我們知道讓企業(yè)應(yīng)用一系列的原則而不是最佳實(shí)踐，與現(xiàn)在流行的觀點(diǎn)不太一樣。但最佳實(shí)踐只有在它所針對的環(huán)境中才有最佳的表現(xiàn)，而原則就具有更廣泛的適用性。以下是yjbys小編整理的人才管理的6大原則，和大家一起分享。

　　原則一：與公司戰(zhàn)略保持一致

　　集團(tuán)戰(zhàn)略是公司思考人才管理問題的起點(diǎn)。在既定的公司戰(zhàn)略下，什么樣的人才是我們所需要的?例如，通用電氣基于技術(shù)領(lǐng)先性、加速服務(wù)、持久的客戶關(guān)系、資源配置以及全球化這五大支柱來打造公司的增長戰(zhàn)略。同時其高管層也明白，要實(shí)現(xiàn)這五點(diǎn)，更重要的是如何吸引、招募、培養(yǎng)并部署合適的人才來推動相關(guān)工作，而不只是做出戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　根據(jù)通用電氣(GE)CEO 伊梅爾特(Jeffrey Immelt) 的說法，該公司的人才管理系統(tǒng)是其最強(qiáng)大的實(shí)踐工具。舉例來說，為了支持公司將重心放在技術(shù)領(lǐng)先和技術(shù)創(chuàng)新上，GE 開始將技術(shù)能力作為每年度組織和個人評估流程(公司稱之為Session C )的一項(xiàng)核心要求。公司所有業(yè)務(wù)部門都需要花大量時間去評估該部門的技術(shù)設(shè)計(jì)流程、技術(shù)團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)以及技術(shù)人才的潛力。為了解決伊梅爾特?fù)?dān)心技術(shù)型管理者在GE 高層中代表性不足的問題，更多的工程師通過Session C 的評估進(jìn)入了公司的高管隊(duì)伍。人才管理實(shí)踐還幫助組織推進(jìn)并且實(shí)現(xiàn)了其他優(yōu)先戰(zhàn)略項(xiàng)目，例如，建立起更為多元并在國際化方面更有經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)。

　　戰(zhàn)略靈活性是非常重要的，組織必須能夠在必要時適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境，并對自己的人才戰(zhàn)略做出調(diào)整。例如，當(dāng)甲骨文(Oracle) 的高層發(fā)現(xiàn)其硬性的目標(biāo)設(shè)定和績效評估流程已經(jīng)不適應(yīng)今天的環(huán)境時，他們就考慮增加一些與財(cái)務(wù)指標(biāo)無關(guān)的、基于行為的評估標(biāo)準(zhǔn)，以鼓勵員工去關(guān)注團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)和公司治理。這就需要對甲骨文現(xiàn)有的績效管理體系進(jìn)行重大改革，下工夫提升部門管理人員的能力，并且全面改變部門經(jīng)理和員工的思維方式。

　　原則二：內(nèi)部一致性

　　內(nèi)部一致性原則指的是公司各種人才管理實(shí)踐之間相互配合的方式。我們的研究表明，這種一致性非常關(guān)鍵。舉例而言，如果一家組織花了大量的精力和財(cái)力去培養(yǎng)和訓(xùn)練高潛質(zhì)人才， 那么它就應(yīng)該重視留住員工，為他們提供有競爭力的薪酬，為他們規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路。它還應(yīng)該給員工授權(quán)，使他們能為組織做出貢獻(xiàn)，并獎勵他們的主動性。

　　對公司而言，將多個人才管理方法結(jié)合在一起使用會實(shí)現(xiàn)一加一大于二的效果。此外，還應(yīng)該在時間上有連續(xù)性。就像西門子(Siemens) 的一位經(jīng)理所言：“ 西門子的競爭優(yōu)勢來自對各系統(tǒng)間一致性的注重， 就是說各種流程以及衡量指標(biāo)相互之間不能沖突”。

　　例如， 西門子的一個部門已經(jīng)把與人才管理相關(guān)的所有方面都聯(lián)系在一起， 從而切實(shí)保證了不同人力資源要素之間的內(nèi)部一致性。這個部門每年會招10 到12 個大學(xué)畢業(yè)生， 然后安排這些新員工去參加一個學(xué)習(xí)營( 部門內(nèi)部針對最優(yōu)秀的新畢業(yè)生而有的組織)。之后， 部門會從中選出一些員工，對之進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的分析和評估，包括反饋和對其表現(xiàn)的評價。這些人會參與一個由高層牽頭的培訓(xùn)項(xiàng)目。借助各種評估， 整個過程一直受到關(guān)注， 并與公司的獎懲體系掛鉤。

