項(xiàng)目，以督促員工對父母盡贍養(yǎng)之責(zé)。即公司每月為每名員工支付100元，再從員工工資里扣除100元，合起來200元由公司統(tǒng)一寄給每位員工的父母。“如果按一萬名員工計(jì)算，德邦每年在此項(xiàng)目上的投入達(dá)幾百萬元”。崔維星和記者算了這樣一筆賬。然而在他看來這卻是十分值得的，“公司幫助員工盡孝，不但增強(qiáng)了員工的歸屬感，重要的是還能夠因此留住人才，可謂雙贏。”

　　目前，德邦已有高達(dá)99%的管理人員由公司內(nèi)部產(chǎn)生，不僅培養(yǎng)起一大批適合企業(yè)管理的優(yōu)秀人才，還通過對非文職人員的培訓(xùn)和培養(yǎng)大大提高了企業(yè)的運(yùn)營效率和服務(wù)水平。“雙向人才”戰(zhàn)略令德邦走出一條獨(dú)特的用人之道，保障了企業(yè)整體的凝聚力，更增強(qiáng)了其在物流市場的核心競爭力。