人才管理的目標是為企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)的人才供應。人才管理體系重點關注人才標準、人才盤點、人才發(fā)展體系的設計，要充分應用科學的測評工具輔助決策。以下是yjbys小編整理的從優(yōu)秀企業(yè)看人才管理，和大家一起分享。
1、從優(yōu)秀企業(yè)看人才定義
人才是我國特有的一個概念，古已有之，但對人才概念的解釋和界定則表述不一。古代把人才亦稱做“人材”, 最早出自《毛詩序》(《詩經·小雅篇)：“菁菁者莪，樂育材也。君子能長育人材，則天下喜樂之矣。”
在GE 看來，那些價值觀與GE相匹配、專業(yè)技能出色、富有潛力的人就GE 不斷尋覓的人才。而GE 的三大核心價值觀為：堅持誠信、注重業(yè)績、渴望變革。寶潔公司認為人才應具備以下七大特征：強烈的進取心、卓越的領導才能、較強的表達能力、較強的分析能力、創(chuàng)造性、優(yōu)秀的合作精神、正直的人格�？梢姡M管各大企業(yè)對人才尚無統(tǒng)一的定義，但是透過優(yōu)秀企業(yè)對人才的理解不難看出，“德才兼?zhèn)?rdquo;是其對人才的基本要求。
2、從優(yōu)秀企業(yè)看人才分類
人才管理不能民主， 由于人才管理的預算和資源有限，企業(yè)很難在這方面平等對待所有員工。所以有效的人才管理需要高度聚焦，首先，對于會影響組織成敗的工作角色，企業(yè)應進行不同的投資。這就要求企業(yè)首先對人才進行清晰的劃分。
華為以職級為標準將人才劃分為一般人才、重要人才以及核心人才，認為核心人才應具備以下特征：對全局、全流程至關重要或產生重大影響;掌握核心技術;掌握核心資源;短期內不可替代并難以獲得。GE 將資深高管及以上級別人員定義為關鍵核心人才。企業(yè)應根據自身業(yè)務性質、人力資源稀缺性、人員貢獻度等因素將人才進行劃分，給予不同的投資，以更好地促進人才與企業(yè)的共同發(fā)展。
3、從優(yōu)秀企業(yè)看人才內部發(fā)展
(1)結合公司用人理念，建立能進能出，能上能下，優(yōu)勝劣汰的用人機制。
GE 以價值觀和業(yè)績?yōu)閮蓚�評價維度，結合自我評估以及經理評估對員工進行評價，通過年度員工業(yè)績評估會議將人力資源運營與業(yè)務過程相結合，進行人才盤點，形成員工活力曲線以及繼任計劃表，為人事任用、培訓、薪酬調整等提供決策依據�；盍η�是GE 進行員工評價的重要方法，透過差異化原則， 鑒別出哪些主管是事業(yè)單位內表現最優(yōu)秀的前20%(Top20)、哪些是不可或缺的中間70%(The Vital 70)，以及哪些是墊底的10%(Bottom 10)，由此區(qū)分出A、B、C 級員工。表現優(yōu)異的A級員工，不但調薪幅度是B 級員工的2-3 倍，還能獲得高額的股票選擇權;表現不及格的C 級員工，則得不到任何獎勵，通常還得離開公司;至于為數最多的B 級員工，其調薪幅度也必須足以表彰他們的貢獻，其中約有60%--70% 的人能得到認股權。
華為在用人方面，首先以貢獻而非知識來評價人才。華為堅持奮斗者是企業(yè)的財富，堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報，決不讓“雷鋒”吃虧，決不讓“焦裕祿”穿破鞋;倡導和建設“以客戶為中心，以奮斗者為本”的高績效企業(yè)文化，不論資排輩，只重實際能力。華為大膽地起用年輕人，公司副總裁李一男就是華為早期敢于用人的人才戰(zhàn)略的最好范例。他畢業(yè)后工作7 天就被提升為高級工程師，幾個月后被任命項目經理，不到三年的時間，被提升為公司副總裁。其次是客觀公正的考評，建立以任職資格和職位體系為基礎的評價機制。考評工作有著嚴格的標準和程序，是對員工全方面的考評，考核的依據依次是：才能、責任、貢獻、工作態(tài)度與風險承諾。對于績效的考評是重點，宜細不宜粗;對于工作態(tài)度和工作能力看重長期表現，宜粗不宜細�？陀^公正的考評，是對人才工作績效的正確評價，是實行激勵方案的保證。
