傳統(tǒng)的人才管理思想是一種工程型思維，它假設(shè)可以通過規(guī)劃來解決人才開發(fā)問題，但是這種思維已經(jīng)過時了。新的零庫存人才管理框架是一種市場推動型的、以運營工具為基礎(chǔ)的、更加適應(yīng)當(dāng)前這種不確定環(huán)境的新型管理思維。以下是yjbys小編整理的人才供應(yīng)鏈管理的四條基本原則，和大家一起分享。
如何平衡自己生產(chǎn)和市場購買之間的決策;如何降低預(yù)測人才需求的風(fēng)險;如何改善人才開發(fā)活動的投資回報率;如何創(chuàng)造讓新接受過培訓(xùn)的管理者愿意留在組織中的各種機會，從而保護(hù)組織的人才開發(fā)投資。這四個問題是很多HR在進(jìn)行人才管理活動中必然面臨的難題。
著名人力資源專家卡佩里教授提出了四條基本原則，為我們提供了新思路。
原則一：同時利用制造和購買兩種策略來應(yīng)對人才風(fēng)險。
人才競爭是現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營中面臨的僅次于市場競爭的競爭領(lǐng)域，也是人才管理工作中最棘手的難題。企業(yè)在核心人才的選用育留中面臨著兩難：一是過多儲備人才的成本太高，周期太長，往往出現(xiàn)“人到用時方恨少”;二是培養(yǎng)出的儲備人才不會甘于坐冷板凳，加之競爭對手的薪酬、職位等多種誘惑，人員離職風(fēng)險太大，往往企業(yè)經(jīng)常“為他人做嫁衣裳”。
那到底如何解決此類問題呢?筆者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮把人才的內(nèi)部培養(yǎng)和外部購買(招聘)相結(jié)合，并在兩者之間維持適當(dāng)?shù)钠胶�。明智之選是培養(yǎng)大部分人才，同時留出一定的人才缺口在需要時候通過外部聘用方式予以解決。這里給大家個提醒，在企業(yè)需要采取人才購買戰(zhàn)略時，我們應(yīng)該向供應(yīng)鏈管理學(xué)會一種做法，不能僅依賴一家供應(yīng)商，而是應(yīng)當(dāng)建立多種購買渠道，同時優(yōu)化渠道。
原則二：適應(yīng)人才需求的不確定性。
人力資源管理之所以進(jìn)入人才管理階段，其主要原因之一就在于企業(yè)人才需求的不確定性，但人才又成為企業(yè)核心競爭力之一，因此讓我們的人才管理活動適應(yīng)企業(yè)未來經(jīng)營過程中人才需求的不確定性是非常必要的。
面對這種不確定性，供應(yīng)鏈的管理思想提倡小批量、多頻次購買原材料的做法，即使成本較一次性大規(guī)模采購的成本略高，卻不必由于未來的不確定性而帶來成本的巨大浪費，極大的降低了投資風(fēng)險。那對于人才管理來說，我們同樣有章可循。我們在人才招募與儲備過程中可以同樣采取分批招募，分批培養(yǎng)開發(fā)的工作，即使可能因此而增加部分培訓(xùn)與招聘的成本，但相比預(yù)測失誤，一次性人才招募過多，培訓(xùn)開發(fā)成本過高給企業(yè)造成的傷害甚至破產(chǎn)的危機來講顯得微不足道。
與此同時，在培養(yǎng)計劃的設(shè)計中，將過去的長期性綜合培訓(xùn)計劃分成幾個模塊，分別確定每個模塊的需求，并且盡可能地將不同類型的培訓(xùn)中涉及到的同一個模塊的內(nèi)容集中進(jìn)行，由此也可以節(jié)約培訓(xùn)成本，從而降低人才開發(fā)的總成本。
原則三：提高人才開發(fā)的投資回報率。
當(dāng)今社會，在企業(yè)外部核心/關(guān)鍵人才供給短缺，內(nèi)部培養(yǎng)成為企業(yè)不得不的選擇，培養(yǎng)開發(fā)成本成為不得不支付的成本。然而，人才忠誠度下降，流動率變高是企業(yè)不可忽視的問題。
到底該如何降低風(fēng)險，提升人才開發(fā)的投資回報率呢?在筆者看來，我們一般可以采取如下措施：
一是：要求員工承擔(dān)部分培訓(xùn)成本或者與員工簽訂培訓(xùn)合同，要求接受培訓(xùn)的員工必須至少在組織中繼續(xù)工作一定的時間，否則必須返還公司部分的培訓(xùn)成本的方式，降低培訓(xùn)開發(fā)成本。
二是：通過建立有競爭力的薪酬福利制度，提供員工足夠的發(fā)展空間，建立完善的員工晉升與繼任計劃，從而提升員工忠誠度，來提升人才開發(fā)回報率。
當(dāng)然，也有企業(yè)采取文化留人的成功案例，也是我們可以積極學(xué)習(xí)的
原則四：通過平衡雇主和員工之間的利益來保住投資。
人才的轉(zhuǎn)移性增強導(dǎo)致企業(yè)的人才開發(fā)活動很容易收獲不到果實。如果員工在組織內(nèi)部得不到自己想要的職位，他們很可能會選擇離開，而且能力最強的人離開的可能性最大。因此，越來越多的企業(yè)不再采取組織為員工安排工作和職業(yè)發(fā)展機會的做法，而是采用內(nèi)部職位空缺公告欄的方式，讓員工自己去申請晉升或組織內(nèi)部調(diào)動的機會。陶氏化學(xué)公司通過采取這種措施，將自己的員工流動率降低了一半。
同樣，這一點上，麥肯錫的做法也給了我們一點啟發(fā)：麥肯錫在安排咨詢?nèi)藛T的工作時，就不會完全按照咨詢?nèi)藛T個人的偏好來安排他們參與什么項目，最終的資源分配決策由一位資深合伙人做出，此人會平衡組織和員工個人的偏好，然后選擇一種最有利于開發(fā)咨詢?nèi)藛T的技能的工作任務(wù)安排方式。