　　防衛(wèi)系統(tǒng)制造商英國航空航天公司(BAE Systems) 也非常重視這種內(nèi)部一致性。從未來經(jīng)理人踏入公司時起， 或者從他們被任命為管理團(tuán)隊(duì)的成員開始， 公司就對其進(jìn)行觀察， 以便對他們進(jìn)行培養(yǎng)。利用360 度評估的數(shù)據(jù)、行為表現(xiàn)反饋， 以及管理層對他們就業(yè)務(wù)規(guī)劃流程所提建議的評估， 公司的經(jīng)理人參與到了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃之中， 而這個計(jì)劃正是針對領(lǐng)導(dǎo)力評估所發(fā)現(xiàn)的特定需求。

　　原則三：文化滲透

　　很多成功企業(yè)都將他們的公司文化視為可持續(xù)競爭優(yōu)勢之源。他們特意將公司的核心價值和商業(yè)理念整合到人才管理流程的各個環(huán)節(jié)中，包括招聘方法、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)活動、績效管理體系以及薪酬福利方案等。

　　例如， 以往企業(yè)在選拔人才的時候通常比較看重與崗位相關(guān)的技能和經(jīng)驗(yàn)， 而在我們調(diào)研的一些跨國企業(yè)， 他們已經(jīng)將與本企業(yè)文化的匹配度納入了選擇標(biāo)準(zhǔn)。這些公司會分析應(yīng)聘者的個性和價值觀， 以此來判斷他們是否能夠與公司文化相融。他們這樣做的依據(jù)是：專業(yè)資質(zhì)并不能完全決定一個人的績效和他在這個崗位上能夠做多久。同時， 與培養(yǎng)一個人的人格特性、態(tài)度和價值觀相比， 培養(yǎng)他的工作技能會較為容易。

　　舉個例子， 瑞典家具零售商宜家(IKEA) 在篩選應(yīng)聘者時會使用一些工具評估他們的價值觀和與公司文化的匹配度。其標(biāo)準(zhǔn)問卷降低了對應(yīng)聘者技能、經(jīng)驗(yàn)以及學(xué)歷的重視程度， 反而注重考察應(yīng)聘者的價值觀和信仰， 這構(gòu)成了宜家篩選、面試、培訓(xùn)和培養(yǎng)員工的基礎(chǔ)。之后， 當(dāng)員工在內(nèi)部申請領(lǐng)導(dǎo)崗位時， 考察的重點(diǎn)還是價值觀， 這就保證了整個流程的一致性。

　　我們發(fā)現(xiàn)很多成功的國際性公司都普遍重視文化適應(yīng)度和價值觀。在對一些初級職位的應(yīng)聘者進(jìn)行評估時， 印孚瑟斯技術(shù)公司(Infosys) 愿意降低對一些直接相關(guān)技能的要求， 而更青睞能很好地適應(yīng)公司文化、態(tài)度端正同時具備學(xué)習(xí)能力的人。除了要看應(yīng)聘者所受的高等教育狀況， 印孚瑟斯還會讓應(yīng)聘者參加一個分析能力和態(tài)度測試， 接著是用詳盡的面試來評估他們的文化適應(yīng)度和與公司價值觀的匹配度。

　　我們發(fā)現(xiàn)一流公司不僅使用員工培訓(xùn)和培養(yǎng)計(jì)劃來提高員工的技能和知識水平， 而且還使用這些計(jì)劃管理和強(qiáng)化公司文化。舉例來說， 韓國半導(dǎo)體和手機(jī)制造商三星(Samsung) 就特別對其員工培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整， 以便向全世界的員工提供關(guān)于公司企業(yè)信仰、價值觀、管理原則以及員工道德規(guī)范等的背景知識， 不論這些員工身處何地。管理層的目的不是為了讓現(xiàn)有的文化變得固化， 而是要尋找一個支持變革的有效手段。

　　原則四：管理層要參與其中

　　成功企業(yè)都知道人才管理流程離不開組織內(nèi)廣泛的主人翁意識。這件事不只事關(guān)人力資源部門，各層級的管理人員包括CEO 也要參與其中。高層領(lǐng)導(dǎo)者需要積極參與到人才管理流程中，將招聘、接任計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)以及留住核心員工作為他們首要的任務(wù)。