(2)人才管理不僅是人力資源管理人員的責任，也是任務部門的責任，要在適當的時機，為適當的人，提供適當的培訓與支持。
在GE，對于每個企業(yè)管理者來說，人才培養(yǎng)都是自己必須盡到的責任。員工在不同的職業(yè)生涯階段遇到的任何問題都會有不同的資源、培訓和各種職業(yè)規(guī)劃與指導，幫助他們成長、提升。GE 的全球培訓體系包括基礎培訓、職能型技能培訓、業(yè)務培訓和領導力培訓四大部分，長期致力于員工態(tài)度、理念、道德觀、知識、技能的培訓與教育。與一年幾次的職業(yè)技能培訓不同，在GE，適當的領導力培訓頻率是每一年或每兩年一次，每一步都切準員工的職業(yè)發(fā)展步伐。所以在GE，如果聽說哪個同事最近參加了某個領導力項目，大家就會默認為，他接下來有可能獲得公司某種提升。
與GE相似，聯想集團為高績效、高潛力人員提供、制定個人發(fā)展計劃機會的同時，也為計劃的內容運用到具體工作崗位提供機會。聯想認為絕大多數學習和發(fā)展都發(fā)生在工作中，最好的發(fā)展方式是基于經驗或實踐的發(fā)展。同時聯想也制定了基于崗位序列和職位層級的不同類型的課程，幫助員工發(fā)展。
4、從優(yōu)秀企業(yè)看人才保留
在GE，通過對員工的非物質性激勵，幫助員工實現職業(yè)道路發(fā)展，是其保留人才的核心。而晉升、培訓、挑戰(zhàn)性任務三個環(huán)節(jié)的互動是對員工最有力的非物質性回報及職業(yè)發(fā)展。
人才培養(yǎng)被通用電氣看作是件大事，他們每年在這方面的投資都超過10 億美元。這些資金除了用于各種各樣的培訓課程外，還建立了一個專門負責人才培訓的團隊，其中甚至包括一個叫做首席學習官的職位。公司在中國制訂了一套針對本土人才特點的培養(yǎng)計劃，為了彌補中國人改革創(chuàng)新能力較弱，課程設置上有相當一部分是幫助員工提高溝通能力、樹立創(chuàng)新理念的。在課堂上，每個學生都會被強制要求站起來演講，然后再由老師對其進行分析，如果不合格就必須重新補考。其次是多層次的人才培養(yǎng)方式。高層次的培訓往往會被用做留住人才的重要手段之一。在通用電氣，僅領導力培訓就分為五個層次，最高層次的三種領導力培訓都是在美國總部的克勞頓村完成的。
其次，給每個員工具有挑戰(zhàn)性的工作。“通用電氣一個很重要的企業(yè)文化就是變化。”平安集團人力資源副總監(jiān)姜宏寬說，這正是能夠讓很多人留在通用電氣的原因之一。通過新的要求和變化，企業(yè)能夠讓員工在工作中保持激情。
華為的人才保留主要是借助于高工資、獎金、虛擬股權激勵的薪酬、每2 年崗位輪換拓展經驗、授予榮譽等措施。
華為被稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。除了高工資，還有獎金與股票分紅，內部職工的投資回報率每年都超過70%，有時甚至高達80%。經濟利益是最直接最明顯的激勵方式，高收入是高付出的有效誘因。
“虛擬股權激勵”是華為特色的人才保留方式。持股員工的權利僅限于分紅和股權增值收益，不涉及產權，而掌握實權的是華為的控股股東會，員工分享利潤，員工離開公司時必須按上年股價將股權轉讓給公司。對于一些盈利模式較好，發(fā)展迅速的企業(yè)而言，實施股權激勵，有利于穩(wěn)住員工，增加競爭優(yōu)勢。但是對于一些未來前景很好，只是目前經營狀況并不明朗的公司而言，大股東讓出一部分股權給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發(fā)員工的潛能。