人才培養(yǎng)工作是企業(yè)所有成員的共同責(zé)任，當(dāng)然，首先是最高領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。德魯克指出管理者的三大職責(zé)：出業(yè)績、培養(yǎng)人以及宣傳企業(yè)文化。下面是yjbys小編和大家分享的企業(yè)培養(yǎng)人才的4個方法，更多內(nèi)容請中國人力資源網(wǎng)。

　　樹立正確的人才理念和培養(yǎng)理念

　　管理講究“明道、優(yōu)術(shù)”，道不明，則術(shù)不優(yōu)。人才培養(yǎng)工作要做好，首先要有正確的人才理念和策略。

　　百事的人才培養(yǎng)工作做得非常優(yōu)秀，被《財富》雜志評為美國兩家最優(yōu)秀的公司學(xué)院之一，他的人才理念很先進，“員工是人力資本，是公司成功所必備資源的第一資源。”“有所成就也就意味著我們要擁有卓越的領(lǐng)導(dǎo)人和一個堅實的團隊，能夠確保百事公司的未來發(fā)展。”“領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人”。

　　萬科的理念也是很先進的，例如：“學(xué)習(xí)是一種生活方式”。“給員工一個有挑戰(zhàn)性的工作是最好的培訓(xùn)方式”。

　　正是有了對人才的充分重視，有了對人才培養(yǎng)重要性的充分認識，企業(yè)的人才培養(yǎng)和培訓(xùn)工作才有了基礎(chǔ)。

　　確定明確的人才培養(yǎng)標準和目標

　　人才培養(yǎng)或培訓(xùn)工作要做好，前提條件是要有明確的標準，只有這樣才能事半功倍。培養(yǎng)才有明確的目標。

　　百事領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)工作做得非常優(yōu)秀，連韋爾奇都承認他培養(yǎng)GE領(lǐng)導(dǎo)力的做法就是直接借鑒于百事的做法。百事領(lǐng)導(dǎo)人的標準是非常明確的，主要有：“干練的業(yè)務(wù)能力;能夠確定業(yè)務(wù)方向;善于帶動下屬和員工;為人正派，言行一致;必須注重有利于公司長遠利益的結(jié)果”

　　華為的人才培養(yǎng)標準問題是通過任職資格標準來解決的。華為為了解決人才的職業(yè)化問題，花了幾年的時間建設(shè)了一個完整的任職資格體系。包括十二個職位族類的詳細的行為標準和知識、技能標準。華為把管理者分成三級，初級是基層管理者，中級是部門負責(zé)人，高級是副總裁以上人員。每一級的行為標準非常具體，這樣就為人才培養(yǎng)工作提供了明確的標準和依據(jù)。

　　例如：管理初級的第一個行為模塊是制定工作計劃，具體標準是：

　　制定工作計劃：依據(jù)上級目標及本部門工作現(xiàn)狀制定本團隊工作計劃，體現(xiàn)對上級目標的分解與對本團隊工作的牽引;工作計劃符合SMART原則并設(shè)有監(jiān)控點。

　　關(guān)鍵行為：(1)根據(jù)上級部門的規(guī)劃或部署，與相關(guān)人員共同制定團隊工作計劃，明確各項工作任務(wù)要求和改進方向;(2)根據(jù)工作的優(yōu)先順序有效利用資源(包括人、財、物、信息等)，充分考慮資源成本;(3)與相關(guān)人員商討，面向目標，在公司規(guī)定范圍內(nèi)確定執(zhí)行計劃的具體工作方法和活動;(4)根據(jù)工作任務(wù)的具體要求和特點，深入分析工作中易出現(xiàn)失誤或問題的環(huán)節(jié)，并設(shè)計相應(yīng)的監(jiān)控點及防范措施。

　　人才培養(yǎng)是管理者的職責(zé)

　　人才培養(yǎng)工作是企業(yè)所有成員的共同責(zé)任，當(dāng)然，首先是最高領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。德魯克指出管理者的三大職責(zé)：出業(yè)績、培養(yǎng)人以及宣傳企業(yè)文化。

　　優(yōu)秀企業(yè)通常把人才培養(yǎng)看成“一把手工程”，第一負責(zé)人親自帶頭培養(yǎng)他人，參加培訓(xùn)，言傳身教。通用電氣的韋爾奇、百事可樂的董事長都是經(jīng)常親自擔(dān)任高層管理者培訓(xùn)的教員，甚至親自擬定教學(xué)大綱。

　　在一個管理完善的企業(yè)中，培養(yǎng)工作的參與角色很多，通常包括：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)、人力資源副總裁、其他副總裁、各級管理者、人力資源部門、內(nèi)部講師、員工。他們各自的培養(yǎng)角色是非常清楚的。某優(yōu)秀企業(yè)就將各部門經(jīng)理的培養(yǎng)責(zé)任定位為：批準部門的年度培訓(xùn)計劃;培養(yǎng)重要的管理和技術(shù)人才;為本單位的人才培養(yǎng)和培訓(xùn)工作提供各種必須的資源支持;擔(dān)任內(nèi)部講師

　　為了將培養(yǎng)工作落到實處，很多優(yōu)秀企業(yè)將人才培養(yǎng)作為上司的重要職責(zé)和重要考核指標。寶潔每年的經(jīng)理人員考核中都包括人才培養(yǎng)一項指標，如果這項評價不合格，那整個年度考核必將是不合格的。華為和IBM則干脆規(guī)定，沒有培養(yǎng)出接班人的經(jīng)理人員不能晉升。

　　只培養(yǎng)那些具備特定潛質(zhì)的可以培養(yǎng)的人

　　國內(nèi)很多企業(yè)培養(yǎng)人才的效率和效果很不好，他們很感納悶，企業(yè)投入的資源不少，但是就是大家不滿意。分析后，我們發(fā)現(xiàn)，一個重要的原因是企業(yè)選拔的培養(yǎng)對象不對，或者根本沒有選拔。許多高級人才特別是高級管理人才是需要具備一些重要的潛在素質(zhì)的，不是所有的員工都適合當(dāng)成管理者或者高級專家來培養(yǎng)。優(yōu)秀企業(yè)一般在培養(yǎng)管理人才之前，都要作一些評估篩選工作。

　　某國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)將管理人才培養(yǎng)對象定義為符合如下條件所員工：(1)大專以上學(xué)歷，身體健康，在公司工作半年以上;(2)符合公司的價值觀，認同公司文化;(3)業(yè)務(wù)熟練，能指導(dǎo)別的員工;(4)較強的事業(yè)心和上進心，工作踏實;(5)有一定的影響力;(6)工作上不斷追求達到甚至超越優(yōu)秀標準;(7)做事積極、主動;(8)有較好的邏輯思維能力;(9)能較好地處理人際關(guān)系。